IT - Менеджмент

Вам знакома ситуация, когда руководитель ставит задачу одним образом, а сотрудник решает её совсем по-другому? А в итоге оказывается, что этот «неправильный» подход работает лучше?

С одной стороны, это классический пример, где инициативность и креативность сотрудника играют ключевую роль. Человек не просто выполняет задачу «как сказали», а думает о конечной цели и ищет оптимальное решение. Такие сотрудники — на вес золота.

С другой стороны, возникают вопросы:
— Почему сотрудник не обсудил альтернативу до начала работы?
— Означает ли это, что руководитель недостаточно проработал задачу или не объяснил её сути?
— Как на это реагировать: поощрять или требовать чёткого следования инструкциям?

Что это говорит о культуре команды

В здоровой культуре:

— Руководитель принимает, что он не всегда знает лучше. Его задача — задавать направление, а не диктовать детали.
— Сотрудник не боится предложить другой подход, потому что знает: его услышат и это не будет воспринято как саботаж.
— Ошибки — это нормально. Даже если решение сотрудника не сработает, команда делает выводы, а не ищет виноватого.

Что стоит учесть

Коммуникация важнее, чем решение. Если сотрудник уверен в своём подходе, стоит обсудить это с руководителем. Совместное принятие решения укрепляет доверие.

Роли и зоны ответственности. Руководитель отвечает за результат, а сотрудник — за выполнение задачи. Если сотрудник действует в одиночку, он частично берёт на себя ответственность за успех или провал.

Поощрение инициативы. Такой кейс — шанс укрепить культуру открытого обсуждения идей и показать, что лучшие решения важнее иерархии.

Такие ситуации — это тест на зрелость команды. Зрелый руководитель признает ценность альтернативного подхода и обсудит, как улучшить взаимодействие в будущем. Зрелый сотрудник поймёт, что инициативу лучше озвучивать до реализации.

В итоге: если результат лучше, чем планировалось, все выигрывают. А если и возникли недочёты, это повод для роста.

Всё так просто или не совсем?

Подписывайтесь на мой телеграм-канал — там я делюсь инсайтами из мира IT, размышлениями о кадровых проблемах, кейсами и советами по развитию компетенций для IT-специалистов и менеджеров.

Менталисты — одни из самых завораживающих фокусников. Они создают иллюзию, будто читают мысли, управляют поведением людей и предугадывают их действия. Но ментализм — это не магия. За «трюками» специалистов стоит колоссальная подготовка, расчёты и математически выверенные сценарии. Во многом это похоже на проектирование и разработку программных продуктов, где тщательное планирование и инженерное мастерство приводят к впечатляющим пользователей результатам.

Вот лишь несколько примеров, которые подтверждают эту мысль.

1. Менталисты: тщательно изучают аудиторию, запоминают детали и предсказывают поведение, основываясь на статистике.

Spotify: создаёт ощущение, что он «читает» мысли, предлагая плейлисты, идеально соответствующие вашему настроению. За этим стоит анализ огромного количества данных: историй прослушивания, временных паттернов и даже демографических характеристик. Алгоритмы «предсказаний» Spotify построены на тщательно натренированных моделях машинного обучения.

2. Менталисты: с помощью подготовки, анализа и понимания психологии «заставляют» зрителей совершить нужное действие — причём делают это максимально незаметно.

Amazon: использует стратегию «одного клика», при которой кнопка «Купить сейчас» выделяется за счёт цвета и расположения. Для пользователя всё выглядит просто и удобно. Однако со стороны компании за этим скрывается глубокая проработка: минимизация препятствий (нет необходимости подтверждать заказ), автоматическое сохранение платёжных данных и, как результат, большее количество импульсивных покупок.

Лучшие продукты делают так, чтобы пользователи стремились совершить целевое действие. Важно, чтобы в моменте не чувствовались манипуляция и влияние извне, у пользователя должно создаваться впечатление, что решение он принимает сам. Чтобы результат был действительно успешным, требуется тщательное тестирование текстов, кнопок и сценариев.

3. Менталисты: подбирают подходящий момент, когда их «трюк» вызовёт у зрителя восторг.

Apple: достигает «вау-эффекта» за счёт инноваций, меняющих повседневные сценарии использования. Компания внедрила в iPhone X технологию Face ID. Пользователи испытывали удивление, видя, как быстро и точно смартфон может разблокироваться «просто по взгляду». На деле же это работа сложных нейросетей и инфракрасных камер, которые за миллисекунды обрабатывают тысячи точек на лице человека.

