Книги для руководителя
Привет, уважаемые книжные черви! Так уж повернулась жизнь, что из технаря я превратился в руководителя. Прошу посоветовать хорошие книги, которые станут полезны для начинающего насяльника. Заранее всем спасибо.
Привет, уважаемые книжные черви! Так уж повернулась жизнь, что из технаря я превратился в руководителя. Прошу посоветовать хорошие книги, которые станут полезны для начинающего насяльника. Заранее всем спасибо.
История случилась много лет назад, но чёт вспомнилось... работал в телекоммуникационной компании, поехали на объект - монтажник, программист, я и водила наш, Борян.
Я сделал свою работу, ждём с водилой, когда технари освободятся, чтобы ехать в офис.
Звонит директор. Директор - Д. Водила - В.
Д - Борис - у меня просьба, не мог бы ты супругу мою с работы забрать и отвезти домой?
В - да, без проблем, но ребята ещё занимаются, мне ехать 20 минут, я позвоню заранее, по ситуации доложить.
Подходит время... Борис отзванивается:
В - мне выезжать пора...
Д - ребята закончили?
В - ещё нет
Д - подожди, чтобы самим не добираться
Проходит ещё 20 минут...
В - мне ехать?
Д - дождись пока не закончат
В - принято
Проходит минут 40, ребята освободились.
В - мы закончили, выезжаем
Д - подожди... а супруга моя?
В - что супруга?
Д - она же там ждёт! Борис... ты же обещал...
Лицо водилы надо было заснять и постить как демотиватор)
Почему в России даже на довольно крупных производствах ХАССП существует по большей степени на бумаге?
Причины
Проблемы при внедрении ХАССП на предприятиях (по степени важности) :
1- Непонимание принципов работы системы со стороны руководства компании. Сюда же можно отнести отсутствие помощи в решении мелких конфликтов между руководителями отделов.
2- Отсутствие квалифицированных кадров имеющих опыт в двух направлениях : Практический (на крупном предприятии, где ХАССП есть уже много лет), и теоретический - хотя бы курсы местного разлива от органа по сертификации.
3- Отсутствие безусловной поддержки со стороны верховного руководства, не желание тратить свое время на "какую-то навязанную государством бюрократию", без желания навести порядок именно в той степени и на тех этапах , что необходимо
4- Непонимание смысла и цели системы менеджмента ХАССП со стороны внедряющего: перегибы от бумаг сделанных "потому что есть такой закон и обязали" о которых никто на предприятии толком не знает кроме пары технологов , до введения абсолютно забюрократизироаннной системы, безукоризненным соблюдением которой доводят до бешенства всех, от грузчика до директора, обращая внимания на сообщение прописанных мелких правил, и зарабатывая себе "палки", подлавливая других на мелких нарушениях .
5- Отсутствие обучения персонала ( в главной степени мелких и средних управленцев), проведение обучения фиктивно и полуфиктивно (записи без обучения)
6- Отсутствие анализа и хаотичность действий : т.е нет принципа - что нам сделать чтобы какая либо ситуация с качеством и безопасностью продукции не повторилась в будущем
7-Отсутствие времени руководителя (координатора) группы ХАССП на данные работы по правильной разработке, внедрению и поддержании системы в рабочем состоянии. Так же сюда можно отнести личную заинтересованность членов группы не выносить сор из своего отдела.
8- Некомпетентность членов группы. Как правило многие не достаточно разбираются в собственном отделе компании. При этом смысла в комиссионном внутреннем аудите других отделов практически нет.
9- Неправильное ведение записей предусмотренных принципами валидации и верификации ГОСТ ИСО 9001
Кто такой руководитель?
Сферически в вакууме - это человек, который должен сделать так, чтобы другие люди делали что нужно, когда нужно и как нужно, чтобы организация достигала своих целей.
Так в чем же беда?
Начнем с простого - у нас в стране (не к тому, что мы такие хорошие/плохие, а просто не знаю, как там за ее пределами) практически не учат тому, как руководить. Если отбросить кумовство и аналогичные ситуации, то абсолютное большинство руководителей - это просто отличные специалисты, которых повысили до уровня руководителя. Логика в этом есть, конечно, но, если чуть задуматься, то это то же самое, что при увольнении учителя из школы на его место ставить самого успевающего ученика. То есть человек, который отлично делает свою работу, ставится в позицию, где он эту работу больше делать сам не должен, а должен как раз делать так, чтобы его бывшие коллеги, выполняющие такую же работу, но несколько хуже его, работали лучше. Типа смотри, говори, показывай, но руками не трожь. А учить тому, как надо руководить, во многих компаниях не принято, ибо умный же, сам допрет, че там сложного.
