Очередная сова-менеджер
Изменить в youtube установку паузы - воспроизведения клавишу пробел (space) на Л (k)? И, да, я знаю что это не вчера случилось...
Изменить в youtube установку паузы - воспроизведения клавишу пробел (space) на Л (k)? И, да, я знаю что это не вчера случилось...
Фрагмент закрытого ивента для резидентов клуба Reforma, из которого вы узнаете как Refocus запускали бизнес в Индонезии ничего не понимая про рынок. Наделали кучу ошибок. И как их методично исправляли выстраивая отдел продаж – ракету. Александр Соловьев, кофаундер стартапа, рассказывает как они внедряли аналитику, рекрутмент и систему обучения.
Я постарался сделать в формате сторителлинга историю, как у нас все происходило с точки зрения построения отдела продаж. У нас построение было с полного нуля. То есть мы никогда вообще на Филиппинах и в Индонезии до того, как мы компанию запустили, даже не были.
Мы никогда в этих локациях не нанимали никого. Поэтому, естественно, вначале особенно было очень много ошибок совершено. Я, в общем, не только про хорошие буду сегодня рассказывать, но и про ошибки в том числе. Уже спустя полгода у нас отдел продаж продавал с конверсией в 4 раза выше, чем у конкурентов. То есть мы всех достаточно быстро обогнали. Давайте разбираться, как же это получилось.
Мы запустили бизнес в начале 2022 года, высадились в Джакарту и начали набирать первых продавцов. Вообще, как бы, специфика Индонезии в том, что это не Бали, на самом деле. Да, как бы, вся бизнес движуха, она именно в столице происходит, в Джакарте. Далеко не самый приятный город для жизни, но что есть, то и есть. В общем, высадились в Джакарту, стали нанимать первых людей, первую команду, арендовали офис.
У нас, конечно, не было вообще никакого понимания, как правильно на этом рынке работать, продавать, сколько делать с клиентом касаний. Откуда людей нанимать, из каких компаний. Мы не знали, во сколько звонить, мы не знали, сколько раз звонить, мы не знали, что говорить вообще клиентам и так далее. То есть, ну, был такой полный бокс, полная вообще неопределенность, и ничего не было ясно. И, конечно же, у нас вначале огромное количество было ошибок.
Мы наняли первых бейдж-менеджеров, первую группу сейлзов. Из первых 12 линейных продавцов у нас вообще начал продажи делать только один. Ну и то, мне кажется, нам очень сильно повезло в том, что из первых 12 у нас был один китаец, который оказался более замотивирован, чем индонезийцы, и который умел говорить.
В общем, первые какие-то продажи он сделал, но это чистой воды случайность. То есть вполне могло оказаться так, что из 12 у нас 0 человек начали бы продавать.
Первый руководитель продаж, которого я нанял, за первую же свою рабочую неделю придумал три отмазки, почему он сегодня не придет, почему он опоздает. То у него история про то, что он заболел, то его дочку надо куда-то отвезти.
В один из дней он вообще мне скинул фотографию какого-то насоса у себя в подвале и сказал, что он сегодня не придет, потому что у него там трубы прорвало. Ну, в общем, явно был найм неудачный, хотя мы прогоняли его через достаточно многоэтапную воронку, и тестовый он делал, и казалось бы, все нормально. Но явно результаты показывали, что все не окей.
А нас при этом уже поджимали таргеты. Мы бизнес делали на свои деньги, которые мы получили от продажи компании. В общем, сроки были сжатые, инвесторы от нас тоже требовали постоянного роста. В общем, нужно было двигаться быстрее.
Что мы сделали после этого? Во-первых, еще при запуске компании мы собрали себе сильный advisory board. То есть, такой совет директоров из топовых людей, которые работали уже на этом рынке по разным направлениям.
То есть, у нас был отдельный эдвайзер по продажам из крупной страховой компании. У нас был отдельный эдвайзер по рекрутменту - это был CEO крупнейшего рекрутингового агентства. Был фаундер крупнейшего суперэппа, в общем, такой индонезийский аналог Яндекса фактически, и они нас консультировали по разным вопросам.
Если кому-то интересно, можем рассказать в том числе, как мы этих людей привлекли, заонбордили и сделали так, что они нам помогали. При этом мы только одному человеку из шести платили за это деньги, С другими мы договорились просто на какие-то акции компаний в будущем.
Так вот, вместе с этим советом директоров мы проработали список компаний-доноров. И это на самом деле одно из самых важных упражнений, с которого вообще нужно начинать, которое нужно делать в самом-самом начале, когда вы только запускаете бизнес. То есть вы должны очень четко понимать, откуда, из каких компаний и почему вы должны точечно, прицельно нанимать людей. То есть ваш рекрутер должен в идеале получить список из 10−15 компаний, куда он точечно пойдет.
Почему? Потому что, во-первых, сильные специалисты, они не ищут работы в 90% случаев. То есть в 90% случаев, если нет каких-то сокращений, волн увольнений по каким-то, макроэкономическим причинам или чего-то такого, сильные люди, они работают на своем месте и прекрасно себя чувствуют. Люди в рынок не выходят просто так.
