Как запустить новую программу на заводе за 10 дней
Дело было в 2010 году. В октябре месяце к нам в компанию позвонил ИТ-директор другого завода и пригласил в гости. Пообщаться на тему внедрения 1С. Я тут же сел в машину и поехал, всего-то 200 километров до заказчика. «Десяточка» моя пролетела их за два часа.
Когда я вошел в кабинет начальника АСУ, и мы проговорили буквально 10 минут, я понял, что Василий Иванович – наш человек. Специалист с большим опытом автоматизации, который всю свою жизнь проработал на заводе. Знает и его боль, и всех своих пользователей как облупленных. Решает поставленные задачи теми средствами, которые ему доступны. И весьма неплохо справляется, несмотря на ограничения бюджета. В общении с такими людьми у меня возникает ощущение, что мы понимаем друг друга с полуслова, и сразу устанавливается доверие.
Заводу нужна была новая система складского и бухгалтерского учета. Планировалось запустить ее с нового года. Василий Иванович заметил, что до конца года остается немного времени, и нам придется поторопиться с предпроектным обследованием и коммерческим предложением.
Ну, надо – так надо. Я попросил посмотреть структуру завода. Василий Иванович посетовал, что она часто меняется и действующий вариант никто не знает. Точно известно только одно, что реальная структура не совпадает с официально утвержденной. Но после пары звонков он все же распечатал мне огромную портянку формата A1.
На ней мы тут же ограничили организационные рамки проекта, обведя те отделы, которые будем автоматизировать, шариковой ручкой. Думаю, поработать ручкой над структурой предприятия – самое первое и простое, но самое важное действие, которое надо произвести при обследовании. Одним росчерком пера вы выявите основных стейкхолдеров – это руководители помеченных подразделений. И отсечете от проекта тех, кто появится со своими требованиями позже. В список автоматизируемых отделов, кроме бухгалтерии, попали финотдел, служба реализации, отдел снабжения и склады.
После этого я попросил принести положения об отделах, попавших в периметр автоматизации. На мое счастье, они нашлись в одном из шкафов в отделе труда и заработной платы. Пыльные немножко и пожелтевшие. Поэтому никто не гарантировал их актуальности. Но, зная, какой консервативной структурой является завод, я был уверен, что все основные функции в них отражены. Мы с Василием Ивановичем сели и за полчаса отметили те функции, которые нужно автоматизировать. Так мы разобрались с функциональными требованиями.
И, наконец, я взялся за штатное расписание по нужным отделам. Попросил вариант с фамилиями, и мне его, конечно же, дали. Но только посмотреть. Пришлось переписывать реальное количество работающих по отделам прямо в структуру завода. Нужно же было как-то узнать, сколько лицензий 1С поставить.
После этого мы с Василием Ивановичем решили, что «1C:Управление производственным предприятием» им вполне подойдет, так как следующим этапом предусматривалась автоматизация производственного планирования и учета.
Покончив с обследованием за пару часов, я уехал с завода. На следующий день Василий Иванович прислал мне свое техническое задание на автоматизацию на трех страничках. В нем был перечень отчетных форм, которые нужно получать из системы. Очень полезное дополнение к тем документам, что я привез с завода.
Почему нам удалось так быстро сформулировать требования, и мы обошлись без интервью со всеми стейкхолдерами? Не только потому, что и я, и Василий Иванович были специалистами с опытом автоматизации заводов, и использовали легко доступные документы. Но и по той простой причине, что автоматизируемая область – бухгалтерский и складской учет – в России почти полностью регламентированы. И возможностей типового решения вполне достаточно для удовлетворения почти всех требований. А перечень выходных форм снимал большинство оставшихся рисков.
Коммерческое предложение и договор были готовы за три дня. Ну а дальше началось то, что всегда происходит в серьезных конторах. Согласование проекта со стейкхолдерами. Не прошло и двух месяцев (друзья, согласитесь, в нашей предпроектной жизни – это просто миг), как мы уже подписали договор. Естественно, в редакции, подготовленной еще в октябре, и только слегка скорректированной под реалии декабря. С остановкой старых программ 31 декабря и запуском всей системы с 1 января.
Когда я собрал проектную команду и показал им подписанный договор, установилась тишина.
– Как вы вообще это представляете? – спросил меня руководитель проекта Азат. – Контрольный пример не проведен, пользователи не обучены, остатков нет. Ну, остановим мы старую программу. А новая-то как заработает?
– Давай вместе подумаем. Представим нашу будущую систему в динамике, начиная прямо с 1 января. Точнее, с 10 января. Какие документы нам понадобятся в первую очередь?
– Так. Отгрузка продукции должна происходить. И оприходование материалов. Банк и касса должны обрабатываться.
– Правильно. Это человек 10–20 складских работников, бухгалтеров и финансистов. И четыре-пять видов документов. Стандартных, которые всем подходят. Если мы сделаем инструкции и попросим пользователей выйти на работу не десятого января, а, скажем, восьмого, успеем мы их обучить? Успеем. А еще мы организуем техподдержку на месте прямо с 10 января, и они смогут получить ответ на любой вопрос сразу.
– Но у них должны быть реальные остатки, иначе как они отгрузят продукцию?
– Согласен, значит, надо остатки перенести из старой системы в новогодние каникулы. Успеем?
– Успеем, только они декабрь будут закрывать до 20 января. Остатки съедут. Раньше двадцатого переносить нельзя.
– Можно, если переносить их два раза. Поэтому программу переноса нужно написать правильную. Такую, что прежде чем что-то перенести повторно, она поищет это в новой системе, исправит и допишет, но ничего не удалит.
– Ну ладно. Оперативный учет с грехом пополам мы запустим. А что делать с бухгалтерским? Мы в январе точно не автоматизируем всю бухгалтерию. А им в начале февраля сдавать отчетность за месяц.
– Не переживай. Я поговорю с главным бухгалтером.
И я поговорил. Специально для этого съездил на завод.
– Знаете, Анна Петровна, должен вас предупредить – мы не сможем сделать вам полноценный отчет за январь в новой системе.
– Ладно, я получу его из старой.