Вторая проблема в том, что многие руководители считают себя очень важными, у них с повышением вдруг в голове начинают появляться чрезвычайно важные идеи, а идеи их подчиненных не рассматриваются а приори, ибо ну что они там понимают. Утрирую, конечно, но все же раздутие ЧСВ довольно частая причина плохого руководства. Руководитель действительно знает больше об организации за счет того, что ему поступает больше информации. Но широта кругозора приводит к, скажем, низкой детализации обозреваемого изображения (типо шакалы набежали и давай сжимать). Специалист видит меньше, но более детально.
Есть еще овер дохуя проблем, которые, возможно, всплывут дальше по тексту, но здесь ограничусь этими.
Так что же делать?
Я считаю, каждый руководитель должен для себя принять за аксиому следующее - все проблемы в моем подразделении происходят из-за меня.
Что мы этим получаем? Очень просто - получаем ситуацию, которой можно управлять. Если что-то происходит не из-за меня, то и управлять я могу этим либо ограниченно, либо никак. Тут мы подходим к интересной особенности менталитетов у нас и "у них". А именно такое понятие в английском как "Loser" и его перевод в нашем языке - "неудачник". Loser идет от глагола to lose - проигрывать, то есть совсем правильно бы это слово переводить как "проигравший, проигрывающий". Неудачник же формируется от существительного "удача". А теперь прикинем - теоретически, может ли тот, кто постоянно проигрывает, начать выигрывать и перестать быть loser'ом? Да, может, ему надо больше тренироваться, кушать шпинат и бла-бла-бла. А может ли неудачник стать "удачником"? Может, да только от него это не зависит. Если повезет - станет, а не повезет - ну так что ж поделать, не везет же.
Вернемся к изначальному тезису, что всему происходящему в моем хозяйстве причиной являюсь я. Какие есть обычные причины неудач, которые можно услышать от руководителей?
"У нас не было достаточно ресурсов". Почему не было? Не спланировали? Так надо планировать лучше, учитывать больше факторов, расширять свою картину мира. Не предоставили? Ну так выжимать надо было, аргументировать, биться за ресурсы, в конце концов.
"Петров - козёл. Я ему сказал, что и когда сделать, а он не сделал". Поздравляю. Петрова оставить, Вас - нахер. Есть вполне хорошее изречение: "Если сотрудник не уволен, значит он достоин управления". То есть, если ты не увольняешь сотрудника, значит ты обязан им управлять. Учить, воспитывать, уговаривать, шантажировать - да что угодно. Но ты, руководитель, обязан сделать так, чтобы этот сотрудник делал то, что нужно. Не можешь? Меняй сотрудника или уходи сам. Остальное отговорки.
"Мы начали работу, а нас сверху забросали кучей новых поручений, и из-за этого мы не успели сделать основную работу". То же, что с ресурсами - отстаивай свою позицию. Глупость руководителя, находящегося над тобой, не является для тебя индульгенцией для невыполнения задач тобой. Научись работать с этим руководителем, сделай так, чтобы его убрали, опять же, что угодно, но задачу сделай, либо добейся изменения ее исходных условий - объема работы, времени исполнения, объема ресурсов для выполнения и так далее. Или опять же - не еби мозги и уходи из под этого руководителя
Каждая задача, которая ставится, должна отвечать на вопросы:
Что? - По сути, сама цель работы, то есть какой итог мы должны получить по завершению работы.
Когда? - Сроки, в которые результат должен быть достигнут. Есть такая аббревиатура в менеджменте - JIT (just in time) - в российской литературе переведено как "точно во время". Александр Фридман довольно верно заметил, что это тавтология. Точно выполненное само по себе подразумевает, что выполнено оно в срок. Если сделано то, что нужно, но не тогда, когда нужно, значит - оно уже/еще не нужно. Если стоит задача купить, установить и нарядить ёлку, то сами понимаете, первого января это уже никому не надо.
Как? - Здесь ресурсы (время, деньги, люди и т.п.) и технологии. Почему важны именно технологии. Ну смотрите, вам говорят - надо снизить вес. А вы такой ХОБА! (пикча с котом) и отрезаете себе ногу. Вес снизили? Капитально. Цель достигнута? Ну хз, вы теперь жирный и одноногий.
И, соответственно, при отклонении в каком-либо из вопросов выше, задача не может считаться выполненной. Но есть секрет - жизнь есть штука непостоянная, соответственно, возможно не совпадение прогнозируемого контекста с реальным, а значит можно и НУЖНО отслеживать прогресс выполнения и своевременно вносить коррективы при необходимости. Ключевое слово - своевременно. Если к оговоренному сроку вы скажете, что "ну а вот там такая херня произошла, вот и не успели", вам вполне резонно зададут вопрос: "А хера ты молчал?".
Вот. Наверное все для этого поста, а то растекаюсь мыслью по древу. Содержательная часть поста окончена, дальше от автора.
**************
Целенаправленно данный отрезок вставляю в конце, ибо читатель за содержанием приходит, а не за пиздостраданиями автора, которые многие вставляют в начало, и чтобы продраться к, простиоспади, контенту, надо прочитать почему автор это решил написать, как он себя чувствует, это его первый пост и не бейти и все такое.
Зачем я это написал - хер его знает. Может скучно. Может мозг подсознательно хочет таким образом утрясти и систематизировать инфу по теме. Может захотелось ЧСВ погладить. Кароч неважно.
Есть ли еще о чем написать на тему - есть. Буду ли? Хз. Если есть вопросы - спрашивайте. Если в минуса пост не уйдет, может попытаюсь таки начать раскладывать инфу по полочкам и сделать что-то вроде мини-гайда по тематике. Но опять же, повторюсь, хз.
Как известно, основное возражение клиентов: «это дорого». Как реагировать в момент, когда вы слышите упрек о стоимости услуги? Вот 24 ответа, полученные от полевых практиков, наряду с объяснением, почему они действительно работают:
1. Слишком дорого по сравнению с чем?
«Дорого» — относительный термин. Если вы сможете выяснить, с чем клиент сравнивает ваш продукт или услугу, вы будете способны более точно преподнести преимущества.
2. Правда? Как вы пришли к такому выводу?
Это ломает шаблон рассуждения клиента. После того, как продавец лучше поймет, какие конкретные проблемы привели к ценовому шоку, он сможет по отдельности обработать каждую.
3. Возможно, мы не вычеркнули лишние пункты? Давайте проверим.
Вернитесь назад и убедитесь, что процесс продаж соответствует ожиданиям обеих сторон.
4. Я услышал вас. Лучшие продукты часто стоят дорого.
Согласно эксперту в продажах Джеффри Джеймсу, «ценовое возражение не является истинным возражением, пока клиент не произнес его дважды». Используйте этот ответ, когда вы слышите «это слишком дорого» в первый раз, и он поможет вам отделить клиентов без бюджета от тех, которые прощупывают, насколько вы готовы прогнуться.
5. Сколько стоит для вас ничего не делать самостоятельно?
Заставите их думать о прекрасном будущем. Откройте скрытые преимущества.
6. Это вопрос нехватки налички или вопрос бюджета?
Этот вопрос попадает в цель независимо от того, просят ли клиенты скидку (вопрос бюджета) или хотят рассрочки оплаты (вопрос нехватки налички). После того, как продавец классифицирует возражение, он сможет договориться эффективно.
7. Если бы деньги не играли роли, наш продукт или услуга помогли бы решить вашу проблему?»
Быстрый шаг назад к ценности.
8. Что именно дорого?
Если мягко задать этот вопрос, то клиент откроет свое истинное восприятие вашего продукта (услуги). Ответ наподобие: «Ну, это много для просто X, Y и Z», — показывает низкое восприятие ценности.
9. Слишком дорого? Это относительно.
Относительно, поскольку этот продукт или услуга является очень ценным относительно цены. Переведите внимание покупателя обратно на ценность.
10. Является ли цена единственным, что удерживает вас от подписания контракта?
Если клиент имеет какие-либо другие возражения, которые продавец должен решить, этот вопрос выведет их на поверхность.
11. Хорошо. Так какую часть вы не хотите?
Этим вы говорите покупателю: цена неразрывно связана с ценностью. Если покупатель не хочет платить полную цену, он не сможет насладиться ценностью в полном объеме. Этот вопрос может побудить их пересмотреть вопрос.
12. Неужели цена удержит вас от получения того, что вы действительно хотите?
Вы не называете клиента дешевкой, но этот вопрос пробуждается в их сознании. Никто не любит быть дешевкой, особенно когда их бизнес находится высоко на гребне. В качестве альтернативы этот вопрос позволит выявить, когда ваш продукт или услуга не является идеальным решением проблемы клиента.
13. Означает ли это, что мы никогда не будем работать вместе?
Большинство людей ненавидят его. В результате подавляющее большинство клиентов отреагируют: «Ну, разумеется, нет!»
Затем продавец может прощупать условия, необходимые для того, чтобы заключить сделку, и адаптировать их, либо гордо удалиться.
14. Отставив цену в сторону, у нас есть продукт или услуга, которую вы хотите купить?
Если они говорят «да», вы можете вернуться к пункту 12. Если они говорят «нет» — определите, имеет ли смысл вернуться к разговору о ценности или лучше отказаться от сделки.