Соответственно, их нужно выдергивать из их текущих компаний. Чтобы их выдергивать, во-первых, надо понимать, откуда их выдергивать, А во-вторых, должен быть какой-то очень сильный оффер, который заставит их задуматься, посмотреть в рынок, ну и, собственно, пойти с вами пообщаться.
Мы составили, собственно, список таких компаний, откуда людей можно повыдергивать вместе с нашими вот этими советниками. Как мы поняли, что вообще этим людям говорить? То есть, как их заставить задуматься о смене веса работы? Мы провели исследование, мы взяли 10 топовых сейлзов, заплатили каждому там примерно по 20 долларов.
Собрали их хотелки, их ожидания, их запросы по условиям, по зарплатам. И в том числе мы собрали у этих людей список вещей, которые их могут заставить задуматься о смене места работы.
Но там далеко не только финансовые факторы, на самом деле, имеют вес. Например, и в Индонезии, и на Филиппинах для большого числа людей было важно работать в международной компании. То есть работать с людьми в том числе других как бы национальности других культур. Для них была важна миссия. То есть не просто что-то там продавать, условно говоря, домашний интернет, а продавать что-то, что меняет жизнь у других людей. Ну, было еще несколько достаточно важных причин.
В общем, на основании всех этих данных собрали идеальное описание вакансии, идеальную страницу вакансии, перед которой, фактически невозможно было устоять. Которая очень круто продавала. И мы стали туда пригонять трафик. То есть фактически рекрутмент — это то же самое, что и маркетинг. Вообще как бы важно к рекрутменту походить так же, как и к маркетингу.
У вас есть источники трафика — это, собственно, трафик с каких-то джоббордов, то есть с аналогов хедхантера, в нашем случае международных. Или самого хедхантера. Это какие-то группы с вакансиями, это, не знаю, Телеграм-каналы и так далее. То есть вы закупаете трафик фактически на вакансию из разных источников, и дальше вы бесконечно оптимизируете посадочную страницу.
Как это все сделать эффективно? Это нужно делать на основании клиентских данных. То есть то же самое, что и в маркетинге. Да, мы всегда говорим, что в маркетинге нужно работать через данные, которые вы получаете от клиентов, то есть нужно сначала провести исследование.
Здесь то же самое. Если вы хотите нанять людей в новой для себя категории, в новой для себя индустрии или на новом для себя рынке — вам нужно сначала происследовать лучших специалистов. То есть составить список самых сильных спецов, проконсультироваться с ними и понять вообще, что их зажигает в работе.
По итогу мы составили этот список донорских компаний. Туда вошли компании из телекома, из страхования, и те, кто работал с фаундерами из СНГ. Потому что, если ты один раз поработал с фаундерами из СНГ, с русскоязычными — это, в общем, тебя поменяет, если ты индонезиец, раз и навсегда. Потому что русскоязычные фаундеры достаточно жесткие, они про цифры, они спрашивают за результат.
А почему телеком и страхование? Потому что в страховании продается очень сложный продукт, по сути, продается некий образ будущего, плохого будущего, и которое, не факт, что наступит. Ну а в телекоме просто исторически железная дисциплина, люди привыкли работать много, их спрашивают по большому количеству разных указателей достаточно жестко.
Это первое, что кардинально поменяло порядок вещей.
Вторая вещь, которая кардинально поменяла порядок вещей — это рекрутмент в аналитике. То есть, есть аналитика в диджитал-маркетинге, есть там, Яндекс.Метрика, есть Гугл.Аналитикс. В рекрутменте должна быть в идеале такая же абсолютно аналитика.
Очень часто про это либо вообще никто не говорит, либо люди просто этого не делают по каким-то причинам. На самом деле здесь есть та же самая воронка. Есть этапы, через которые проходит кандидат, и есть узкие места, то есть места, где человек по какой-то причине отваливается.
Допустим, у нас очень часто кандидаты отваливались после первого сообщения рекрутера. Почему? Потому что у рекрутера было русское имя, на странице не было ничего про Индонезию или про Филиппины, Ну и, собственно, рекрутер писал какое-то не супер продающее сообщение.
Соответственно, мы поменяли страницы рекрутеров в какой-то момент очень сильно, мы переписали продающие сообщения, они стали гораздо более акцентированы на самом кандидате. Люди любят, когда отдают должное, например, каким-то достижениям или навыкам.
Мы стали писать «Привет. Слушай, нам тебя посоветовали», и давали имя какого-то человека, который мог человека посоветовать. «Нам тебя посоветовали как самого сильного специалиста по продажам, давай с тобой пообщаемся». Надо понимать, что я сейчас говорю, например, о Филиппинах и Индонезии, но то же самое применимо, в принципе, к русскоязычному рынку, например, к B2B. То есть, если вы хотите нанять суперсильного B2B-продажника — у вас страница должна быть достаточно крутой. Она должна подчеркивать ваш индустриальный опыт, если вы пишете с страницы, например, сообщение кандидатам, и вам нужно писать сообщение, которое повзаимодействует с чувством собственной значимости специалиста. Да, это всегда работает очень-очень клево.