– Не получите. Мы остановим ее 31 декабря на ввод новых данных. Иначе мы не сможем запустить новую систему с 1 января. Народ просто не будет работать с новой системой, если все, что он делал раньше, он сможет делать в старой. Я уже договорился с Василием Ивановичем. Он перепишет код в старой программе и запретит ввод документов с датой старше 31 декабря. Помните, как Александр Македонский сжег корабли, когда его войско высадилось в Персии? Он не оставил своим бойцам другого шанса, кроме как разбить врага на его территории. Так и мы – сожжем мосты. То есть корабли. То есть старую программу.
– Вы что, думаете, что отчетность завода в контролирующие органы – это шутка? Как, по-вашему, я ее должна сделать и сдать?
– Не знаю даже, что сказать. Ситуация, и правда, необычная. У вас будут данные по отгрузке, приходу материалов, банку и кассе. НДС в отгрузке и к зачету тоже посчитаем. Это все.
– Понятно. Ладно, придумаем что-то, используем доступные данные и статистику за прошлые периоды. Да, придется сделать корректировки позже. Ну ладно, все равно мы их делаем регулярно. В этот раз объясним, что внедрялась новая система, и в ней произошел сбой. Но когда я смогу получить реальную отчетность?
– Вы получите ее в середине апреля. Сразу за весь первый квартал.
Анна Петровна кивнула. Я понял, что она приняла предложенную технологию внедрения. Когда из-за сжатых сроков заказчик идет на отказ от этапа опытной эксплуатации. И сразу запускает систему в промышленную. Осознавая все связанные с этим риски ошибок и неверной отчетности.
И мы начали. Всей команде проекта пришлось активно поработать три дня до нового года и все новогодние каникулы. За это время был составлен и выполнен план быстрого запуска, включающий в себя следующие задачи:
• выявление пользователей, работу которых нельзя остановить;
• выявление справочников, документов и отчетов, которые они будут использовать;
• написание кратких технологических инструкций по работе с нужными объектами;
• обучение задействованных в запуске пользователей;
• программирование обработок по переносу данных;
• перенос и сверку перенесенных данных;
• создание службы техподдержки и системы обращения в нее прямо из программы.
10 января 2011 года завод работал уже как обычно. Но в новой программе. Это был самый быстрый запуск УПП в промышленную эксплуатацию в моей жизни.
История из моей книжки "Франчайзи на грани нервного срыва". Еще больше историй в одноименной серии, подписывайтесь
Как автоматизировать завод и не уснуть за рулем
Ламповый завод или «Лампочка», как его ласково называли рабочие, находился в промышленной зоне – у черта на рогах на севере города. Мы с женой снимали квартиру в центре. И мне приходилось вставать в 6 утра, чтобы отвезти сына в школу, находившуюся в самом южном районе, и успеть на завод к 8 утра, к началу первой смены. По этой синусоиде я катался изо дня в день около года, как-то даже уснул за рулем и проснулся за 5 сантиметрах от бампера грузовика, тормозящего на светофоре.
«Аванта» – молодая, только что созданная фирма, бывший вычислительный центр Водоканала, отправленный в свободное плавание. Семь человек. Быстренько создать ТОО пришлось после того, как на уровне города было признано, что увлечение муниципальных предприятий малыми предприятиями является «перегибом на местах». После чего директор кооператива «Вода» вызвал меня к себе, рассказал, что отдел сбыта Водоканала возвращается из кооператива снова в Водоканал. А что делать с вычислительным центром, он не знает, так как ставка зама по экономике в Водоканале есть, а ставок для программистов – нет.
Было самое начало 90-х годов. Я считаю это время рассветом
ИТ-отрасли страны, работы было много, заказы шли сами собой, работало сарафанное радио. ТОО наше потихоньку набирало силу, и вот – заключило договор на автоматизацию завода. Наш самый большой договор. На заводе предстояло автоматизировать три службы – бухгалтерию, отдел сбыта и финотдел.
Эти три службы не очень дружили. Руководители служб ругались на оперативках. Давали настолько разную отчетность за месяц, что директор, когда подписывал договор, сжал мою руку, посмотрел мне прямо в глаза и сказал:
– Послушай. Они дают мне разные цифры. Не совпадает ничего. Ни склад, ни отгрузка, ни дебиторка. Каждый считает, что только его цифры правильные. Я не понимаю, что у меня происходит на самом деле. Я не знаю, кому верить. Ты должен с этим что-то сделать!
Причиной того, что происходило на заводе, являлось полное отсутствие интеграции между программами отделов сбыта и финотдела, плюс сильно отстающая по времени отчетность бухгалтерии, получаемая из бумажных журналов-ордеров.
У нас не было готовой типовой программы для этих подразделений. Тогда с типовыми программами было туго. Даже если бы такая программа появилась, мы запросто могли о ней и не узнать. Интернета не было, а давать рекламу в газетах, радио и на телевидении было не по карману молодым ИТ-компаниям. Поэтому программу для завода нам предстояло написать с нуля.
Первое, что мы сделали – провели обследование этих трех отделов. Результаты зарисовали в виде схем, на которых изобразили основные функции отделов и используемые документы. А также нарисовали стрелочками связи между данными и функциями сотрудников. Собрали образцы всех документов. Тогда еще не были так популярны современные средства формализации требований — разработка моделей «как есть» и «как будет» в case-системах и написание пользовательских историй (use-case). Мы действовали исходя из простого предположения, что раз мы разрабатываем информационную систему, нам нужно знать все о том, кто и какую информацию обрабатывает, и как именно. А рисунки и образцы документов позволяли получить компактное описание системы.
После чего мы занялись проектированием программы. Разработали структуры всех таблиц. При этом исключили дублирование информации. Если финотдел и отдел сбыта использовали для регистрации оплат разные таблицы в разных программах, у нас это была единая табличка для всех служб. За основу мы взяли систему бухгалтерского учета. Идея все построить на операциях и остатках мне очень нравилась, так как принцип двойной записи, применяемый в бухгалтерии, обеспечивал высокую надежность системы.
