Процесс создания нашего конструктора Planum.kit за 1 минуту
Всем здравствуйте.
Собрали все этапы создания конструктора в одно видео.
Всем здравствуйте.
Собрали все этапы создания конструктора в одно видео.
Несколько видосов с процессом оформления стен в одном московском автоателье. Для тех, кто просил показать ещё граффити.
Это мой итоговый результат созданный моими усилиями и еще усилиями нескольких нейросетей, но обо всем по порядку. Сначала я нарисовала от пятна достаточно кривой рисунок.
потом решила воспользоваться услугами приложения по улучшению качества Topaz Gigapixel AI не сочтите за рекламу(жёлтые линии и крылья, это мое творчество, нейросеть просто сделала чётче и доработала волосы)
Вот этот результат я взяла и отправила в нейросеть dream в качестве референса. Есть и лучше варианты, например MIDJOURNEY, но там нужно было идти в дискорд и почему-то бот сначала взялся за мой заказ, но после удалил результат. Итак dream нарисовал мне вот это(результат немного обрезан)
достаточно жуткое зрелище, но лицо пропорционально и с этим можно работать. Кстати в группе в вк academicart, не знаю уж чье апи они используют,но бот мне выдал такой вот результат обработки моего рисунка
Но вернемся к результату dream, мне нравились цвета и наличие крыла потому я взяла его, далее с помощью сайта thispersondoesnotexist.com сгенерировала несколько нормальных лиц для донорства органов.
Собственно дльше спустя несколько часов работы с фотошоп, у меня получилось вот это
Глаза и рот темнокожей, нос бледнолицей. Крыло мне дорисовал сам фотошоп с помощью инструмента "заливка с учетом содержимого" нашла на стоках бесплатное фото космоса и использовав фильтр из галлереи сделала его фоном. Осталось только подписать и использовать для обложки на ютуб) На обложку пошло уже вот так
Видео, не видео, а аудио рассказ, там про космическую станцию и вроде бы, даже интересно.
Данная статья относится к Категории: Функционально-стоимостной анализ
Внимательный анализ несогласованности этапов бизнес-процесса может подсказать новые направления развития.
ПРИМЕР. «В начале 1950-х годов считалось, что океанские грузовые суда доживают свой век. Согласно прогнозам, разделяемым многими, морские перевозки должны были уступить место воздушным, за исключением разве что перевозки крупногабаритных грузов. Стоимость морской транспортировки неуклонно росла, на доставку грузов морем из-за перегрузки портов уходило все больше времени. Увеличилось количество краж в портах, поскольку все больше товаров складировалось в ожидании погрузки, а суда ждали своей очереди для швартовки у причала. Главной причиной создавшегося положения было то, что индустрия морских перевозок долгое время двигалась в неверном направлении. Делались попытки проектировать и строить более быстроходные суда с меньшим расходом топлива и меньшим экипажем. Все усилия были сосредоточены на экономических показателях судна в море в период перехода от одного порта к другому. Однако судно - это капитальное оборудование; а самые большие расходы на капитальное оборудование имеют место тогда, когда оно простаивает. Конечно, всем в отрасли было хорошо известно, что самая большая статья расходов на судно - выплата процентных ставок по кредитам. Несмотря на это, отрасль продолжала фокусировать все свои усилия на снижении тех расходов, которые и без того уже были достаточно низкими, - на расходах на пребывание судна в море.
Решение было простым: отделить погрузку от обработки груза. Обработку можно было осуществлять на суше, где для этого имеется много места и где ею можно заниматься до того, как судно зайдет в порт. И когда оно прибывает в порт, всё, что нужно сделать, - это разгрузить и загрузить уже обработанный груз. Другими словами, нужно сосредоточить усилия на снижении расходов из-за простоя оборудования, а не расходов на его работу. Решением было судно типа «ро-ро», а также контейнеровоз. […]
В идее перемещения кузова грузовика с колёс на палубу грузового судна с технологической точки зрения не было ничего нового. Это «новшество» - контейнер - вообще не имело никакого отношения к технологии, речь шла о новом восприятии «грузового судна» как механизма обработки грузов, а не просто как «плавсредства», и на деле означало, что главным становилось сокращение времени на стоянку в порту. Однако это, казалось бы, простейшее новшество почти вчетверо увеличило производительность океанского грузового судна и, пожалуй, сделало доставку грузов дешевле. Без этого стремительный рост объёмов международной торговли за последние сорок лет (самый стремительный рост, когда-либо зафиксированный в какой-либо сфере экономической деятельности) был бы просто невозможен».
Питер Друкер, Бизнес и инновации, М., «Вильямс», 2007 г., с.103 и 56.