Это, во-первых. А во-вторых, аналитика, она позволяет понять, где у вас пропадает большинство людей. То есть, по сути, когда вы нанимаете человека, вы тратите деньги на его поиск, вы платите рекрутеру зарплату или внешнему агентству деньги. Самое важное, пока у вас идет процесс по найму, у вас что-то явно в бизнесе работает медленнее или не работает вообще.
То есть, время — это тоже деньги. Мы все с вами про это прекрасно знаем. Поэтому находить узкие места — это одна из самых важных вообще вещей.
Что еще мы сделали? Мы внедрили систему групповых собеседований. То есть мы стали собирать по 5−6 сейлзов на один звонок.
Зачем это нужно? Потому что это создает такую как бы дополнительно стрессовую среду.
Работа продавца, она вообще сопряжена с огромным количеством стресса. Тебе постоянно отказывают, тебя постоянно шлют куда подальше, тебе приходится много общаться с незнакомыми людьми. Групповое интервью, оно отчасти воспроизводит эту стрессовую атмосферу, когда тебе приходится себя презентовать каким-то незнакомым людям.
Это раз. Два. Мы с вами поделимся прямо чеклистом группового интервью, то есть какие вопросы задавать, на что смотреть и так далее. Чеклист нужен для чего? Для того, чтобы собеседование было объективным. Вообще принцип ключевой в классном рекрутменте — это всегда задавать одни и те же вопросы кандидатам. Вот, это первое. И второе — это контролировать свое состояние. Есть большое количество исследований, которые говорят, например, о том, что, например, самое большое количество обвинительных приговоров в штатах судьи выносили перед обедом. Когда были голодные и злые.
Здесь то же самое. То есть очень важно контролировать свое состояние, когда вы проводите собеседование. Это не только к сейлзам относится. Потому что если, вы не выспались, не поели, или как-то плохо себя чувствуете — это может драматически сказываться на принятии решений. То есть это очень простая вещь, она же смешная. Но это реально имеет очень большой эффект.
Групповое собеседование, оно как раз таки призвано максимально убрать субъективизм, максимально объективно смотреть на всех кандидатов, задавать им одни и те же вопросы и помещать их в стрессовую среду.
Что еще мы сделали? Мы внедрили тестовую неделю, я очень рекомендую внедрять тестовую неделю вообще везде, неважно, у вас B2C продажи, B2B продажи. Тестовая неделя, она должна оплачиваться. Но тестовая неделя всегда показывает, кто есть кто. Например, в какой-то момент я нанял B2B продавца, который до этого работал в Тесле. У него был фантастически крутой опыт, подтвержденный цифрами, но за первую неделю человек не сделал ничего вообще.
То есть первую неделю она показывает вообще желание и готовность работать. Сейлзы очень хорошо себя умеют «продавать» на собеседовании — это факт. Но при этом далеко не все готовы какие-то реальные делать действия. Многие просто сидят за зарплату. Вот это очень хороший инструмент.
Это первое. Второе. Одна из классных вещей, которая дополнительно подчеркивает важность групповых собеседований: на групповом собеседовании первый вопрос, который нужно задать кандидату, — это рассказать про себя и свой опыт. То есть, по сути, это вопрос, который, если перефразировать, звучал бы «продай мне себя».
И сейлзы, которые не способны круто рассказать про себя и круто продать свой опыт, поверьте, неспособны будут хорошо продать ваш продукт. Здесь человек себя продать не в состоянии, он точно не в состоянии будет продать продукт, особенно если продукт сложный или технологический или какой-то новый для рынка и так далее.
Следующее, что нам очень сильно помогло — мы запустили рефералку.
И это тоже то, что будет работать на любом рынке. Неважно, это Филиппины, Индонезия, B2C, B2B и так далее. Если вы нашли сильного менеджера или сильных менеджеров, сделайте для них условия классные финансовые, которые замотивируют их привести в команду еще людей, еще каких-то своих знакомых. Вы тем самым очень сильно разошьете себе этот вот рекрутинговый процесс.
У нас в среднем каждый менеджер приводил одного человека в команду. И мы в какой-то момент через рефералку закрывали больше вакансий, чем через рекрутеров.
Почему это имеет смысл делать? Потому что, как правило, приходит человек из какой-то сильной компании. У него в этой сильной компании остались друзья, ему нравится на новом месте. Естественно, если ему нравится на новом месте, он порекомендует своим друзьям. Если мы ему еще за это деньги заплатим, то он порекомендует в два раза охотнее. Плюс все любят приводить с собой друзей, потому что так просто комфортнее работается, в том числе.
Это сильная механика. Мы платили порядка 100 долларов за успешную рекомендацию. В целом это было более чем достаточно, чтобы люди в свободное от работы время активно зазывали своих друзей, коллег, родственников и так далее.
У нас была достаточно, на самом деле, жесткая воронка. То есть у нас только 4% консультантов в итоге проходили через вот эти вот жернова отбора с момента отклика на вакансию.
У нас было интервью с HR, у нас было групповое интервью, у нас была тестовая неделя. То есть, только 4% в итоге выходили на линию.