«Засада» началась, когда мы приступили к программированию. В этих трех отделах на заводе работало человек 50, каждый рассказал о том, что он делает, и нам надо было написать громадную кучу кода. Товарные и железнодорожные накладные, партионный учет на складе, отгрузка посылками и в контейнерах, учет векселей и других ценных бумаг… Система получалась огромной. А программировать на FoxBase – это вам не в 1С объекты создавать! Каждый справочник, документ и отчет надо было писать как уникальный, вручную. Проработав месяц почти каждый день до глубокой ночи, я задумался. Последнее, что меня окончательно убедило, что мы что-то не то делаем, был случай в январскую ночь. Я приехал на завод в 8 утра, а уезжал в 2 ночи. С утра шел снег, и я с трудом нашел свою машину на стоянке возле завода. Откопал ее. Завел мотор и тут же, через 30 метров, застрял на трамвайных путях, которые просто были не видны под снегом! Мне крупно повезло, что пути ночью чистил специальный трамвай-снегоочиститель. Мужик в кабине поржал немного, увидев мою пятерку на рельсах, прицепил трос и вытащил меня на переезд, откуда я смог выкатиться на шоссе.
В тот день я понял, что если все оставить как есть, то никакого здоровья нам не хватит закончить систему. Прошло уже несколько месяцев с начала проекта, деньги кончались вместе с кредитом доверия директора, а нам все еще нечего было показать пользователям.
И тогда я сделал то, что у меня всегда получалось лучше всего – я автоматизировал нашу работу. Создал универсальный интерфейс, универсальный справочник, универсальный документ и универсальный отчет. Все эти вещи управлялись простым заданием параметров – как правило, указанием таблиц, с которыми работали программы, и их реквизитов. Теперь все программирование заключалось в правильной настройке универсальных объектов, все остальное – расположение реквизитов на экранах, их ввод, редактирование и прокрутку, – программа делала сама. И дело пошло куда веселее. Производительность труда выросла в несколько раз! У сотрудников моих начали потихоньку рассасываться круги под глазами, и в них снова зажглась надежда.
Но деньги все же кончились раньше, чем кодирование. Хорошо, что нам к тому времени было, что показать, и директор завода, хоть и с ворчанием, но подписал дополнительное соглашение. Хороший был руководитель, приходил несколько раз к нам вечером после окончания рабочего дня, наблюдал, как мы работаем. Понимал, что деньги тратятся не впустую. Мы потом еще много раз сотрудничали с ним. Как-то он даже приглашал меня на должность начальника АСУ завода. Но я тогда работал в Сотовой связи и отказался.
И вот настал счастливый день запуска системы в промышленную эксплуатацию. Бухгалтерия и финотдел взлетели сразу. Бухгалтерия вообще нарадоваться не могла после бумажных журналов-ордеров. У них сразу же исчезла необходимость «сводить» разные счета. Единственное, что их беспокоило – как поделить оставшиеся обязанности. Неожиданно у бухгалтера Светы, которая вела 60-й счет (взаиморасчеты с поставщиками), почти не стало работы. Материалы по документам приходовали бухгалтера материального стола, а оплаты – бухгалтер, разносивший банковскую выписку. Так как вся необходимая информация вводилась на других участках, учет с поставщиками получался автоматически. Бухгалтеру 60-го счета оставалось только готовить акты сверки. Проблему нагрузки решили, передав Свете учет по какому-то из неавтоматизированных счетов. Потому что переделывать программу так, как она хотела (разбивая приходный документ на два – для нее и для материалистов), мы отказались.
Но с отделом сбыта получился эпический фейл. Выяснилось, что им совсем не подходит разработанный нами «универсальный интерфейс», и они отказываются с ним работать! Потому что в предыдущей программе «все было на одном экране и было удобно, а так нам приходится три экрана открывать, чтобы все увидеть». Что было с ними делать? Мы долго пытались их уговорить, убедить, что дело только в привычке. Что три экрана – это даже удобнее, меньше информации на каждом. Но ничего не помогло. Даже отказ переделывать интерфейс. Начальник отдела отправилась к директору. Так как ее цифры по отгрузке нравились ему больше всего, ее влияние на директора было значительным. И к нам поступило жесткое распоряжение – «сделать все так, как будет удобно отделу сбыта». Аргументы, что в бухгалтерии все то же самое, но людям нравится, не помогли. И мы, чертыхаясь, переписали для отдела весь интерфейс, потратив еще неделю.
Тогда я понял две вещи. Первая: интерфейс и привычки людей – это очень важно. Нужно готовить людей к его изменению, проводить специальное обучение. А вторая: стейкхолдеры бывают разные. Кое-кого можно убедить в своей правоте, а кое-кого придется просто слушать и исполнять. А то акт-то и не подпишут.
Еще несколько месяцев мы прожили в стрессе, собирая днем требования по доработке, а по вечерам внося изменения в код. Но система заработала и дала нужный директору результат. Наконец-то он получил отчетность, в которой все цифры отделов полностью совпали, так как были получены из единой базы данных! Надо было видеть его глаза, полные радости! Такие мгновения наполняют жизнь автоматизатора смыслом, давая энергию для разработки новых систем, облегчающих людям жизнь и освобождающих им время для творчества.
Напоследок я добавлю только, что наша программа «Свет» положила начало созданию ERP-системы «Лампочки», которая проработала на заводе более двух десятков лет и успешно развивалась собственным АСУ завода.
История из моей книжки "Франчайзи на грани нервного срыва". Подписывайтесь, опубликую тут постепенно все, что проходит по тематике группы
Сможете найти на картинке цифру среди букв?
Справились? Тогда попробуйте пройти нашу новую игру на внимательность. Приз — награда в профиль на Пикабу: https://pikabu.ru/link/-oD8sjtmAi
На волне постов: работа
Вроде и работяга на заводе, а по факту- разгребаю кодовые массы в Заднице Одина, она же Odin-Ass, она же 1С.
Всем трудящимся - добра и терпения, всем отдыхающим - да чтоб вы выспались наконец-то до отвала)
Планировать развитие
Удивительно, что некая группа коммерческих, т.е. частных компаний больше заботится о благе страны, чем облеченные властью государственные структуры
Иван Покровский
Интервью с председателем Ассоциации разработчиков и производителей электроники России (АРПЭ) Иваном Александровичем Покровским
Не так давно в среде российских электронщиков произошел, что называется, «бунт на корабле». А именно: председатель Ассоциации разработчиков и производителей электроники Иван Покровский опубликовал статью с провокационным названием «Минпромторг импотент? Да!», в которой остро критиковал деятельность Минпромторга.
Естественно, что для широких масс такое событие (а это действительно событие — обвинение государственного министерства в несоответствии задачам времени!) прошло незамеченным, но в профессиональных кругах статья вызвала серьезный резонанс.Мы попробуем кратко изложить суть критики, описанной в статье И. Покровского, чтобы ввести читателя в курс дела, а затем дадим слово самому автору.
Итак, когда с началом СВО 24 февраля этого года Запад ввел жесткие санкции против России, и прежде всего в области электронных компонентов, которые до этого свободно закупались за границей, Минпромторг, поставленный блюсти интересы российской промышленности, должен был, казалось, экстренно отреагировать и максимально ускорить процесс импортозамещения. Тем более что, как сообщалось прежде, он ведет его уже несколько лет. Однако, как утверждает в статье Иван Покровский, этого не происходит от слова «совсем».
Никак не повлияло на министерство и объявление частичной мобилизации в начале октября. В этих условиях Минпромторг не смог даже обеспечить отсрочку от призыва для ключевых сотрудников отрасли, прежде всего для электронщиков. Но и этого мало. Оказалось, что головное министерство не обладает полной информацией об отрасли, которую оно курирует:«Беспорядочный сбор сведений о компаниях отрасли в условиях мобилизации проявил одну из ключевых проблем — Министерство промышленности и торговли не имеет сведений о промышленности, нет списков компаний, тем более нет никаких представлений о специализации компаний, о том, как устроена отраслевая кооперация…» — пишет И. Покровский в своей статье.
Больше всего, естественно, досталось от Покровского департаменту электронной промышленности, с которым контактирует возглавляемая им Ассоциация разработчиков и производителей электроники:
«В руководстве министерства и департамента радиоэлектронной промышленности нет людей, разбирающихся в отрасли. Фактически каждый занимается не промышленностью, а тем, что ему нравится — один всё время тянет отрасль в регулирование закупок, другой в геополитику…»
Как утверждается в статье, у департамента электронной промышленности Минпромторга нет последовательной долговременной стратегии развития отрасли. Упоминается о нескольких попытках эту стратегию написать — но воз и ныне там.Также говорится о том, что министерство, по сути, занимается не развитием промышленности, а главным образом защищает интересы отдельных крупных отраслевых консорциумов.
«Учредителей „консорциумов“ объединяют не совместные проекты развития, не совместные инвестиции, а общие задачи по изменению под себя нормативной базы, задачи совместного лоббирования. Каждому сегменту рынка электроники соответствует один консорциум…»
Поднимается также тема фактического игнорирования Минпромторгом задачи импортозамещения, игнорирование интересов российских разработчиков электроники.
«Ни одно из предложений российских разработчиков вычислительной техники не было учтено. Рынок государственных закупок открыт для локализованных сборочных производств зарубежных разработок. Лоббисты-локализаторы победили российских разработчиков при поддержке Минпромторга». (Вот откуда ходячая фраза про переклейку иностранных шильдиков на наши! — Ред.)
Еще более важно то, что, не разработав за много лет собственные электронные компоненты и используя импортные составляющие, мы оказываемся беззащитными перед иностранными поставщиками электронной продукции. Ситуация с безопасностью, по словам Покровского, критическая.
«Игнорируются не только задачи развития промышленности, но и задачи безопасности. Снижая требования к продукции, искажая понятия в нормативной базе, Минпромторг получает возможность удовлетворить интересы лоббистов, под влиянием которых он находится. А за счет смены системы координат поднять формальные показатели импортозамещения, которыми он отчитывается перед руководством государства. Шулерство маскирует импотенцию».
В конце статьи Покровский ни много ни мало предлагает вообще упразднить Минпромторг.
«Многие боятся, если в Минпромторге начнутся изменения, будет еще хуже. Говорят, что на переправе коней не меняют. Но если конь сдох и сгнил — он не везет, промышленность тащит его на себе. Давайте сбросим. Уверен, что электронной промышленности будет лучше. Судить о других отраслях не возьмусь.
Отсрочку от призыва для предприятий ОПК возьмет на себя Министерство обороны. И справится с этим. У него есть всё необходимое.За разработчиков и производителей гражданской продукции вступится Минцифры, ведь электроника — это основа информационных технологий. Минцифры не делало этого исключительно из соображений аппаратной субординации с Минпромторгом.
Стратегию развития отрасли предприятия подготовят совместно с разработчиками программного обеспечения. У электроники и ПО стратегия должна быть общей, иначе как создавать доверенную информационную инфраструктуру? Эта задача также уйдет в Минцифры, а за ней и распределение финансирования…
Меры регулирования рынка государственных закупок и критерии подтверждения российского происхождения продукции будут согласованы между компаниями в отраслевых ассоциациях. Ведение реестра российской продукции перейдет в Торгово-промышленную палату».
Публикация очень острая и поднимает важную для всей страны тему, поэтому мы связались с Иваном Покровским и попросили его ответить на несколько вопросов.
=====================================================
Корр.: Иван Александрович, расскажите немного о себе, об Ассоциации. Как образовалась, какие успехи, что делает?
Иван Покровский: Ассоциация создана в 2017 году. Объединяет исключительно частные российские компании, которые занимаются разработкой и производством электроники. Конечно, значительная часть нашей работы — это вопросы государственного регулирования рынка и вопросы мер государственной поддержки отрасли.
Внутри ассоциации, я бы сказал, внутри сообщества (правильнее так определять, потому что деятельность ассоциации не ограничивается списком членов) главная цель — развитие производственной кооперации. Знакомство компаний между собой, организация различных круглых столов, семинаров, конференций и т. д. То есть всё, что способствует укреплению связей между компаниями и расширению кооперации.