Дополнительные материалы
+ Плейлист из 6-ти видео: Системный анализ
+ Ваши дополнительные возможности:
Идёт приём Ваших новых вопросов по более чем 400-м направлениям творческой деятельности – на онлайн-консультацию 21 августа 2022 года в 19:59 мск (воскресенье). Это принципиально бесплатный формат.
Задать вопросы Вы свободно можете здесь: https://vikent.ru/w0/
Изображения в статье
Питер Друкер (Дракер) — теоретик менеджмента. В американских изданиях его часто именуют «изобретателем менеджмента» / manager magazin
Данная статья относится к Категории: Функционально-стоимостной анализ
До появления системы управление запасами по принципу «точно в срок» Just-in-time, (JIT) «...управление запасами во многом строилось на прогнозировании, часто на недели вперёд.
Количество продукции, которое собиралась произвести компания, рассчитывалось исходя из имевшихся заказов клиентов, рыночных оценок и результатов прошлого года.
Ленивые менеджеры в точности следовали последнему параметру - прошлогодней динамике, а потом реагировали в зависимости от того, больше или меньше им удавалось продать по сравнению со сделанными прогнозами.
Чтобы эта модель могла работать, производителям приходилось заранее заказывать достаточное количество комплектующих.
Нередко на складах скапливались запасы, рассчитанные на выполнение трёхмесячной производственной программы. Если комплектующие заканчивались раньше следующей запланированной даты поставки, нужно было срочно их заказывать; когда запасов было слишком много, они напрасно занимали место на складе.
В 1950 году управляющий директор Toyota Эйджи Тойода и один из руководителей компании Тайити Оно возглавили делегацию, отправившуюся на завод Ford в Мичигане. Их поразил его масштаб - но неэффективность. Производственный процесс характеризовался избыточным запасом комплектующих и неравномерным потоком работ. Кроме того, поскольку контроль качества осуществлялся в самом конце сборки, многие автомобили приходилось возвращать для исправления недостатков.
Генри Форд предвидел появление системы бережливого производства, ещё в 1923 году он писал:
«Закупая материалы для производства, мы поняли, что не стоит заказывать больше, чем нужно для удовлетворения ближайших потребностей. Будь система доставки идеальной, существуй у нас уверенность в равномерном поступлении комплектующих - и держать запас не было бы никакой необходимости... Это позволило бы сэкономить огромные деньги, поскольку обеспечило бы очень быструю оборачиваемость и сократило бы объем средств, замороженных в запасах».
Но Тайити Оно не заметил, что эти принципы воплощены на заводах компании Ford.
Во время той же поездки Тайити Оно встретился с руководством сети супермаркетов Piggly Wiggly и впервые увидел функционирующую программу поставки «точно в срок». Дополнительные партии товаров заказывались только тогда, когда величина остатков снижалась до критического уровня.
Он вернулся в Японию, уверенный в том, что производственный процесс должен управляться реальными заказами, а не прогнозами продаж.
Принцип «точно в срок», сформулированный Тайити Оно и внедрённый на всех заводах Toyota, звучал так: «Выпускать только то, что нужно, когда нужно и только в нужном количестве». Неотъемлемым элементом этого принципа стало качество - из производственного процесса исключили простои, нестыковки и неразумные требования. [...]
В системе JIT, внедрённой Toyota, предполагалось, что команда на выпуск должна поступать на сборочный конвейер только после того, как получен заказ на автомобиль. Это требовало тесных рабочих связей между сборкой готовых изделий и производством комплектующих. Запас использованных в процессе сборки деталей необходимо было пополнять за счёт поставок со складов производителей комплектующих, но ровно в таком же количестве: сотрудники, отвечавшие за закупки материалов, были проинструктированы всего лишь пополнять запас на рабочих местах сборщиков, но не более того - от производства автомобилей «на склад» решено было отказаться.
Система не смогла бы работать без сотрудничества с поставщиками комплектующих и предприятиями, занимавшимися сборкой отдельных узлов автомобилей, и поэтому в Toyota ввели карточки канбан - специальные формы для заказа комплектующих, которые отправлялись назад по цепочке поставок, когда запасы на рабочих местах подходили к концу. И хотя использование карточек канбан потребовало от поставщиков изменения их стиля работы, они сильно выигрывали от их появления: система «точно в срок» позволяла производить больше автомобилей и повышала эффективность работы всей цепочки поставок.
После мирового кризиса 1973 года, вызвавшего скачок цен на топливо и падение объёма продаж, Toyota восстановилась заметно быстрее конкурентов, её жизнестойкость вызвала уважение всего мира, и производственные компании сочли JIT заслуживающим внимания подходом к ведению бизнеса. И хотя поначалу к нему на Западе отнеслись с подозрением в силу лени и ксенофобских стереотипов в отношении Японии и любви японцев к порядку и контролю, постепенно подход переняли, поскольку он позволял увеличить производительность и снизить потери.
Все больше компаний пересматривали свои стратегии управления запасами на основе системы JIT. В 1984 году General Motors и Toyota организовали совместное предприятие по производству в США компактных автомобилей - и внедрили эту систему в производственный процесс. В 1986 году известный специалист по JIT Ричард Шонбергер написал, что её опробовали уже более ста ведущих американских корпораций, включая такие знаменитые, как Intel, Motorola и Campbell's Soup».
Бизнес-идеи, которые изменили мир / Под ред. Иэна Уоллиса, М., «Манн, Иванов и Фербер», 2013 г., с. 154-156.
Дополнительные материалы
+ Плейлист из 9-ти видео: ТЕХНОЛОГИИ БУДУЩЕГО
+ Ваши дополнительные возможности:
Идёт приём Ваших новых вопросов по более чем 400-м направлениям творческой деятельности – на онлайн-консультацию третье воскресенье каждого месяца в 19:59 (мск). Это принципиально бесплатный формат.
Задать вопросы Вы свободно можете здесь: https://vikent.ru/w0/
Изображения в статье
Изображение Hands off my tags! Michael Gaida с сайта Pixabay
Изображение marcinjozwiak с сайта Pixabay
Данная статья относится к Категории: Функционально-стоимостной анализ
«На главном фордовском конвейере люди работают с лихорадочной быстротой. Нас поразил мрачно-возбуждённый вид людей, занятых на конвейере. Работа поглощала их полностью, не было времени даже для того, чтобы поднять голову. Но дело было не только в физическом утомлении. Было похоже, что люди угнетены душевно, что их охватывает у конвейера ежедневное шестичасовое помешательство, после которого, воротясь домой, надо каждый раз подолгу отходить, выздоравливать, чтобы на другой день снова впасть во временное помешательство.
Труд расчленён так, что люди конвейера ничего не умеют, у них нет профессии. Рабочие здесь не управляют машиной, а прислуживают ей. Поэтому в них не видно собственного достоинства, которое есть у американского квалифицированного рабочего. Фордовский рабочий получает хорошую заработную плату, но он не представляет собой технической ценности. Его в любую минуту могут выставить и взять другого. И этот другой в двадцать две минуты научится делать автомобили.
Работа у Форда даёт заработок, но не повышает квалификации и не обеспечивает будущего. Из-за этого американцы стараются не идти к Форду, а если идут, то мастерами, служащими. У Форда работают мексиканцы, поляки, чехи, итальянцы, негры. Конвейер движется, и одна за другой с него сходят превосходные и дешёвые машины. Они выезжают через широкие ворота в мир, в прерию, на свободу. Люди, которые их сделали, остаются в заключении. Это удивительная картина торжества техники и бедствий человека. По конвейеру ехали автомобили всех цветов: чёрные, вашингтонские голубые, зелёные, машины цвета пушечного металла (так он официально называется), даже, ox, ox, благородные мышиные. Был один кузов ярко-апельсинового цвета, как видно, будущий таксомотор.
Среди гама сборки и стука автоматических гаечных ключей один человек сохранял величавое спокойствие. Это был маляр, на обязанности которого лежало проводить тонкой кисточкой цветную полоску на кузове. У него не было никаких приспособлений, даже муштабеля, чтобы поддерживать руку. На левой руке его висели баночки с разными красками. Он не торопился. Он даже успевал окинуть свою работу взыскательным взглядом. На автомобиле мышиного цвета он делал зелёную полоску. На апельсиновом такси он провёл синюю полоску. Это был свободный художник, единственный человек на фордовском заводе, который не имел никакого отношения к технике, какой-то нюрнбергский мейстерзингер, свободолюбивый мастер малярного цеха. Вероятно, в фордовской лаборатории установили, что проводить полоску именно таким средневековым способом выгоднее всего.
Загремел звонок, конвейер остановился, и в здание въехали маленькие автомобильные поезда с завтраком для рабочих. Не умывая рук, рабочие подходили к вагончикам, покупали сандвичи, помидорный сок, апельсины - и садились на пол. - Сэры, - сказал мистер Адамс, внезапно оживившись, - вы знаете, почему у мистера Форда рабочие завтракают на цементном полу? Это очень, очень интересно, сэры. Мистеру Форду безразлично, как будет завтракать его рабочий. Он знает, что конвейер всё равно заставит его сделать свою работу, независимо от того, где он ел - на полу, за столом или даже вовсе ничего не ел. Вот возьмите, например, «Дженерал электрик». Было бы глупо думать, сэры, что администрация «Дженерал электрик» любит рабочих больше, чем мистер Форд. Может быть, даже меньше. А между тем у них прекрасные столовые для рабочих. Дело в том, сэры, что у них работают квалифицированные рабочие и с ними надо считаться, они могут уйти на другой завод. Это чисто американская черта, сэры. Не делать ничего лишнего. Не сомневайтесь в том, что мистер Форд считает себя другом рабочих. Но он не истратит на них ни одной лишней копейки.
Нам предложили сесть в только что сошедшую с конвейера машину. Каждая машина делает два-три испытательных круга по специальной заводской дороге. Это в некотором роде образец очень плохой дороги. Можно объехать все Штаты и не найти такой. В общем, дорога была не так уж плоха. Несколько корректных ухабов, небольшая, даже симпатичная лужица - вот и всё, ничего ужасного. И автомобиль, сделанный на наших глазах руками людей, не имеющих никакой профессии, показал замечательные свойства».
Илья Ильф, Евгений Петров, Одноэтажная Америка, в Сб.: Очерки советских писателей об Америке / Сост.: М.А. Сапаров, Л., «Лениздат», 1983 г., с. 204-205.
Дополнительные материалы
Вытеснение человека из системы — около 40 материалов по теме
+ Плейлист из 16-ти видео: ТРИЗ и Бизнес
Изображения в статье
Генри Форд – американский инженер и промышленник, один из основателей автомобильной промышленности США / CC BY-SA 4.0 & Изображение PIRO4D с сайта Pixabay
Изображение Peter H с сайта Pixabay
Аэрография на авто это не только нанесение изображения. Рисунок – только один из этапов трудоёмкой и кропотливой работы. Рассмотрим каждый из них последовательно и подробно описывая "подводные камни". А так же, для наглядности, проиллюстрируем все этапы в видео отчете.
В качестве примера возьмём работу 2019ого года, в городе Нижнем Новгороде. Выполненная в черно-белых тоннах смерть выглядит "как живая" на борту вороной девятки. Сроки выполнения - неделя, цена - докризисная. В статьи использованы материал ресурса www.flurnn.ru
1. Тщательно, с мылом, намываем машину губкой. Вытираем насухо. Обезжириваем спиртом или обезжиревателем
2. Тщательно заклееваем пленкой и малярной лентой все элементы авто, не идущие под роспись. Обязательно закрываем стекла и зеркала. Край скотча клеем чётко по кромке детали. В данном случае, незаклееными остаются водительская
и пассажирская двери, а так же заднее крыло
3. Матируем(шкурим) открытые элементы. Что бы сбить глянец и не повредить лакокрасочный слой, подойдёт серый или красный скотчбрайт. Так же, можно использовать водостойкую шкурку с фракцией зерна 600 или 800. Натираем "по сырому", то есть с водой. Обезжириваем.
4. Наносим фоновый слой краски.
Для аэрографии отлично подойдёт нитро краска или автоэмаль, на основе растворителей.
5. Готовим трафарет. Прорезаем маски основных фигур, вырезая чёрные части рисунка. После чего крепим на авто с помощью двустороннего скотча. В нашем случае черепа и кресты были распечатанны и склеены, но можно отрисовать в ручную.
6. Чередуя маски, выкрашиваем чёрные и белые части рисунка, последовательно выстраиваем изображение.
7. Снимаем маски и прорисовываем детали "свободной рукой". Смягчяем некоторые резкие линии оставшиеся от трафарета. Прорисовываем мелкие детали, а также добавляем эффекты света и тени, добиваясь иллюзии объёма.
6. Проходим липкой салфеткой собирая лишний опыл(оверспрей). Иначе позже лак может встать "на ежа"
7. Лачим в два слоя, краскопультом при давлении 2-3 бар., в зависимости от вязкости лака. Из недорогих марок можно рекомендовать Реофлекс или Дюксон. Первый слой наносим тонкой матовой пленкой, для сцепки. Второй заливаем в глянец. Осторожно! Слишком большое количество лака может привести к потекам. Особенно на вертикальных деталях и ребрах жесткости. Если имеете опыт в лакироаке, нанесите третий слой, подразбавленный растворителем на 10-12%. Тогда удастся добиться максимального глянца и глубокой толщины лака
8. Даем лаку просохнуть при температуре 20 градусов один-два дня(лучше больше). Либо сущим 10-12 минут инфракрасной лампой на расстоянии 30-50 см.
9. Пылинки, засевшие в лаке, вышкуриваются шкуркой 600 или 800. После этого, сбиваем риску на зашкуренных местах, пошагово используя наждачку с градцией 1000, 2000, 3000. Работаем без фанатизма! Натираем не круговыми движениями, а крест на крест. Пользуемся техникой "по сырому" Обезжириваем.
10. Полируем до глянцевого блеска. Пользуемся полированной машинкой, желательно с плавным пуском. И полировачной пастой. Рекомендовать можно двушаговую, например 3М или одношаговую Koch
11. Выгоняем машину из мастерской на солнечный свет и радуем заказчика отличной работал!