Но это позволяло нам нанимать реально лучших из лучших. И это позволило нам очень сильно отстроиться от конкурентов и продавать гораздо-гораздо лучше, чем они. Фактически, это может быть вашим таким нечестным преимуществом. Люди — это одна из самых важных вещей, один из самых важных ресурсов.
Что еще мы сделали? Мы построили очень мощную систему обучения автоматизированную.
Я на самом деле, давайте я вам ее прям даже покажу, я уже себе вкладочку открыл.
И давайте сразу обсудим, как это на вас потенциально переложить и вообще зачем делать систему обучения внутри. Можно же каждого сейлза научить вручную.
Вообще, я верю в то, что когда вы только-только начинаете продавать продукт, у вас никаких продаж не было, особенно в B2B, первые продажи должен делать сам фаундер, сам собственник. Почему? Потому что никто лучше вас не знает ваш продукт. Это просто данность.
Если вы не можете продать ваш продукт, сейлз лучше вас его не продаст. Каким бы он ни был крутым сейлзом. Просто потому что вы лучше всего знаете клиентов. Вы лучше всего знаете потребности, вы лучше всего знаете поле. Соответственно, одна из задач собственника — это построить такую пирамидальную структуру, когда ваши знания будут по цепочке передаваться сверху вниз. То есть от вас к руководителю продаж, от руководителя продаж уже к менеджерам, непосредственно к тем сейлзам, которые звонят.
У нас была проблема следующего характера. Мы в какой-то момент очень много нанимали, буквально по 20−30 человек каждый месяц. И у нас начала выручка падать. Почему? Потому что приходит много новичков, и новички задают достаточно однообразные и порой глупые вопросы руководителю. «А как работать в CRM-ке?», «А что мне, куда надо нажать, чтобы звонить?», «А как мне вести карточку клиента?» и так далее.
Это адски бесит руководителя. Это из руководителя высасывает вообще все жизненные силы, соки и ресурсы. И это еще, помимо всего прочего, отвлекает их от прямых их обязанностей. То есть руководитель должен чем заниматься? Он должен развивать текущих сотрудников. Когда к ним приходят новички, которые задают вопросы каждый раз одни и те же, причем. «Куда мне там нажать в CRM-ке?». То это ни к чему хорошему не приводит.
Мы в какой-то момент вывели 30 новичков. У нас конверсия просела на 2%, что было дофига, с 9 до 7%. Мы потеряли 300 тысяч долларов за месяц, просто потому, что пришло много новичков.
И мы сделали такую систему.
Я не говорю, что нужно сразу упарываться так, как мы упарывались. Мы прям сделали целый курс полноценный, рассказывали, как работать.
У нас, кстати, было AmoCRM, что интересно. AmoCRM нам ничего не платят, возможно, зря. Но вот у нас реально получилось очень хорошо работать и на Филиппинах, и в Индонезии с Amo. Никаких вообще не было проблем.
Очень часто тоже происходит, некий затык, типа, в какой CRM-ке работать. На самом деле, это неважно, если прям совсем коротко отвечать. В большинстве случаев проще просто начать и уже по ходу дела разобраться. У нас филиппинцы спокойно работали в Amo Мы прям записали курс, филиппинец записал для филиппинцев, как там вести сделки, как, работать с карточкой клиента...
То есть, задача, на самом деле, как можно раньше описать вот все эти рутинные действия, которые менеджеру нужно делать каждый день. Как это сделать? Можно просто сесть с продавцом. Это либо вы должны сделать, если у вас, не знаю, B2B. Вы это делаете впервые, либо это должен сделать ваш руководитель.
Он просто садится с сейлзом, говорит ему «слушай, вот я сегодня с тобой провожу рабочий день». Если они на удаленке: «пожалуйста, поделись как бы экраном, пошерь экран». Как я сейчас перед вами шерю. И просто руководитель целый день смотрит, что делает его сейлз.
Он видит через это, где основные затупы происходят. И где происходят основные затупы — это, в первую очередь, нужно упаковать в обучение.
Не обязательно из этого делать прямо видеокурс. Можно просто описать процессы, например, в Notion, где-нибудь. В каких-нибудь документах, то есть, как угодно.
Важно, чтобы было место, куда можно прийти и получить быстрые ответы на свои вопросы, чтобы с этими вопросами специалист не приходил к руководителю. Потому что как только он приходит к руководителю с этими вопросами, руководитель вместо развития занимается ответом на вопросы. Вы теряете деньги, соответственно.
И это правило, оно, в принципе, применимо к любым линейным позициям, не обязательно к сейлзам. Если у вас есть служба поддержки, если у вас есть какие-то, я не знаю, отдел документа оборота. И вы там, работаете где-нибудь в 1С, я сейчас утрирую. Самое важное, если у вас приходят новые люди, упаковать базовые знания про рутину в какой-то вот такой автоматизированный чек-лист.
Это первый большой блок. Это то, что касается рекрутмента. Это, что дало самый большой рычаг. Делали еще кучу других действий, но вот эти были самые ценные, то есть я бы на них рекомендовал сфокусироваться.
Вторая крайне важная история, которая нам, дала, мне кажется, один из самых больших рычагов, это система опережающих метрик.