Есть и направление международного сотрудничества. Последнее время фокус у нас на Индию. Выбрали Индию в качестве приоритетного для работы региона. Причем здесь не только и не столько экспорт, сколько возможность запуска совместных проектов, совместных инвестиций, совместных предприятий и т. д.
С самого начала мы продвигали предложения по отраслевой стратегии, у нас на сайте размещен проект отраслевой стратегии, разработанный в Ассоциации, и вся наша деятельность строится вокруг тех принципов и предложений, которые в этой стратегии представлены. Мы стараемся быть максимально последовательными, и если предложение идет вразрез со стратегией, которую мы согласовали между собой, то встает вопрос: «давайте мы сначала скорректируем стратегию, а потом внесем эти предложения».
Но чаще всего это приводит к тому, что обсуждаем и подтверждаем все наши основные установки, и уже в соответствии с ними настраиваем предложения, к кому бы они ни были обращены. К государственным регуляторам или кому-либо еще.Сейчас в ассоциации с учетом сегодняшнего собрания больше 150 компаний. И общая выручка членов, я думаю, сейчас приближается к 150 миллиардам рублей.
Корр.: Понятно. То есть это такая негосударственная самоорганизация в отрасли?
И. П.: Да, да.
Корр.: Расскажите, пожалуйста, вот о чем. Ходят слухи, что у вас была борьба с очковтирательством по импортозамещению. Иначе говоря, есть люди, которые любят переклеивать шильдики и говорят, что они занимаются импортозамещением…
И. П.: Две недели назад я опубликовал довольно резонансную статью, в которой показана практическая неспособность Минпромторга в настоящее время управлять промышленностью. То есть это не только вопрос импортозамещения, это и другие вопросы, актуальные на сегодня. Вопросы мобилизации, которые коснулись промышленных предприятий.
Вопрос защиты ключевых кадров в условиях мобилизации… Для промышленных предприятий это вопрос практически выживания. Потому что если призывают руководителя компании или ключевых специалистов — компания просто может прекратить деятельность. И, к сожалению, до недавнего времени не было никаких механизмов защиты этих сотрудников.
Вопросы инвестиционной поддержки… Это ведь не импортозамещение. Это отдельно нужно рассматривать, каким образом государство распределяет субсидии. Фактически без четких целей, без приоритизации задач, ну и так далее.
Эта статья вызвала большой резонанс в отрасли, и мы недавно обсуждали с членами, с правлением Ассоциации, как в дальнейшем строить отношения с Минпромом и другими государственными регуляторами, пересогласовывали планы. Мы понимаем, что быстро ситуация в государственных структурах не исправится, поэтому нужно самим брать на себя разработку отраслевой стратегии, планов развития отрасли, разработку ключевых инвестиционных проектов. Чем мы и будем заниматься в ближайшее время.
Корр.: Это очень оптимистично звучит. Можете немного рассказать, как видят члены вашей Ассоциации, хотя бы в общих чертах, самые приоритетные задачи? Не секрет, что по элементной базе всё плохо, и давно плохо…
И. П.: Ну ситуацию с производством электронных компонентов в России быстро не исправить. Это как раз требует планирования и требует долгосрочных инвестиций. Поэтому важно разделить задачи на, скажем так, острые, которые требуют немедленных решений, для того чтобы обеспечить устойчивость и вообще какую-либо возможность для развития. Вот из таких задач главные сейчас две: это сохранить кадры в условиях мобилизации, и вторая задача — это обеспечить предприятия оборотными средствами. Вот эти две задачи сейчас — ключевые для устойчивости. Всё остальное требует планирования.
И здесь нельзя просто ответить, мол, «давайте возьмем микроэлектронику, будем туда вкладывать деньги — и всё поднимется». Так не получится, потому что ограничителем будет выступать не объем финансирования, а число специалистов, которые остались в стране и в состоянии эту микроэлектронику разрабатывать и производить. Вот это является реальным ограничителем.
Сколько ты денег ни влей — специалистов больше не станет, и специалисты не станут выше квалификацией. Чтобы расширять инженерный потенциал, требуется время. Это нужно планировать.
Поэтому простых ответов и простых рецептов, что нужно сделать — сейчас их нет.
И один из тезисов моей статьи состоял в том, что чтобы управлять отраслью, развивать ее — для начала нужно в ней разбираться. Причем разбираться досконально, не на поверхностном уровне или в общем виде. Надо достаточно детально погружаться в технические проблемы каждого сегмента. Без этого планировать развитие невозможно.
Соответственно, возникает вопрос — каким требованиям должны соответствовать руководители отрасли, государственные руководители отрасли. Эти требования, конечно, нужно сформулировать. И требования профессиональные, и по инженерной квалификации, в частности, — они должны быть где-то на первом месте. Вот после того, как эти требования будут определены, сформулированы, можно начать изменения в государственном управлении отраслевой политикой.
Корр.: То есть, если я вас правильно понимаю, та статья — она, можно сказать, «крик души». «Люди, да что ж такое!» — у меня сложилось такое впечатление. У Вас просто большой опыт общения с тем же Минпромторгом, другими государственными организациями, и статья, собственно, результат такого долгого общения с этими представителями. Я прав?
И. П.: Ну конечно! Это всё накапливалось годами, и, кстати говоря, когда я эту статью публиковал, я же не был уверен в том, как это будет воспринято в отрасли. Сейчас, через две недели после выхода статьи, даже чуть больше, мы провели голосование среди членов — подавляющее большинство оценки, которые даны в статье, поддерживает. Конечно, некоторые не поддерживают статью по форме, потому что форма была специально выбрана такой… провокационной. Рассчитанной на резонанс в средствах массовой информации. Это было сделано специально, иначе никто бы на публикацию внимания не обратил. Но большинство поддерживает даже и по форме. Поэтому тут можно сказать, что это общая оценка компаний отрасли.
