Восьмиступенчатая модель переговорного процесса:
«1. Поиск арены переговоров.
2. Составление повестки дня и определение вопросов для обсуждения.
3. Установление максимальных границ обсуждаемых вопросов.
4. Сужение разногласий.
5. Подготовка к заключению сделки.
6. Заключение сделки.
7. Ритуальное подтверждение.
8. Реализация соглашения».
Переговоры: Полный курс / Гэвин Кеннеди; Пер. с англ. 3-е изд. М.: Альпина Паблишер; 2013. С. 35.
Количество ступеней или этапов является примерным. Как правило, переговорам предшествует длительная подготовительная работа. Чем более качественно подготовлены документы по теме переговоров, тем более вероятен положительный исход.
5 (пять) правил А. А.Добровинского по ведению переговоров
Источник: Добровинский А. А. Переговоры как искусство. Профессиональные секреты звездного адвоката. М: Эксмо, 2020. URL: http://surl.li/ablum (дата обращения: 01.06.20).
Благодарю И.Л. Викентьева за рекомендованный источник.
«ПРАВИЛО № 1. Вы с командой переговорщиков должны создать впечатление единого фронта и выработать общую стратегию. Не ссорьтесь и не пререкайтесь друг с другом. Все возражения и претензии могут быть высказаны в перерыве, в кулуарах, у себя в офисе».
«ПРАВИЛО № 2. В ходе переговоров проявите максимальную заинтересованность процессом.
Не отвлекайтесь на посторонние вещи, уберите подальше гаджеты.
Когда вы сидите на важной встрече и раздаются звонки трех-четырех телефонов подряд, это полный провал переговоров. Вам просто некогда будет услышать друг друга».
ПРАВИЛО № 3. «Подчеркните, что решение принимаете не вы. Спонтанный ответ давать не советую. Выйти из этого тупика потом психологически сложно — потому что вы уже дали согласие, пожали руки участникам переговорного процесса. Надо оставить себе пространство для маневра. Зачем сразу говорить „да“, если можно это сделать через несколько дней. Уже в полной уверенности в правильности своего выбора».
АНТИПРИМЕР. Стратегически выгодно иметь заранее согласованные расширенные полномочия на быстрое принятие решения, если оно заведомо находится в рамках интересов переговорщиков (чтобы оппоненты не передумали). Для этого должен быть не только план «А», но и планы «Б», «В» и «Г».
Источник: собственный опыт.
ТЕЗИС О НЕОБХОДИМОСТИ ИМЕТЬ НЕ ОДНУ, А ДИАПАЗОН ПОЗИЦИЙ НА ПЕРЕГОВОРАХ:
«... для переговорщиков нормой является определение не одной-единственной позиции, а целого диапазона позиций. Некоторые критики „позиционного торга“ не могут уловить разницы между демонстрацией участником переговоров четко зафиксированной неизменной позиции и стандартным диапазоном позиций, которые занимает, часто совершенно открыто, большинство переговорщиков. Само использование в речи таких слов, как „альтернативная позиция“ или „позиция для отступления“, лишний раз подчеркивает, что переговорщики мыслят в рамках определенного диапазона. Те, кто демонстрирует неизменность позиции, среди них редкость».
Переговоры: Полный курс / Гэвин Кеннеди; Пер. с англ. 3-е изд. М.: Альпина Паблишер; 2013. С. 61.
ПРАВИЛО № 4. «Полностью отключите эмоции. Эмоциям не место в деловых переговорах. Никакого алкоголя ни до, ни во время, ни после встречи. Составьте подробный план. Когда что-то написано на бумаге и понятно, что ты хочешь сказать в следующий момент, когда идешь по плану как по сценарию — тогда включается железная логика, а чувства уходят на второй план. Ну, и, конечно, не заводите служебных романов».
А) Если переговоры переходят на нейтральной стороне (например, в кафе за чашкой кофе), выгодно взять инициативу в свои руки. Самый простой способ это сделать —безапелляционно оплатить заказ за обе стороны.
Б) В некоторых западных странах запрет на «служебные романы» прописан в корпоративных этических кодексах.
ПРАВИЛО № 5. «Попробуйте взглянуть на мир глазами близкого человека. Очень часто мы говорим со своей женой или мужем исходя только из собственных интересов. Но чтобы доказать что-то, мы, как говорят французы, должны влезть в тапочки того, кто сидит напротив. И вести диалог с любовью и открытым сердцем.
Вывод: чем больше участников переговорного процесса, тем более жесткими должны быть правила и четким — сценарий переговоров».
Ещё один приём — предложить оппоненту не один — два, а множество вариантов решения.
При таком подходе, как правило, срабатывает закон необходимого разнообразия по Уильяму Эшби.
Один из распространенных приёмов, используемых при ведении переговоров, их затягивание. Цели при этом могут преследоваться самые разные — от получения консультаций и указаний до оттягивания подписания итогового документа. Тактика «затягивания» переговоров использовалась советской делегацией на переговорах при подписании Брестского мира в 1918 году.
ПРИМЕР ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСУРСА ВРЕМЕНИ НА ПЕРЕГОВОРАХ:
«По предмету — как избегать ловушек — у меня были очень хорошие учителя. Один из них был богатейшим человеком Европы. Это известный банкир в Швейцарии, я был в свое время его адвокатом. И как-то сопровождал на переговорах. Они шли крайне жестко, но, когда стороны уже почти обо всем договорились, банкир вдруг сказал: „Прежде чем дать согласие, я должен посоветоваться с акционерами“.
Помню, меня тогда это совершенно потрясло. Все засмеялись, потому что понимали: он единоличный „владелец заводов, газет, пароходов“. И тогда сидящий напротив человек спросил: „Брюс, а кто у вас в компании акционер?“ „У меня есть жена, и я должен с ней посоветоваться“. Такое оттягивание результата, демонстрация того, что ты не конечная стадия принятия решений, помогает, потому что исключает малейшее нарушение ваших интересов.
Вообще никогда не надо сразу говорить „да“. и моментально принимать решение — нужно взять тайм-аут на его обдумывание. Ты можешь быть тысячу раз прав, но существует миллион невидимых глазу нюансов. Надо остаться без лишних свидетелей, обсудить все выгоды с экспертами».
Источник: Добровинский А. А. Там же.
Высказанная рекомендация — не универсальная. Иногда надо действовать быстро. Иногда — очень быстро. Вариант быстродействия необходимо продумывать заранее. Прежде всего, определив объемы полномочий переговорщика в различных ситуациях.
При ведении международных переговоров полезно знать основные национальные особенности партнеров
АМЕРИКАНСКИЙ СТИЛЬ: «Для американцев остро стоит проблема „внутренних переговоров“ между различными ведомствами, но, после того, как позиция согласована, члены американской делегации независимы в принятии решений.
На переговорах американцы концентрируют внимание на конкретной ключевой проблеме, стремясь выявить и обсудить не только общие возможные подходы к ее решению, но и детали, связанные с выполнением предварительных договоренностей. [...] Предпочитают индуктивный тип аргументации, причинно-следственные аргументы, предполагающий вывод заключения на основе фактического доказательства. В общении американский переговорщик предпочитает неформальные отношения, менее склонен следовать этапам переговоров, демократизм проявляется в отказе от строгого следования протоколу».
НЕМЕЦКИЙ СТИЛЬ: «На переговорах немцы систематичны и предпочитают обсуждать вопросы в строгом соответствии с согласованной заранее повесткой дня, последовательно, один за другим, тщательно рассматривая все детали и подробности. На переговорах сразу „берут быка за рога“, как правило, начинают с главного вопроса повестки дня переговоров. Ведут переговоры, проявляя пристрастие к точности, пунктуальности, строгой регламентации поведения. [...]
Немцы, как правило, очень серьезно относятся к переговорам, не приёмлют юмора и шуток в процессе их проведения. Предпочитают дедуктивный тип аргументации, основанный на том, что исходной точкой служит некий принцип, а доказательство строится как демонстрация применения этого принципа, что является типичным для традиций римского права. [...] Как правило, немцы не подписывают соглашение, если не получают исчерпывающих гарантий их выполнения. Чрезвычайно точны и скрупулезны в выполнении достигнутых соглашений и этого же требуют от своих партнеров».
АНГЛИЙСКИЙ СТИЛЬ: «Английский переговорщик меньше внимания уделяет вопросам подготовки к переговорам. Англичане полагают, что в зависимости от позиции партнера на самих переговорах и будет найдено наилучшее решение. [...]
При всей своей приветливости и доброжелательности английские представители на переговорах абсолютно непоколебимы во всем, что касается соблюдения правил, а тем более законов. [...]
Традиционным для англичан является умение избегать острых углов. Поэтому они избегают категоричных утверждений или отрицаний. Любимые выражения англичан — «мне кажется», «я думаю», «я полагаю», «возможно, я не прав» характеризуют склонность англичан по возможности не давать однозначных ответов «да» и «нет».
ФРАНЦУЗСКИЙ СТИЛЬ: «Французы тщательно готовятся к переговорам. Пунктуальность рассматривается как проявление вежливости. Однако общее правило таково: чем выше статус гостя, тем большее опоздание допускается. [...] Как и немцы, предпочитают дедуктивный тип аргументации. [...] При ведении переговоров осторожны, не любят торговаться, не выносят давления.»
ЯПОНСКИЙ СТИЛЬ: «Японцы умеют слушать партнера, демонстрируют внимание, поощряя собеседника высказываться. Европейцы нередко интерпретируют эту манеру японцев как выражение согласия с излагаемой точкой зрения. На самом деле, предельно учтивое внимание, согласное кивание головой, японское «хай» — «да», вовсе не означает согласия. Это всего на всего подтверждение того, что сказанное услышано или понято. На угрозы, как правило, не реагируют [...]
Слово «нет» практически отсутствует в лексиконе японских переговорщиков. Это не значит, что японец не может отказать, просто отказ не принято выражать прямо, чтобы не огорчать собеседника. [...]
В практике переговоров известны случаи неадекватно высоких в материальном плане компенсаций с японской стороны тех или иных накладок в выполнении ею взятых на себя обязательств во имя так называемого «сохранения лица». Японцам свойственна аккуратность, обязательность, точность, выполнение обещаний. Механизм принятия решений отличается высокой степенью согласований и утверждений, что нередко ведет к затягиванию переговоров. Большое значение придается консенсусу среди участников переговоров, в том числе и в своей делегации.»
КИТАЙСКИЙ СТИЛЬ: «Большое внимание китайские переговорщики уделяют внешнему виду партнеров, манере поведения, предпочитая устанавливать контакты с партнерами более высокого социального статуса или должностного положения. Так же как и японские переговорщики, китайцы проповедуют на переговорах „дух дружбы“, приветствуют знаки симпатии китайской стороне. Китайцы предпочитают стратегию торга и тактику „ухода“, предпочитая, чтобы партнер первым „открывал карты“, редко меняют первоначальную позицию и, как правило, на уступки идут только под угрозой тупика или срыва переговоров.
Процесс принятие решения схож с японским. Как правило, китайская делегация не самостоятельна в принятии решения, почти всегда требуется согласование и одобрение принятого решения центром. Но принятые и согласованные договоренности китайская сторона соблюдает».
АРАБСКИЙ СТИЛЬ: «Арабы предпочитают торг за столом переговоров, умеют и любят торговаться долго и основательно. На переговорах с арабами поэтому практически нет смысла планировать, а уж тем более информировать арабскую сторону о точно ограниченном периоде времени, который вы задумали потратить на выработку договоренностей. Это может вызвать негативную реакцию, а порою и быть воспринято как оскорбление. [...]
В ходе дискуссий эмоциональны, не любят открытой критики в свой адрес, неприятные факты необходимо преподносить в форме, ни в коем случае не затрагивающие национальное достоинство [...]
Восточную вежливость арабов не стоит воспринимать как согласие с вашей точкой зрения. В тоже время уклончивую реакцию на ваше предложение не стоит воспринимать как отказ от предложения».
Шеретов С.Г., Ведение переговоров: Учебное пособие. Алматы: Издательство «Юрист», 2008. С. 67-74.
Дополнительные возможности:
1) ВИДЕО: ТРИЗ: ВЫЯВЛЕНИЕ и РАЗРЕШЕНИЕ ПРОТИВОРЕЧИЙ