Что такое опережающие метрики? Большинство собственников смотрят, на одну метрику, как правило. Это выручка. Иногда смотрят еще на конверсию в продажу, если говорить про отдел продаж. Но на самом деле, существует еще несколько крайне важных метрик. Давайте мы, собственно, в них посмотрим, обсудим, что это за метрики, зачем они нужны.
Мы сделали такую панель управления продажами, и это тоже драматически повлияло на результат.
Первое, если у вас удаленный отдел продаж. Одна из самых классных вещей, которая может быть, это панели активности. То есть, что это такое?
Это, по сути, панелька, которая настраивается над CRM и которая показывает, а что делают ваши сейлзы прямо сейчас. Или в течение всего дня.
Здесь есть три цвета — красный, зеленый и синий. Красный цвет — это сейлз ничего не делает, синий цвет — это он звонит, он сейчас находится на звонке с клиентом. Зеленый цвет — это он там что-то в CRM-ке пишет. Соответственно, у нас все сейлзы работали удаленно с какого-то момента. Кроме руководителей, потому что руководителей, на самом деле, важно держать в оффлайне и хотя бы периодически собирать. Это важная достаточно вещь.
Если сейлз работает удаленно, высокая вероятность того, что он вместо продаж будет заниматься просмотром сериала или играть, не знаю, во что-нибудь, пасьянс раскладывать. Поэтому важно смотреть, что люди делают.
Мы пристроили такую панель, она стоит суперразумных денег, называется Simple Sales Service. По-моему, он стоит, тысяч пять или шесть рублей в месяц.
В общем, когда у нас падала активность, руководитель просто приходил к сейлзам и говорил, я все вижу. Точка.
То есть он им не говорил, что он видит и так далее. То есть просто, как бы, вот этой фразы было достаточно для того, чтобы люди задвигались очень активно.
(конец фрагмента, предоставленного клубом Reforma).
Расшифровка произведена с использованием сервиса расшифровки аудио и видео в текст Speech2Text.
Мне окружающие меня коллеги своими улыбками Гуинплена напоминают вот этот старый клип...Реально надо валить,пока сам кукухой не уплыл.
Мы постарались сделать каждый город, с которого начинается еженедельный заед в нашей новой игре, по-настоящему уникальным. Оценить можно на странице совместной игры Torero и Пикабу.
Реклама АО «Кордиант», ИНН 7601001509
По моему мнению, президент директор без которого государство компания развалится это плохой директор. Коллектив первое время ещё будет работать по инерции , но все равно все сведётся к тому что без указа сверху ничего не будет делаться. А директор будет с важным видом говорить:"вот если бы не я, то даже бумагу в туалете бы не повесили!" Хотя сам до этого подписал приказ о сокращении трат, а новый счёт уже неделю ждёт его резолюции. Ну а бумагу на самом деле купила за свои уборщица ибо директор наказал!. И чем дольше такой персонаж у власти тем все больше оно усугубляется.
Ох, как я ненавижу Deutsche Bahn, Я могу часами рассказывать про свои приключения с ним.
"Что вам понравилось?" "Ничего". "Что мы могли бы сделать лучше?" "Все".
Из самых веселых перлов:
• Сесть не в тот поезд? Окей, с кем не бывает. Но почему тогда 80% пассажиров вокруг тоже не понимают, почему они сели не в тот поезд?
• Опоздание в 2 часа, а у меня связка, которая ходит раз в 100500 лет. Ничего страшного, ведь следующий поезд опоздал на три.
• Рабочая схема:
1. Закрыть один вагон, потому что там не работает кондиционер.
2. Согнать пассажиров в другой.
3. Подождать, пока сломается кондиционер уже в нем.
4. Встать посреди путей, потому что машинисту стало плохо из-за жары (видимо, кондер не работал и у него).
5. Не впускать в прошлый вагон по каким-то непонятным причинам.
6. И все при адской жаре в 38 градусов!
7. ???
8. Профит! *место для вашей шутки про газенвагены*
• Когда отцепляли вагоны, случайно отцепили на один вагон больше, чем следует, а я спал в наушниках. Была ночь, ночевал на вокзале под дружелюбные взгляды полицаев, тыкающих по тебе дубинкой и не позволяющих сомкнуть глаз, потому что спать на вокзале запрещено.
• Не мой, но очень анекдотичный случай: Пупа и Лупа делили поезд: задняя часть должна была поехать в Бремен, а передняя – в Хамбург. Но в Deutsche Bahn все напутали, и часть Лупы поехала за Пупой, а Пупы – за Лупой.
• Четыре пересадки во время долгого пути в 10 часов. Никаких опозданий (ну как никаких: опоздания до 30-45 минут уже не считаю опозданием). Но на всем пути следования НИ ОДНОГО РАБОТАЮЩЕГО ТУАЛЕТА.
• Участок трассы ремонтируется. Пускают вместо поездов автобусы. Вместо трех поездов в час – один автобус. И ладно если бы большой, с двумя сегментами, так нет, обычный, коротенький.... Люди, пытающиеся покинуть город, вызвали такую давку, что какая-то женщина начала кричать от боли, когда ее защемили. А на входе стояла пара с коляской и ребенком, беспомощно смотря на толпу...