Второй важный результат голосования — что подавляющее большинство членов поддержало планы по разработке стратегии. Чего раньше, на самом деле, не было. Все как-то вяло, инфантильно вели себя. Мол, кто-то должен это дело разработать, это задача государственная, это не наша задача и так далее…
Сейчас, оказавшись в более жестких условиях, компании становятся более требовательными. Более требовательными к себе. Вероятно, и к своим партнерам, и к государственным регуляторам. И вот это проявляется в изменении оценок. Вот, пожалуй, так.
Корр.: Понятно. То есть получается, что налицо запрос от профессионального сообщества. Мол, нужно, чтобы какой-то план был.
И. П.: Да, во-первых, явно запрос на изменения. Во-вторых, вместе с этим запросом — готовность участвовать в этих изменениях, активно участвовать и самим формировать отраслевую стратегию. Вот что важно. Потому что когда запрос такой, скажем, потребительский, мол, «сделайте для меня план развития отрасли, а я посмотрю, насколько там он хорош, или впишусь в него» — это одна ситуация. Она, в общем-то, раньше была именно такой. А сейчас к этому запросу присоединяется еще и готовность компаний участвовать в формировании планов развития отрасли, то есть отношение становится, на самом деле, более требовательным, но и более ответственным. То есть компании готовы принимать на себя ответственность за разработку этих планов, даже за финансирование этих планов.
Всем уже понятно, что не нужно ждать от государства этих решений, не нужно ждать от государства финансовой поддержки в разработке стратегии. Нужно самим разрабатывать, самим финансировать эту работу. Вот мы сейчас об этом договариваемся.
Корр.: Ну, а в самих государственных структурах как? Там что-то поменялось? Как они вообще себе это видят?
И. П.: По-разному. Конечно, я понимаю, что статья, и особенно ее провокационный заголовок, скажем так, болезненно воспринимается в министерстве, но, я думаю, что со временем эмоции уйдут, и будем разбираться по содержанию. По содержанию мы, скорее всего, получим поддержку и от государственных регуляторов. Да, сейчас, пока еще эмоции достаточно сильные, поэтому я на ближайшее время не планирую каких-то активных коммуникаций с государственными регуляторами. В принципе, даже планирую отойти от этой работы. Сосредоточиться на работе с компаниями отрасли, внутри ассоциации, и на совместной разработке отраслевой стратегии. В расчете на то, что со временем этот эмоциональный фон уляжется, и мы сможем построить какие-то конструктивные отношения.
Но мы не рассчитываем, что всё произойдет само собой. Мы, конечно, будем готовить свои предложения и для Минпрома, и для других регуляторов. Если говорить о статье, она была обращена в первую очередь к компаниям. Не к регуляторам, а к компаниям. И отклик получала в первую очередь от компаний. Ну и вот получили вполне положительные результаты… В первую очередь важны результаты оценок со стороны компаний. Их готовность участвовать в подготовке предложений, разработке стратегии, запуске стратегических решений. Это важно.
Корр.: В то же время, как я понял из Вашего последнего ответа, всё-таки даже в госструктурах есть какие-то проблески понимания.
И. П.: Нет, даже не проблески. Я от многих чувствую поддержку. От многих государственных служащих, с которыми Ассоциация взаимодействовала и будет взаимодействовать, мы получаем слова поддержки. Конечно, не от всех. Пока слишком высокий эмоциональный фон, такое эмоциональное восприятие статьи, но со временем, я думаю, что со всеми восстановим, наладим конструктивные отношения.
Корр.: Ну это хорошо. Это не может не радовать.
И. П.: При этом, хочу уточнить, что это не значит, что мы будем сбрасывать напряжение. То есть напряжение даже в процессе разработки и подготовки стратегии мы будем поддерживать, мы будем работать и со средствами массовой информации, и представлять те наработки, которые согласованы с членами. И важно, чтобы весь этот резонанс не был просто каким-то всплеском, после которого всё устаканится, успокоится и вернется на свои прежние места. То есть смысл был именно в том, чтобы обратить внимание на проблемы. Скажем так, повысить восприимчивость, добиться какого-то сдвига из состояния покоя. И дальше всё-таки поддерживать напряжение, постоянно предлагая со своей стороны решения по развитию отрасли.
Корр.: В общем, такой выход из зоны комфорта.
И. П.: Ну да, выход из зоны комфорта уже произошел. Просто дальше, после выхода из зоны комфорта, важно, чтобы началось движение. Чтобы у этого движения был определенный вектор. Понятный как компаниям отрасли, так и государственным регуляторам. И мы собираемся этот вектор задать и напряжение, которое тянет в этом направлении, постоянно поддерживать.
Корр.: Вы говорите про частные компании отрасли и про госрегуляторов. А как обстоят дела с госкомпаниями и учебными заведениями? МИЭТ, например… Есть взаимодействие? И какое-то понимание состояния дел?
И. П.: Конечно. В чем отличие частных компаний? В том, что они самостоятельны. Они и бизнес ведут самостоятельно, и планируют свою деятельность самостоятельно. И оценки они дают самостоятельно, во многом независимо. Конечно, не полностью. Они не могут полностью не зависеть от регуляторов, и действительно, на них оказывается давление. Это вообще большая смелость со стороны компаний — поддержать такую, достаточно резкую позицию, но рассчитывать на то же самое со стороны компаний государственного сектора мы не можем, потому что они находятся в прямом подчинении у госкорпораций и фактически руководителям этих компаний линия задается сверху, они не самостоятельны. Поэтому мы можем лишь ждать и надеяться, что со временем у нас выстроятся отношения, но пока этого нет.
Корр.: То есть (я утрирую) у крупных государственных холдингов, вроде Ростеха, всё хорошо, а если не хорошо, то есть резервный фонд?
И. П.: Нет-нет, совсем не так, конечно. У них не всё хорошо. У предприятий, находящихся в управлении госкорпорациями, тоже множество собственных проблем. И объем финансирования, который необходим им для развития, тоже недостаточен. Государство не может самостоятельно в полном объеме обеспечить финансирование всех этих компаний. Там множество проблем, но мы со стороны Ассоциации не можем выступать от их лица, и даже не можем вовлекать их в свою деятельность. Еще раз, потому что эти компании не самостоятельны. Они находятся, можно сказать, прямо в государственном управлении. Если мы добиваемся каких-то изменений государственной политики, то нам в поддержку своей позиции привлекать госкомпании довольно-таки сложно.
Корр.: А научное сообщество, вузы? Они как? Или они вообще дистанцируются от этого всего?
И. П.: Честно говоря, пока не могу оценить. Может, слишком мало времени прошло после публикации. Очень большую поддержку я почувствовал от компаний отрасли, но со стороны вузов, научных организаций я не припомню какой-либо реакции.
Корр.: Что ж, очень интересно будет посмотреть, как они оценят сложившуюся ситуацию. Спасибо Вам за интервью.
От редакции:
На наш взгляд, не только описанная в интервью статья, но и вся деятельность Ивана Покровского характеризуют его как смелого, решительного и ответственного человека, готового ради интересов страны идти на серьезный риск. Как оказалось, перед тем, как опубликовать статью, Покровский сложил с себя полномочия руководителя АРПЭ, чтобы не подставлять под возможный удар свою организацию. А затем он провел среди членов Ассоциации голосование — согласны ли они с его статьей и выдвинутыми в ней положениями. И они в большинстве своем его поддержали.
Но вот что во всей этой истории нам кажется удивительным.
Не то, что Мипромторг отвратительно руководит промышленностью и не выполняет прямых указов правительства и президента. Этого стоило ожидать от российских чиновников, больше заботящихся о своем благополучии, чем о нужном для страны деле.
И не то, что крупнейшие корпорации грызутся между собой за бюджет, не заботясь о промышленности страны как о целом — подобные же примеры мы постоянно наблюдаем на Западе — и не удивляемся.
И не то, что фактически провалено импортозамещение, а значит, у нас не будет своей электроники, и нам снова придется покупать электронные компоненты, только теперь не на Западе, а где-нибудь в Китае или во Вьетнаме. Потому что без жестких решений, уголовных дел и посадок эту ситуацию в электронике не изменить.
Удивительно другое — то, что некая группа коммерческих, т. е. частных компаний больше заботится о благе страны, чем облеченные властью государственные структуры. Что, с одной стороны, внушает зыбкую надежду на возрождение, а с другой, ужасает — ибо какова же глубина пропасти, из которой нам придется выкарабкиваться?
Источник: газета Суть Времени № 505
Неконкретные впечатления о реальных обстоятельствах
Как правило, чем ближе к производству, то есть к реальному соприкосновению с инертной материей, которую не убедить служебной запиской, не преобразовать приказом, не задобрить суммой, тем концентрация адекватных управленцев выше
Сборка истребителя пятого поколения Су-57
Мне приходилось читать развернутые, конкретные, во многом правильные заметки о положении дел на предприятиях военно-промышленного комплекса. Хочу добавить свои, может быть, менее конкретные, однако реальные впечатления.
Оказавшись в ВПК, я испытала эффект попадания в другой мир. Для людей, никогда не работавших на советских предприятиях, прошедших через горнило обычных коммерческих организаций, столкновение с реальностью предприятия ВПК — шокирует. Здесь иные ценности, иной ритм работы, иной характер отношений между работниками и руководством. Этот особенный мир является осколком позднесоветской промышленной культуры, но не в чистом виде. Когда-то ВПК смог сохранить эти островки в хаосе всеобщей коммерциализации, но каждый сохраненный кусочек был вырван с мясом из окружающей действительности, и образовались уродливые шрамы на месте контактов с внешним миром, а там, где они зарубцевались, сложился естественный барьер.
Трудно описать, насколько это особенный, изолированный мир. Основной контингент сотрудников обосновался там еще со времен развала советского наследства, сейчас это уже люди в возрасте. Притоку новых кадров не способствовали ни низкие зарплаты, ни строгие советские требования к кадрам: мало у кого теперь есть точно задокументированная специальность, опыт работы по ней, необходимые разряды. Потому костяк рабочего коллектива пополнялся, во-первых, за счет выпускников профильных вузов без опыта работы — какой-то процент из них всё-таки оставался, и, во-вторых, за счет семей уже работающих на предприятии людей. Да, на знакомых мне предприятиях присутствует почти династическая традиция: работают по два-три поколения одной семьи.
А остальные сотрудники часто связаны настолько глубокими многолетними отношениями, что отличить их от дальних родственников сложно. Такой плотности и насыщенности человеческих отношений на предприятиях «открытого мира» уже не осталось, а здесь это основной источник кадров и условие их взаимодействия и управляемости. После того как я наблюдала измывательства хозяев над подчиненными, тут впервые удалось увидеть руководство, реально опасающееся обидеть работника. И сотрудников, способных обидеться, искренне считая себя вправе это делать. Они действительно не представляют себе, как переменился мир вокруг них — мимо прошли и девяностые, и нулевые с десятыми. Их круг общения за редким исключением также принадлежит ВПК, а их дети осели работать здесь же сразу после учебы.
Этот мирок не плох и не хорош. Он такой, как есть, на этом основана его устойчивость. А в слове «устойчивость» есть два смысла: отсутствие движения вниз, к развалу, но и отсутствие стремления вверх, к развитию. И этот момент необходимо учитывать в будущих преобразованиях.
В кадровом вопросе в последнее десятилетие образовалось еще одно любопытное явление. В связи с разрушением таких же осколков советского ВПК в Россию переехали специалисты из бывшей УССР. У них как раз резюме точно подходило под вакансии военных предприятий, да и запросы по уровню зарплат скромнее. Этот фактор в свете спецоперации заиграл новыми красками, но и преувеличивать его значение не стоит: они тоже жители «затерянных миров» советского ВПК.
Следующее наблюдение касается качества управления. С одной стороны, в такое трудно поверить, с другой — трудно доказать. Работа знакомых мне предприятий во многом основана на наработанных привычках, на традициях, на остатках элементов советской управленческой системы.