4. Менталисты: показывают только финальное действие, скрывая процесс, который вёл к результату.

Tesla Autopilot: создаёт иллюзию, что автомобиль без усилий передвигается самостоятельно. Но в реальности за этим стоит мощная инфраструктура: десятки камер, датчики, система глубокого обучения, масса обработанных тренировочных данных и постоянные обновления прошивок.

Сочетание инновационных технологий, продуманного и чётко выверенного дизайна, эмпатии и основ психологии — всё это и есть вершина искусства в проектировании и разработке продуктов. Ну и, конечно, без щепотки магии здесь тоже не обойтись.

Подписывайтесь на мой телеграм-канал — там я делюсь инсайтами из мира IT, размышлениями о кадровых проблемах, кейсами и советами по развитию компетенций для IT-специалистов и менеджеров.

Совещания — это инструмент, который должен создавать ценность. Но, к сожалению, часто они превращаются в ритуал, который высасывает время и силы, почти любой вопрос приводит к инстинктивному желанию собрать совещание.

Проблема в том, что со временем мы теряем «нюх» на плохие совещания. Это похоже на химика, который так привыкает к процессу приготовления препаратов, что перестает их тестировать — и брак становится неизбежным.

Так как же понять, что ваше совещание принесло пользу, а не стало еще одним пылесосом времени? Предлагаю использовать простую «лакмусовую бумажку»: сравните состояние информационного поля до и после встречи.

На пальцах

Плохое совещание: собрались, выслушали всех, кто знает что-то о проблеме, пожали плечами, разошлись. Итог: информационное поле не изменилось, никакой ценности создано не было.

Хорошее совещание: собрались, обозначили проблему, выработали как минимум одну гипотезу, как ее решить, или сразу нашли решение. Информационное поле изменилось, появился следующий шаг.

Эти примеры — крайности, но их полезно держать в голове, чтобы настроить радар на пользу, а не на рутину.

Что отличает успешное совещание?

Опираясь на исследования и практики эффективных команд, можно выделить несколько критериев:

Четкая цель. Каждое совещание должно начинаться с понимания: зачем мы здесь? Хотите решить проблему, синхронизироваться, утвердить план? Если цели нет, совещание лишено смысла.

Ограниченное количество участников. Как говорит Джефф Безос, если на совещании нужно больше двух пицц, чтобы всех накормить, значит, участников слишком много. Включайте только тех, кто действительно может повлиять на результат.

Фокус на результате. У совещания должен быть измеримый выход: решение, гипотеза, назначение ответственного или хотя бы четкий следующий шаг. Если ничего из этого нет, вы только что потеряли время.

Регламент и контроль времени. Без четкого времени встречи превращаются в бесконечные разговоры «ни о чем». Таймбоксинг — ваш лучший друг.

Подготовка. Каждый участник должен приходить на встречу готовым. Нет ничего хуже, чем час разогрева на тему «а что там вообще происходит?».

Прозрачная фиксация итогов. Все решения, задачи и ответы фиксируются. Это исключает хаос, позволяет команде двигаться дальше, а не «договариваться заново» через неделю.

Совещание без результата — это преступление против времени

Ненужные совещания — это не просто потеря времени, это — деморализация команды. Каждый из нас, хотя бы раз в жизни, выходил из встречи с ощущением: «Зачем я там вообще был?». Это чувство размывает фокус, убивает мотивацию и формирует культуру безответственности.

Эта история имеет накопительный эффект: чем больше неэффективных встреч вы проводите, тем меньше времени остается на реальную деятельность. Постепенно ощущение усталости накапливается, а измотанность становится нормой. В итоге вместо фокуса на ключевых задачах вся команда теряет энергию на бессмысленные обсуждения. Даже самые замотивированные люди начинают работать медленнее, превращаясь в «улиток», неспособных двигаться вперед с прежним драйвом. Так культура продуктивности уступает место культуре стагнации.

Каждое совещание — это тест. Посмотрите на него критически: изменилось ли состояние информационного поля? Если нет, вы что-то делаете не так. Настраивайте свои форматы, задавайте вопросы, обостряйте фокус на цели. Помните: совещания — это инструмент, а не самоцель.

А как вы оцениваете эффективность ваших встреч?