• Переписка двух профессоров одного именитого вуза, один из которых работает на Deutsche Bahn (Д), а другой нет (Н):
Н: Я сегодня сел на поезд ровно в то время, которое указано в расписании. Доехал до связки и пересел, и поезд снова не опоздал!
Д: Видишь, мы все-таки что-то умеем!
Н: Да, только вот я в Токио...
Как-то раз меня какие-то репортеры (вроде Das Erste) на улице спросили по поводу митинга сотрудников DB рядом, мол, поддерживаете ли вы их? Я ответил, что нет, потому что 1) они явно не выполняют свою работу 2) они все с ожирением, что говорит о том, что они не особо-то и усердно работают. Сомневаюсь, что это где-то показали, конечно)
Перевод излишен
Пользуясь случаем хочу сообщить что в Санкт-Петербурге ищу работу в найм.Заебался работать на себя. нихуя не платят.Да еще налоги .
- Вот несколько видосов по твоему поисковому запросу
- Хотя нет, лучше посмотри эти, не по теме конечно, но рекомендую
- Нет? ну посмотри тогда что смотрят другие пользователи
- А вот шортсы посмотри лучше
- Тут этим надо поднять просмотры
- Тут вроде бы присутствует слово из твоего запроса, а может и нет
- Посмотри видео со смежной темы
- Посмотри свое хоум видео
- Хватит листать, выбери уже что нибудь, я для кого стараюсь
- Досмотри видео как выдавливать прыщи
- Чего надо собака!? Смотри что дают
"Продавать ручку", как я надеюсь в последний, мне пришлось осенью в 2009 году. Примерно год назад, в 2007-2008 году Джордан Белфорт опубликовал мемуары "The Wolf of Wall Street", потом самиздатом "эффективные менеджеры" притащили ее в Россию и понеслось - Продай мне ручку.
Просто пересказать собеседование, что было тогда - это скучно, потому свое повествование я немного художественно обработал.
---------
Тяжелый взгляд HRюши, казалось, просвечивал меня как рентген. Ее тупые вопросы бесили, но нужно было высидеть. Терпи, терпи, - говорил мысленно я сам себе, - у тебя заканчиваются деньги и срочно нужна работа. Передо мной сидели двое, руководитель отдела, будущий начальник, и HRюша. HRюша - миловидная блондинистая девушка, ростом где-то с полтора метра, лет двадцати, юбка-карандаш, белая рубашка, косметики, бижутерии нет, волосы обесцвечены в радикально белый. Потенциальный начальник наоборот высок, одет в твидовый пиджак, мягкие клетчатые брюки, заправленные в высокие сапоги, наподобие тех, что носят жокеи, из кармана на груди торчит кончик платка, на шее - цветастый шелковый шейный платок, поверх рубашки. В начале встречи, вероятно, чтобы подчеркнуть свой статус, он выложил на стол небрежным движением Vерту. Ее фирменную мелодию колокольчиками я уже не перепутаю. Я слышал недавно этот перезвон колокольчиков и не зная, что это фирменная мелодия, я поставил их на свою раскладушку. Но потом, в электричке, когда мне позвонили, на звук мелодии чуть ли не весь вагон повернулся, на меня смотрели как на недоумка - типа смотрите, с верту, а едет с нами в электричке. Нонсенс! Рингтон снёс и больше никогда в жизни так не делал. Будущему начальнику было, видно по лицу, скучно. Он крутил в пальцах золотой Паркер, задумчиво смотрел на моросящий за окном дождь... Наталья и Геннадий. Колоритная пара. Штепсель и Тарапунька...
Собеседование затягивалось слегка. Чем то я им ее нравился, а чем не пойму. А, нет, вот, кажется, я прошел все каверзные вопросы, типа "кем вы себя видите в нашей компании?" или "как вы считаете, почему мы должны выбрать именно вас?" Да, всё. Отмахался от нее. У неё закончились вопросы. Наталья бодрым звонким голосом из "пионерской зорьки" резюмировала - Спасибо, у меня вопросов больше нет. Потом перевела перевела взгляд на Геннадия, - а у вас остались к нашему кандидату вопросы?
Геннадию, как вижу, было лень и скучно, была пятница и он уже был вне офиса, потому он просто решил развеять скуку любимым тестом. Он всегда так делал, когда набирали манагеров и продажников.
- А продайте мне эту ручку, - попросил меня Геннадий.
Я посидел, подумал, пауза затягивалась. Я с дикой скоростью пытался прокрутить в мыслях вариант ответа, но понимания ситуации не находил. Я устраивался манагером в финансовую компанию, а не продажником, и как связаны финансовые услуги и продажи ручек я не понимал. Ладно, будь что будет, решился я и осторожно поинтересовался:
- а вам в каком стиле ее продать? - спросил я.
- О как. А что, за стили?, - оживился Геннадий.
- Могу в западном, а можно в, русском.
- Да? - удивился Геннадий, - ну давайте в западном, я недавно вернулся из США, будет любопытно услышать вашу версию.