15. Какой ROI вы хотите получить? (важно что бы и вы и он знали что это и понимали друг друга)
Это направляет их от мышления в терминах «дорого» или «дешево» к долгосрочной ценности для их бизнеса.
16. Это может показаться дорогим за один день, но давайте разобьем платежи на месяц/квартал.
Единовременная сумма может напугать. Имейте под рукой данные о том, как стоимость распределяется в течение года, месяцев или дней.
17. Означает ли то, что вы говорите, что наши цены выше по сравнению с нашими конкурентами?
Если цена действительно выше, чем у конкурентов, этот вопрос открывает продавцу лазейку для разговора о ценности.
18. Вы когда-нибудь покупали подобный продукт или услугу раньше?
Возможен вариант, что покупатель не имеет точного представления о том, сколько стоит подобный продукт. Хотя бы потому, что никогда не покупал подобное раньше. С этим вопросом вы сможете прояснить его неправильное представление.
19. Вы думаете, что это слишком дорого стоит?
Направив подачу обратно к клиенту, вы побуждаете его объяснить свою позицию и в процессе — возможно, пересмотреть ее.
20. Когда в последний раз вы что-то покупали, руководствуясь только ценой?
Никто не любит чувствовать себя дешевкой.
21. Я понимаю. У меня было два других клиента, которых, как и вас, сперва обеспокоила цена. Но они обнаружили, что…
Проявите эмпатию к клиенту, а затем переадресуйте его внимание на социальное доказательство, которое подтверждает ценность.
22. В вашем собственном бизнесе ваш продукт или услуга всегда самые дешевые из доступных?
Если вы b2b-продавец, это отличная стратегия. Компания клиента равным образом должна выигрывать сделки, и они, скорее всего, также делают это на основе ценности, а не цены. Если фраза преподнесена грамотно, она может вызвать смешок — и подписанный контракт.
23. Вам действительно обязательно говорить «нет» прямо сейчас?
Немного резковато, не так ли? Согласно Тому Рейли — эксперту, который придумал этот подход, нет. Если клиент отвечает, что ему не обязательно говорить «нет» прямо сейчас, продавец может затем предложить взять тайм-аут в несколько дней, чтобы обдумать цену — и понять, что говоря «нет» цене, клиент говорит «нет» ценности связанного с ней продукта.
24. Промолчать.
Иногда лучший ответ — отсутствие ответа. Когда продавец просто замолкает после прозвучавшего возражения, часто клиент начинает сам обосновывать его. Продавец тогда может ответить на специфические возражения, полученные из этой информации, — их даже не надо выявлять.
источник zen.yandex.ru/id/5a1cfdc8c5feafa0d1521758
Проработал я 3 месяца в одном супермаркете(ради эксперимента, и не зря). Хочу создать симулятор управляющего супермаркета. В игру войдет всё, обустройства помещения, закупки товара, найм сотрудников, составление графика сотрудников(начиная с ещедневного, заканчивая месячным), контроль за их работой(приход-уход, качество, скорость и другие мелкие ситуации), работа с покупателем, маркетинг, контроль учета, работа со службой безопасности и много другого. На самом супермаркете дело не закончится, хочу сделать симуляцию жизни самого управляющего, т.е. утром на работу, вечером с работы, обустройство дом и т.д. Ориентируюсь на Fallout Shelter, портировать буду на Android и iOS, возможно Steam, VK, Facebook. Игра будет бесплатной и без рекламы, с внутриигровым магазином. Пишу концепт документ, постоянно приходят новые идеи, думаю это будет что-то новое. Что думаете ?
Работаю в компании где проектных менеджеров больше чем разработчиков. При этом проектные менеджеры там терпилы, которые получают по шапке и от руководства и от заказчиков. Но это только верхушка айсберга. При появлении новых крупных проектов или при появлении хвостов у важного проекта, всех разработчиков с других менее важных проектов забирают. Но по срокам продолжают ругать ПМов, а разработчиков не дают. И ПМов тоже меняют постоянно на проектах как и разрабов, что приводит к тому, что нужно вникать и перечитывать все ТЗ и всю документацию.
В итоге, недовольны заказчики, не довольно начальство, не довольны разрабы, не довольны проектные менеджеры.
Проекты затягиваются на года.
Как объяснить начальству что они что-то не правильно делают?
Такую задачу поставил Little.Bit пикабушникам. И на его призыв откликнулись PILOTMISHA, MorGott и Lei Radna. Поэтому теперь вы знаете, как сделать игру, скрафтить косплей, написать историю и посадить самолет. А если еще не знаете, то смотрите и учитесь.
или человеческой наглости. п.с. от подобных имен - глаз заранее дергается.