«Что, если мой бизнес развалится? Как перестать контролировать всё и вся?» Эти вопросы мучают многих начинающих предпринимателей. Я тоже была в таком состоянии. Меня зовут Алена Соболева, и я — основатель бренда детской одежды «Совалина». Я хочу поделиться своим опытом, как я справлялась с гиперответственностью и вышла из операционки.

Страх делегирования: из моего опыта

Несколько лет назад в моей голове часто возникали мысли: «Как доверить сотрудникам дела, если они не умеют делать так, как я? Вдруг они ошибутся и разрушат бизнес?» Это типичный страх многих людей моего поколения, детей 90-х. Нас учили: «Хочешь сделать хорошо — сделай сам». Этот принцип работал, пока я управляла небольшим бизнесом, но когда он начал расти, всё усложнилось.

Как отпустить контроль и не сойти с ума?

В моем случае и в случае многих людей, которых я знаю лично все это решалось перегрузом. В какой-то момент слишком много задач, слишком много действий, слишком мало времени в сутках.

Представьте: вы нанимаете сотрудника и поручаете ему не просто поливать цветы в офисе, а принимать важные решения — что-то закупать, как продавать и по какой цене. Страшно, правда? Я тоже боялась, но оказалось, что это единственный путь, если вы хотите расти и не выгореть. Здесь в дело вступают такие понятия, как делегирование и контроль, которые поначалу кажутся пугающими и сложными. Методик много, и теоретически они все понятны. Но как применить их на практике?

Наступает момент «либо делегируй, либо сдавайся»

Долгое время я пыталась успевать всё сама. Но в какой-то момент задач стало так много, что времени и сил уже не хватало. Пришлось выбирать: либо сокращать деятельность, либо, стиснув зубы, нанимать людей, доверять им задачи, позволять им ошибаться и принимать собственные решения и с удивлением понять, что их видение иногда даже круче своего собственного, и это тоже здорово. Да, в этом процессе было много эмоций — от гнева до принятия. Но я поняла, что самое важное — сосредоточиться на результате, а не на том, как именно он достигается. Мне нужен результат, и он может быть достигнут способом, который удобен человеку.

Что произошло, когда я начала нанимать специалистов?

После того, как я отпустила свой страх и начала нанимать людей, которые в чем-то сильнее меня, бизнес начал расти. Да, это было некомфортно. Когда ты одна, ты — самая умная. Но за статус «самой умной» приходится платить бессонными ночами и сломанной нервной системой. Когда я поняла, что больше не готова расплачиваться своим здоровьем за этот статус, я стала нанимать крутых специалистов, и это дало мощный толчок к развитию.

Что происходит, когда доверяешь профессионалам?

Теперь у меня команда, которая иногда умеет решать сложные задачи лучше меня. Делегировать им — одно удовольствие, потому что я вижу, как они успешно справляются с задачами из серии «Миссия невыполнима». Но, конечно, были и ошибки, и проблемы. Не с каждым человеком удается открыть «новые горизонты», иногда это «геморой». Но в итоге, когда ты находишь «своих» людей, всё начинает складываться.

И ещё один важный момент: иногда «своего» человека ищешь годами. Например, дизайнера мы искали четыре года! Перепробовали множество специалистов, кого-то пришлось уволить, на эксперименты потратили прилично денег. Но зато нашли того самого!) Есть даже «проклятые» должности, куда мы до сих пор не можем найти постоянного сотрудника. В общем, собрать команду даже из 10 человек — задача не из быстрых, но вполне решаемая, если заниматься ей серьёзно. Конечно, увольнять людей — это неприятно, но не всегда удаётся с первого раза найти «того самого».

Кстати, значительно сократить затраты и упростить процесс нам помогли грамотные кадровики. В Иваново мы нашли агентство, и ребята подбирают сотрудников в штат. Две позиции они закрыли всего за неделю, и с первого же раза — люди оказались просто супер! Теперь я понимаю: лучше один раз заплатить профессиональному кадровику, чем бесконечно перебирать людей «опытным» путём.

Свобода и доверие: ключ к выходу из операционки

Для меня настоящая свобода в бизнесе наступила, когда я перестала стремиться быть самой умной и начала доверять своим сотрудникам. Да, это риск. Да, люди могут ошибаться, а иногда и уходить. Но, как говорится, «кто не рискует, тот не пьёт шампанского». Со временем я убедилась, что моя команда — это моя сила. И когда я дала им свободу, они вернули её мне.

Сейчас даже сами сотрудники начали нанимать себе подчинённых, потому что сами не справляются с задачами. Они проходят тот же путь, что и я когда-то, — от страха довериться до понимания, что это необходимо. И знаешь, когда я вижу, как они растут и развиваются, как начинают делегировать и расслабляться, это приносит огромное удовлетворение.

Итог: Отпустить иллюзию контроля — залог роста

Что я поняла за эти годы? Самое сложное — распрощаться с иллюзией, что ты знаешь всё лучше всех. Когда я и моя команда перестали стремиться к идеалу, мы стали расти быстрее. Да, ошибки неизбежны, но они становятся уроками. Мир не рушится и бизнес тоже. Не существует людей, которые бы мыслили, как я, которые бы повторяли мои действия,  которые бы знали все, а желательно еще лучше, чем я. Потому что каждый бизнес уникален. Уникален каждый отдел, руководитель отдела, сотрудник. Мы научились нанимать людей по их качествам и навыкам, и оказалось, что обучить их всему остальному вполне возможно.

Когда мы смирились с тем, что мы будем обучать, дела пошли лучше. На обучение мы выделяем разное количество времени в зависимости от задач сотрудника: от месяца до года. В итоге результат классный и зачастую превосходит всевозможные ожидания.

Теперь я знаю: если довериться команде и сосредоточиться на результате, а не на процессе, можно добиться гораздо большего, чем если пытаться всё контролировать. Подумайте, что для вас важно? Чтобы сотрудник достигал результата или, чтобы он действовал, как вы? Когда я поняла, что мне важен результат, я перестала тотально контролировать. Мы просто договаривались о цели, к которой мы идем и какой результат нам нужен. И ребята сами, исходя из своих сильных сторон, подбирали методы решения данной задачи. Мы до сих пор смеемся с финансовым директором над одним случаем. Однажды я ей жестко и ультимативно говорила, как правильно работать с ценами. Она мне недавно призналась, что соглашалась со мной и якобы делала, как я говорю, но на самом деле она делала все по своей стратегии. Ее стратегия оказалась очень крутая. Мы выросли и заработали. Когда я поняла эту историю, я дала ей премию. Я считаю, что она огромная молодец. Также у нас есть директор по продукту и у нее есть своя линия, которая очень крутая и правильная. Благодаря ей изменился визуал компании, изменилось качество контента, к нам начали больше тянуться люди. И я думаю, что это все потому, что она работает по своей стратегии, а не четко по моей указке.

Это и есть путь к настоящей свободе предпринимателя — когда ты можешь спокойно уйти в отпуск, зная, что бизнес в надёжных руках.

В комментариях к посту с этим скрином начали хейтить делегирование и замов, однако как часто бывает - есть "но", за и против. В чём авторы ошибаются и как по моему личному опыту выглядит работа с хорошим заместителем.

Сначала оригинальный пост:

Я бы начал не по порядку, а по важности. Артём у нас, похоже, типичный либерал, у которого "всё плохо" )) На самом деле у него в комменте описана чистая и влажная фантазия о розовых коррупционных кричащих пони в Мордоре ))

На практике всё категорически не так. Т.е. однозначно, где-то бывают проблемы из-за некомпетентного начальника, где-то из-за криков, где-то из-за взяток. Но сильно не везде и не всегда.

Кроме того, Артём радостно вносит нам взаимоисключающие параграфы - Ярик пишет про "грамотного заместителя", а Артём про "причину 60% проблем". Сорян, но - как грамотный заместитель может быть причиной проблем? Даже если начальник тупой имбецил, но по исходному комменту Ярика - он только получает з/п, а работает грамотный (двойное подчёркивание) зам. Сорян, Артём.

Далее пара примеров.

1) Как то общался я в одном регионе с местными строителями по рабочим моментам командировки. Они попросили консультативной помощи по одному вопросу, у меня время свободное - пару часов, это важно - есть, говорю, ок, давайте встретимся и поговорим. Безвозмездно, просто потому что время есть, почему бы не помочь хорошим людям. Они говорят - надо сходить к нашему (региональному) министру по строительству. Я такой, ну, ок. Приезжаю в здание администрации, встречают местные, приводят к министру.

Там такая типичная "тётя чиновник", примерно как на фото.

Рассаживаются в кабинете министра её зам, начальник отдела, юрист, ещё кто-то. Тёте представляют меня (вот эксперт такой-то, у нас тут в командировке, попросили проконсультировать, он согласился помочь). Тётя начинает всех местных кошмарить: строители работают плохо, проверяющие работают плохо, юристы вообще неграмотные, почему суд проиграли и т.д. Потом руководящим не предусматривающим отказов голосом поручает предоставить мне все материалы, и чтобы я весь день (помните про пару часов) их изучал и выдал решение. Бесплатно, кстати.

Ну, благо я не первый день работаю и общаюсь с чиновниками всякого уровня, поэтому почти сразу понял суть. Тётю назначили министром то ли за красивый макияж, то ли за узорную кофточку, она ходит на всякие мероприятия и совещания, важно надувает там щёки, а всю работу фактически тянут замы и прочие сотрудники. Поэтому просто сижу, иногда киваю и поддакиваю. Как и все остальные ))

После совещания выходим из кабинета министра. У местных лица "ну, что сказать, приходится с "этим" работать". Зам извиняется, мол, назначен такой министр, приходится мириться. Потом мы с юристом и замом проходим в его кабинет, где продуктивно работаем минут 40: я изучаю не все документы, а только те, которые нужно. Даю нужные рекомендации, люди их записывают и мы расходимся. Проблему они по моим рекомендациям в итоге решили.

2) Территориальное управление федерального госоргана. Очень крутого. Просто хайлевел. У них по отдельному направлению работа устроена так: есть зам, есть планёрки каждый понедельник. На планёрке зам докладывает 4 пункта: А) что по его направлению было сделано на прошлой неделе, Б) какие были проблемы и как их решали, В) что планируется на этой неделе, Г) какие проблемы возможны, как их планируется решать и нужна ли помощь руководителя. Чаще всего доклад занимает от 7 до 15 минут. Раз в неделю, напомню.

Руководитель в остальное время в работу зама практически не лезет, только иногда по необходимости, например, в части взаимодействия с ЛПР - обычно в госорганах принято руководителю общаться с руководителем, а если зам с главным - то это немного некомильфо, хотя возможно. Но есть разные нюансы "негласного" этикета чиновников, сейчас не об этом.

В общем, система так работала 5 лет без всяких проблем. Причём зам не мог подсидеть руководителя (т.к. знал только одно направление, а в других был слаб), ну и руководителю не было смысла менять зама. Когда тот ушёл (в связи с переездом в другой регион и его очень уговаривали остаться), направление сильно просело, т.к. руководителю пришлось всё тянуть самому, пока не нашли замену. Заму, кстати, предлагали "подтянуть" его по другим направлениям, чтобы он мог возглавить терорган в другом регионе, но он не захотел.

Ярик тоже, конечно, не прав. Действительно, как отметили в комментариях к оригинальному посту, если прямо всё отдать заму, то у него может возникнуть мысль подсидеть начальника. Поэтому на практике замам отдают далеко не всё. Даже когда инвестор учреждает компанию и назначает там гендиректора - даже в этом случае, гендиректор не может "всё" в этой компании.

У меня есть несколько знакомых бизнесменов, которые по сути являются инвесторами. Т.е. они когда-то основали бизнес(ы), раскрутили, наладили работу, а сейчас поставили туда директоров, а сами живут в тропиках, периодически получая дивиденды. Так даже у них всё равно постоянно "рука на пульсе". Организовано всё по-разному. У одного это минимальный, но ежедневный отчёт в смартфоне. У другого ежемесячные зумы. У третьего ещё как-то, но никто не оставляет "всё" на самотёк "заместителю". Потому что так и вправду бизнеса можно лишиться.

С другой стороны, знаю несколько историй, когда человек на удалёнке, упрощённо говоря, без малейших знаний и опыта находил работу за (условно) 100 тыщ, перенанимал специалиста за 50 тыщ, тот всё делал, а наш герой только передавал задачи и их решение, получал и делил деньги ))

Ещё один момент - конечно, зам может уйти и создать свою компанию с карточными играми и гулящими девками. И порой так и происходит. Но от этого застраховаться почти невозможно, поэтому создаются какие-то защитные механизмы (например, закупом занимается коммерческий директор, а база покупателей у исполнительного директора), а в остальном - риск пишем в уме и работаем дальше.

PS: ещё отмечу, что всё написанное можно отнести к абсолютно любой стране.

Работаю с предпринимателями. Компании 5-10 человек. Что-то там делают.
Вопрос такой - устал работать, за всеми следить, хочу систематизации и выйти из операционки.
Рассказываю как это сделать.
Уходят внедрять.
Возвращается. У меня бунт! Некоторые сотрудник восстали. Их всё устраивало, ругаются, говорят, что ты начинаешь всё же нормально работали.
А я и забыл как происходит этот "щелчок". Для меня это уже навык - менять порядки.
Ну чтож.
Менеджерами не рождаются, всему в этом деле можно научиться. А если мечтаешь выйти из операционки, то нужно:
- уметь строить договорённости
- уметь пере-строить договоренности с сотрудниками
- уметь контролировать исполнение

Наверное, следующие консультации начнём с построения ролевой модели "начальник-подчиненный", а не барин/холоп, во что скатываются многие.

Потом натренирую вести диалог, формировать договоренности и давать поручения.

Потом научу как контролировать исполнение.

Кажется, что должно хватить.

Как считаете, правильно я думаю?