- Окей, - я натянул улыбку от уха до уха и с дебильно-радостным выражением лица начал громко вещать, быстро манипулирую ручкой перед лицом Геннадия, то покручу, то остановлю, то поставлю вертикально, то положу на бок. Как то я нарвался на вокзале на цыганок, я стоял немного в стороне от их толпы и долго наблюдал за тем, как они цеплялись к людям для "дорогая, позолоти ручку, всю правду скажу". То как они работают мне очень понравилось, потом несколько раз мне это помогало. Вот смотрите, вы деловой человек, и эта ручка великолепно подчеркивает ваш статус и успешность, - продолжал я, - удобный, корпус, золотое перо. Оно замечательно блестит, вращая его в пальцах вы можете отвлекать его блеском собеседника от мелочей, ваши переговоры станут с ним более успешны. Согласитесь, - решил закругляться я, так как Геннадий что то и на самом деле начал тормозить, глядя на блеск золота,- что цена в триста рублей - это для такой замечательной ручки это практически даром. Наше предложение ограничено! Эту цену мы предлагаем вам только сейчас!
Я замолчал. Геннадий посидел молча несколько секунд, и сказал, - а что, похоже. Но вы не продали мне её.
- Тогда можно попробовать русский вариант, - предложил я.
У меня была идея, но такая, на грани фола.
- А можно, я немного изменю условие и буду "продавать' вам не ваш Паркер а вот эту дешёвую пластиковую ручку за пять рублей? - попросил я.
- Да, пожалуйста.
Была пятница, и по дороге сюда я купил бутылку коньяка. Коньяк был традиционный, молдавский "Черный Аист" в круглом сувенирном футляре. Я хотел после этого собеседования снять стресс коньячком, да и пятница с погодой шепчут "займи, но выпей". Но видать планы изменятся. Узкая бутылка с длинным горлом, черная этикетка с позолотой и аист. Все традиционно. В общем выставляю бутылку из своего портфеля на стол, растягиваю улыбку от уха до уха, и бодрым задорным голосом начинаю вещать: смотрите, вот этот замечательный продукт изготовили заботливые руки наших дорогих зарубежных соседей. Узкая продолговатая форма горла позволяет отмерить объем напитка по булькам с точностью до миллилитра, удобная круглая форма футляра позволит переносить ее в тубусе для чертежей, а если ее вынуть и переносить без футляра, то узкая форма бутылки позволяет ее тайно носить в кармане или в рукаве. Проговаривая это я манипулировал бутылкой, перекладывая ее из руки в руку, показывал этикетку, пробку, стекло на просвет.
- Эту бутылку замечательного коньяка я вам продам всего за триста рублей! Если вы купите ее прямо сейчас, то вы получаете к вашей покупке бонус вот такую замечательную ручку!
Я замолчал.
- Нет, не продал,- коньяк дешевый, я такое не пью, - поморщился Геннадий
- То есть вам всего лишь не понравилась марка коньяка, но в целом сделка бы состоялась?
Геннадий промолчал
- Тогда есть еще один вариант, - предложил я.
- Валяй, - по барски махнув кистью руки разрешил Геннадий.
- Наталья, вы тоже участвуете в эксперименте? - спросил я.
- Да. Участвую, - заинтересованно откликнулась она. Ей тоже хотелось, что бы я ее по уговаривал.
Я из портфеля достал коробку шоколадных конфет "Красный бархат". Люблю я их, в коробке ровно 24 конфеты и они очень нравятся девушкам. К коньяку я рассчитывал на женскую компанию, соседка по площадке была симпатична, потому и купил конфеты рассчитывая на нее и постельное продолжение вечера с ней.
- Наталья, смотрите, здесь все конфеты разные, - произнося это снимаю обертку и раскрываю коробку.
- Выберите просто из интереса, любую из них, - протягиваю ей конфеты.
- Я сладкое не ем, - капризничала она.
- Вам не нужно есть, вы просто разломите конфету, просто проверьте свою удачу. Каждая конфета с сюрпризом!
Она осторожно разломила пальцами конфету. Ничего не произошло. Я ожидал, что польется начинка, но конфета тупо высохла. Вероятно нарушены условия хранения. То-то я при их покупке в ларьке удивился дешевизне конфет.
- Отлично, вы убедились, что конфеты могут нести сюрприз! Поздравляю с покупкой! С вас сто рублей.
- Я не буду покупать ваши просроченные конфеты!
- Наталья, я упоминал, что это продажа по-русски? Понимаете, если бы я реально вам их продавал, а вы не хотели мне заплатить, то сейчас бы за вашей спиной стояли бы мои знакомые бандиты. Один из них угрожающе бы вас слегка встряхнул и сказал бы так ласково - "барыга прав, надо заплатить. Ты товар своими руками попортила? Конфету сломала? Так плати!"
Произнося этот спич я чуть актерствовал - нахмурился, привстал, нависая над ней, и вспомнил интонации и манеру говора на стрелках девяностых в Ухте.
- Плати, - грозно сказал я, - а чтобы было не так горько, вот тебе подарок, эта замечательная ручка!
Наталья машинально взяла ручку в руки, что я ей протягивал.