Подписывайтесь на мой телеграм-канал — там я делюсь инсайтами из мира IT, размышлениями о кадровых проблемах, кейсами и советами по развитию компетенций для IT-специалистов и менеджеров.

Один мой знакомый, который работал шеф-поваром в ресторанах Москвы, рассказал такую историю. Работал он как-то в одном солидном заведении, и вот в зале установили огромный аквариум с живыми морепродуктами. Что должно быть в таком аквариуме? Конечно, живой камчатский краб.

Аквариум установили, краба запустили. Сидящая в ресторане компания немедленно провозглашает: «Хотим краба!». На кухне паника: технологической карты (а это — точнейшая инструкция, как приготовить блюдо) пока нет. Повара в ступоре, су-шеф в шоке, управляющий гневно на всех орет и пьет что-то горючее. Мой приятель звонит  бренд-шефу сети:

— Почему техкарту не прислали? У нас гости заказывают краба, а как его готовить — непонятно…
— Ну ты же краба на пару можешь сварить?
— Могу.
— Вот и вари сейчас. А техкарту мы дошлем.

Краба сварили, гости довольны, управляющий успокоился, кухня работает дальше. Репутация ресторана спасена.

Эта история напомнила мне, как в IT некоторые команды ставят процессы превыше результата. Процессы, конечно, нужны: они упрощают жизнь разработчикам, позволяют избегать ошибок. Но когда запрос бизнеса ясен — результат всегда важнее процесса.

Например, бизнес приходит и говорит:
— Нам нужна моментальная генерация поздравительной открытки с цветочком, нарисованным ИИ, и поздравлением.

А команда разработки отвечает:
— Здорово, у нас есть очень классный процесс, идите по нему: напишите нормальную постановку (задачи), укажите какие именно ИИ должны генерить картинку и текст, опишите что делать, если текст не сгенерируется…

Для сложных запросов это оправданно: нужно учесть много деталей, риски, интеграции. Но когда запрос прост и понятен, и твоей экспертизы достаточно, чтобы просто «приготовить краба», следование процессу может привести к разочарованию бизнеса.

Если клиент хочет краба, и вы знаете, как его варить — не тяните с процессом: варите сразу. В противном случае клиент, как тот краб, уползет — только уже из ваших рук.

Подписывайтесь на мой телеграм-канал. Там я делюсь инсайтами из мира IT, размышлениями о кадровых проблемах, кейсами и советами по развитию компетенций для IT-специалистов и менеджеров. Никакого информационного шума: говорю только о том, в чём разбираюсь и что хорошо обдумал. Не стесняюсь критиковать привычные методы работы и управления — и вы не стесняйтесь.

Может ли оркестр играть без дирижера? Как ни странно, может. Ведь каждый музыкант в составе оркестра — профессионал. Он сам великолепно играет на своем инструменте. Хотя со стороны мы видим, что дирижер машет палочкой и задает общий ритм, чтобы много людей играли, не сбиваясь.

На самом деле дирижер, конечно, нужен не только для этого. Его влияние не только на самих музыкантов, но и на слушателей — гораздо глубже. Дирижер меняет ваш опыт прослушивания.

Даже когда оркестр играет всем известную классику, дирижер вносит многое в то, как оркестр это произведение подаст. У одного дирижера оно начнется медленно, будет набирать обороты, раскручиваться как маховик и стремительно закончится. У другого то же самое произведение будут играть в ровном темпе. У третьего здесь струнные будут звучать громче, здесь барабаны потише, а потом духовые вступят с небольшим запозданием. Согласитесь, финальное впечатление от этих трех прослушиваний будет кардинально отличаться: ноты вроде одни и те же, а звучит совершенно по-разному.

Руководитель команды — тот же дирижер. Оркестр будет действовать вслед за вашей палочкой — административными полномочиями. Но чтобы действительно влиять на результат, формируя уникальный опыт и создавая новые впечатления, одного взмаха палочкой недостаточно. Как и у дирижера, у вас должен быть набор инструментов, стиль, взгляд на развитие команды и понимание бизнес-целей.

В конце концов хорошему менеджеру и палочка оказывается не нужна.

Подписывайтесь на мой телеграм-канал. Там я делюсь инсайтами из мира IT, размышлениями о кадровых проблемах, кейсами и советами по развитию компетенций для IT-специалистов и менеджеров. Никакого информационного шума: говорю только о том, в чём разбираюсь и что хорошо обдумал. Не стесняюсь критиковать привычные методы работы и управления — и вы не стесняйтесь.