Что касается конструкторской и технологической работы, советские системы ЕСКД и ЕСТД — наше всё, и там, где без них пытаются обойтись, применять частично или упрощать — как правило, проваливаются в кустарщину и хаос. Но реликты советской системы уже не совсем понятны людям — накапливаются ошибки, неправомерные упрощения, карго-исполнение. Соблюдение стандартов, которые прежде упорядочивали работу отраслей, систематизировали работу всего народного хозяйства, теперь для немногих выживших предприятий выглядит громоздко, усложненно и запутанно. Из этого выход есть, проблема решается перенесением процессов в программные продукты. Но каждое предприятие ищет выход самостоятельно, все работают на разных платформах. И, соответственно, на всех предприятиях внедрение систем этого класса находится на разных стадиях. Например, в одном филиале в программе систематизирован учет сборочных спецификаций, а учета изменений деталей нет. А в других филиалах все пока на стадии внедрения электронной формы спецификаций.
Не затрагиваю сейчас вопрос программ для проектирования, о проблемах в их применении пишут многие специалисты. А вот об управлении техническим документооборотом, о верификации документации, о ее хранении и использовании упоминают нечасто, хотя проблема насущная и требует системных решений.
Впрочем, с управлением технической документацией нам помогает советское наследство. Но с управлением процессами разработки и выпуска продукции оно уже помочь не может. Здесь всё лежит так, как упало, и «ни в коем случае нельзя переставлять — чтобы не потерялось». В этом шуточном описании методики управления есть как критика, так и констатация бережности: если не знаешь, как должно быть, не ломай работающее.
Номинально существует калька советской системы: названия структурных единиц, должности, положения, стандарты, регламенты. Но реальные процессы уже далеки от советских, и наполнение этих форм весьма причудливо. Связность и функциональность этой системы сейчас обеспечена продолжением традиции, привычкой исполнителей и энергией части управленцев, еще понимающих, чем именно они управляют. Как правило, чем ближе к производству, то есть к реальному соприкосновению с инертной материей, которую не убедить служебной запиской, не преобразовать приказом, не задобрить суммой, тем концентрация адекватных управленцев выше. Зато чем выше по иерархической лестнице, тем понимание ситуации более фантастично. Вот, например, руководство службы закупки рекомендует объединять потребности по разным заказам в один лот. Так вроде бы легче проводить торги, на крупную партию легче находить поставщика. Но в результате производство сначала простаивает в ожидании поставки, а потом рвет жилы в авральном режиме. Или еще — договора по гособоронзаказу заключаются без оценки реальной загруженности производства, его пропускной способности на определенный период. Системы оценки просто не существует — нет ни моделей расчета, ни системы сбора информации. Изменения в этом направлении начались лишь в последнее время — из-за явного роста нагрузки в связи с военными действиями.
Не хочу концентрировать внимание на реальных личностях, составляющих управленческую иерархию. Интереснее системная уязвимость, которая навязывает и множит себя, невзирая на личности.
То, что такие предприятия очень долго находятся вне времени, на осколках раздробленных смыслов, отражается в обессмысливании слов, которыми пользуются все, но все придают различное значение. Такие словосочетания, как «готовность конструкторской документации», «технологическая подготовка», «обеспечение», «планирование» и т. д. становятся размытым туманом. Приходится проводить специальное исследование, что именно под этими словами понимает конкретное подразделение, чем это наполнено в реальности, чему процесс соответствует, кем проверен, как фиксируется результат.
Если это кажется мелочными придирками, то представьте, что конкретно поймут исполнители, если вы как руководитель составите приказ из слов, которые каждое подразделение понимает по-своему, исполняет независимо, и рьяно обороняется от претензий соседей и вышестоящих. Для сложной структуры, которой и является предприятие ВПК, это означает катастрофу управляемости.Выливается это в бесконечные совещания многочисленных отделов и групп, очень строгие приказы, которые непонятно, как исполнять, составление документов, которые называются планами, но не являются ими. И в очень многое другое.Такое состояние системы вполне устойчиво при привычном ритме работ. Но при увеличении нагрузки она неизбежно сорвется в хаос. Многие внутри предприятий осознают ситуацию, некоторые, предвидя неприятности, пытаются обезопасить лично себя или свое подразделение — для этого есть масса бюрократических способов — но так действуют не все. Поиск возможных решений ведется. Проблема в том, что для конструктивных действий необходимы не усилия частей организации, отдельных руководителей, а полный, централизованный пересмотр всей структуры, всех процессов, обеспечение прозрачности, связности, управляемости. И это неизбежно будет потрясением, которого разумно опасаться.
Навязать это федеральными законами, ведомственными инструкциями и прочими раскатами бюрократического грома невозможно, они только создают критерии для корректировки отчетности, завихрения бюрократии. Заниматься решением проблемы надо изнутри.
По моему мнению, хорошим предлогом для проведения такой работы является автоматизация информационных процессов деятельности предприятия. Это и в духе времени — «цифровая трансформация». Если, конечно, ее вырвать из рук отделов, привычно закупающих что-либо программное на стороне и никак не отвечающих за реальное внедрение.
Инициатива уже рождается внутри организаций, автоматизация информационных потоков объективно необходима на предприятиях такого уровня сложности.
Уверена, что многие предприятия ВПК уже пытаются организовать подобные работы. Мне довелось быть в инициативной группе, решающей подобную задачу для локального применения. И пусть процесс еще далек от завершения, его частичная реализация уже позволила получить заметный эффект: небольшое производство успешно выдержало увеличение нагрузки в три раза. При этом не потребовалось ни увеличения мощностей, ни ломки существующих структур. Были подсвечены все узкие места, задействованы имеющиеся ресурсы, информационно поддержаны процессы подготовки и обеспечения производства. Это крохотный результат, однако он есть.
Но в настоящее время осознания масштаба задачи поиска новых решений и плавной трансформации системы управления не наблюдается, как и проблемы распространения уже наработанного опыта. А ведь предстоит преодоление гораздо бо́льших трудностей, которые ожидают нас на довольно длинных временны́х промежутках.
Источник: газета Суть Времени № 504
Если вы профи в своем деле — покажите!
Такую задачу поставил Little.Bit пикабушникам. И на его призыв откликнулись PILOTMISHA, MorGott и Lei Radna. Поэтому теперь вы знаете, как сделать игру, скрафтить косплей, написать историю и посадить самолет. А если еще не знаете, то смотрите и учитесь.