Я сел, улыбнулся, и сказал, обращаясь к Геннадию - ну как то так.
Наталья передёрнула плечиками и недовольно пожаловалась Геннадию на меня - какая то дичь.
- почему дичь, нормально же общались, возразил я, - вон, ручку то вы взяли.
Геннадий в этот раз молчал. Он задумчиво наблюдал за нами, не вмешиваясь в наш диалог. Мы снова немного помолчали. Наконец он отмер.
- Есть еще варианты? - спросил он.
- Есть. Но тогда, пожалуйста, прошу не вмешиваться в процесс продажи. От вас требуется только наблюдать. Хорошо?
- Да, согласились оба.
Я достал из портфеля лимон, гулять так гулять. На столе был своеобразный всем понятный натюрморт - бутылка, лимон, конфеты.
Я открыл дверь в переговорку и позвал девочку с ресепшена. Кстати, ее тоже звали Наталья. Я имя на бейджике при входе в офис прочитал.
- Наталья, подойдите, пожалуйста.
Она вошла в переговорку.
- Наташа, мы с Геннадием пришли к небольшому соглашению, и он хочет, что бы я ему продал эту ручку. Мы кое что обсудили и хотели бы немного отметить эту сделку, ну вы понимаете ... Принесите, пожалуйста три бокала, тарелку под лимон, сахар, нож и триста рублей. У вас там должна быть мелочь на закупку канцелярии.
-Хорошо, - пискнула Наташа и упорхнула. Через минуту она все принесла.
Я на глазах у всех забрал деньги, положил их себе в карман, расставил бокалы, открыл бутылку налил коньяк в два бокала, порезал лимончик, посыпал сахаром, все пододвинул к ним и сказал, - поздравляю с удачной покупкой, и пододвинул к нему его же Паркер.
Геннадий взял бокал в руку, кстати, нашлись именно большие коньячные, покрутил коньяк по стенкам, понюхал осторожно, потом посмотрел на меня и спросил - а есть еще варианты?
Я подумал, секунд двадцать и осторожно предложил - есть один вариант, но он не совсем легальный. Показывать?
- Не легальный, удивился Геннадий, - а ну ка, покажи.
- Ок. Но мне нужно двести долларов. Геннадий, вы очень представительный человек, выглядите просто отлично, офис дорогой, компания большая. Я просто не поверю, что у вас в сейфе не найдется двухсот долларов. Принесите, их пожалуйста.
Геннадий подумал, встал, ушел в соседний кабинет, побренчали ключи. Геннадий вернулся и положил на стол две зеленые сотки.
- Отлично, я их пододвинул пальцем на середину стола и рядом положил злосчастный Паркер, который уже несколько раз переходил из рук в руки и возвращался на стол.
- Геннадий, вы сказали, что вы были в США, сколько вы заплатили за эту ручку? Предположу, что штуку баксов. Не поверю, что ваши знакомые не заметили у вас этот прекрасный предмет, - Геннадий улыбнулся и кивнул, соглашаясь.
- Думаю, они тоже хотели ее приобрести, но затраты на авиабилеты достаточно большие, да и визу не все смогут получить, так ведь? - Геннадий снова кивнул, соглашаясь.
- Отлично, - продолжил , - тогда поступим так - я продам вам эту ручку за двести долларов, но за то, что вы покупаете ее именно у меня, я дам вам откат половину, потом вы продадите эту ручку за полторы штуки баксов своим знакомым, что так ее хотели, я уверен, что у вас это получится, а потом в ближайшую поездку в США вы купите новый Паркер за штуку баксов.
Получается для всех сплошная выгода - сотку вы получаете сейчас, - я пододвинул одну сотку к нему, потом вы получите еще пятьсот долларов и новую ручку. Таким образом у вас будет шестьсот долларов, новая ручка, при тратах всего в сто долларов, которую заберу я. После этих слов я забрал вторую сотку себе.
Геннадий завис. Молчание затянулось.
- Как понимаю, наше собеседование завершено? - осторожно, чтобы не вспугнуть тишину, спросил я Наталью.
- Да, спасибо, - отмерла она, - мы вам перезвоним.
Я кивнул, забрал портфель и тихонечко ушел. Закрывая дверь, я заметил, что Геннадий задумчиво цедил коньяк. А говорил что не пьет такой, хмыкнул я и закрыл дверь.
Триста рублей в одном кармане и сотка баксов в другом приятно грели душу. Теперь снова можно купить Черного Аиста, закадрить соседку и заплатить за комнату хозяйке за месяц.
Позвонили мне во вторник и сказали, что я принят.
------
События, изложенные здесь были в реальности. В этой компании я проработал несколько лет. Приняли менеджером, через полгода стал старшим, еще через полгода начальник отдела, потом, руководителем филиала, потом увольнение.
Для тех кто не понял сути продажи в тексте:
1) продажа с завышением характеристик использования и вынуждением принять решение быстро, прямо сейчас.
2) продажа с дополнительным товаром, плюс бонус или подарок или дисконт.
3) продажа с откатом.
Некоторые мои приключения при работе на них можете прочитать здесь:
Мелодия верту звучит так: