Пишу этот пост как ответ на комментарии под предыдущим. Удивительно, как много людей никогда не слышали про бизнес-риски в проектной деятельности компаний и считают, что на сыгравшем риске лежит вина кого угодно, кроме руководителя проекта. Данный пост в большей степени касается ИТ и проектной деятельности, но в целом, думаю, процессы применимы в любой отрасли и деятельности.

Итак, представим себе, что Вы - руководитель большого направления в крупной компании. Вы утвердили стратегический план развития на 5 лет и принимаете на работу руководителей направлений, которые реализацией своих проектов будут вести компанию к выполнению стратегического плана.

На бумаге все хорошо, однако любая бизнес-деятельность подразумевает большое количество рисков. Можно называть увольняющихся сотрудников пидарасами и оправдываться перед начальством фразой "работать некому", а можно эти риски страховать.

Риск 1. Конкурент перекупил сотрудника

Есть простое бизнес-правило. Всегда найдется тот, кто пообещает больше. Мотивировать сотрудника исключительно зарплатой бессмысленно. Однако обратная сторона медали - зарплата должна быть достойной, чтобы сотрудник не чувствовал себя ущемленным. Находить баланс зарплаты своих сотрудников - обязанность менеджера.

Как страхуют этот риск?

При приеме сотрудника на работу оговаривают, как он хотел бы развиваться в ближайшие пару лет. Проговаривают и фкисируют конкретные достижения, после которых у сотрудника повышается уровень и растет зарплата. Индексация зарплаты на уровень инфляции - это тот минимум, который должен быть ежегодно по умолчанию.

Риск 2. Сотрудник засиделся

Сотрудник работает год на одной должности, другой год на той же должности. Всех в компании это устраивает, кроме сотрудника, который хочет роста. Самый простой способ вырасти - уйти в другую компанию.

Как страхуют этот риск?

В больших компаниях есть грейды (уровни компетенции) и люди, в чьих KPI прописаны бонусы за достижение сотрудником очередного грейда. При приеме на работу такие люди оговаривают с сотрудником направление развития, составляют учебный план, выбирают тренинги и сертификаты, которые пригодятся сотруднику в работе. Их задача так же мотивировать сотрудника на пути развития, следить за тем, чтобы он не выгорал, если график работы и обучения слишком плотный.

Риск 3. Руководитель проекта уходит на ключевой стадии реализации

Это наверное самый неприятный риск. Вы пообещали ТОПам и собственникам определенный фронт работ, в середине процесса руководитель проекта уходит. Способов остановить его с точки зрения законодательства нет.

Как страхуют этот риск?

В любой серьезной компании руководителям и команде прописаны бонусы по достижению определенных стадий развития проекта. Даже если сотрудник выгорает - материальный фактор мотивирует его остаться до сдачи проекта или определенной его стадии. Поменять сотрудника на старте очередной стадии проще, чем в середине реализации.

Риск 4. Bus factor

Этим словом (по-русски "фактор автобуса") называют меру сосредоточения информации у отдельно взятого сотрудника проекта. Представим себе, что только у руководителя проекта имеется ключевая информация по проекту. При высоком "факторе автобуса" если с руководителем что-то происходит (сбивает автобус или он внезапно увольняется) реализация проекта встает или вообще становится невозможной.

Как страхуют этот риск?

В проектной команде должно быть достаточно сотрудников, чтобы наладить частичную взаимозаменяемость. В любой области, где сотрудник обладает полной компетенцией, должен быть коллега, обладающей частичной компетенцией. В проекте должен быть запас человеческого ресурса, чтобы при необходимости заменить выбывших коллег.

В заключении подчеркну, что работа по страхованию рисков - это не благотворительность со стороны работодателя из Священного Запада. Это нормальная деятельность любой коммерческой компании, позволяющая ей работать стабильно и достигать результатов предсказуемо.

После недавней «распродажи» в акциях Китайских образовательных (и не только) компаний, многим инвесторам захотелось докупить подешевевший рынок, благо доступность Китая сейчас как никогда высокая - FXCN, VTBE и другие фонды у всех на слуху.

Но перед тем как это делать, стоит узнать, какой риск скрывается за покупкой китайских акций, о котором никто не говорит.

Что мы в действительности покупаем?

Акция, в привычном понимании, это ценная бумага, подтверждающую право держателя на владение долей в компании, на получение части прибыли, или имущества компании, в случае ее ликвидации, или реорганизации, пропорционально доле акций в акционерном капитале.

Но так ли это, в случае покупки акций Китайских компаний, обращающихся не на локальных биржах? Стоит разобраться, что на самом деле покупают инвесторы, вместо акций Alibaba, Tencent или фондов на китайские акции (FXCN, VTBE и др).

Все дело — в законодательстве Китая, согласно которому иностранное участие в китайских компаниях запрещено (компаниям запрещено иметь не-китайских акционеров, список таких компаний и отраслей очень широк, подробнее в Перечне отраслей для размещения иностранных инвестиций)

Список явно запрещенных отраслей для иностранного владения достаточно широк и размыт по формулировкам и среди прочего включают: СМИ (печатные, радио, ТВ) и онлайн-СМИ, поисковые системы, услуги видеохостинга (аналоги Youtube), игры, платежные системы, социальные сети и большинство интернет-сервисов.

Эти законодательные ограничения с 2000х годов мешали быстрорастущим Китайским компаниям найти путь к западным капиталам, а западные инвесторы искал способ поучаствовать в бурном росте Китая. И решение было найдено.

Обходим китайское законодательство

Для обхода Китайского законодательства, были созданы структуры VIE — Variable interest entity — Cтруктуры с переменной долей участия.

VIE — «подставная» компания-прокладка в оффшоре (как правило на Каймановых или Британских Виргинских островах), без реального бизнеса, сотрудников, офиса и деятельности. С помощью сложных юридических схем и соглашений, такая «подставная» компания получает права на прибыль и контроль над активами основной компании, и эти соглашения — единственный актив «подставной» компании.

Именно эта «прокладка» имеет листинг на NYSE или другой иностранной бирже, и именно акции этой компании покупают инвесторы со всего мира.

На примере Alibaba - покупая ее акции, инвестор получает акции Alibaba Group Holding - офшорной VIE на Каймановых островах, единственным активом которой являются соглашения с Китайской Alibaba, дающих право на получение прибыли и дивидендов, но не дающих настоящих долевых прав в собственности компании.

Так выглядит схема владения активами Алибаба через VIE - "прокладку":

Эта настолько распространенная схема, что капитализация таких VIE составляет триллионы долларов. И казалось бы, при такой распространенности, какие могут быть проблемы?

Миллионы мух не могут ошибаться

Проблема в том, что такие структуры не совсем законны, они направленны на обход законов КНР об иностранных инвестициях и власти КНР не раз указывали на то, что будут пристально контролировать создание таких структур.

Соглашения между офшорной VIE, акции которой мы покупаем и головной компанией, направлены прямиком на обход законодательства, и незаконны, а только эти соглашения и имеют ценность, и только долю участия в этих соглашениях, инвесторы покупают, вместо китайских акций.

И, несмотря на то, что на большинство таких структур, китайские власти закрывают глаза, время от времени случаются прецеденты, ясно показывающие реальность этих рисков и их способность в любой момент проявить себя в полной мере.

Cкандалы, связанные с попыткой акционеров VIE обеспечить исполнение контрактов в соответствии с китайским законодательством

Прецеденты для изучения: банк Mingsheng, Gigamedia, ChinaCast, Sino-Forest (подробнее на NYtimes)

Срыв IPO по требованию властей Китая

Ближайший пример - срыв IPO Ant Group, владеющей крупнейшей платформой онлайн-платежей в Китае — Alipay, всего за два дня до ее запланированного листинга, отражающий рост озабоченности властей Китая участием иностранного капитала в стратегически важных отраслях.

И потеря части активов, принадлежащих акционерам VIE-компании

Краткий урок истории:

Alipay / Ant Group выросла внутри Alibaba и стала крупнейшей в Китае компанией по обработке платежей (подумайте о Mastercard, Visa, Paypal и Stripe одновременно). В течение многих лет это была одна из самых ценных частей Alibaba. Затем, в 2011 году, Alipay был «украден» у американских и европейских инвесторов в структуре VIE Alibaba, когда основатель и генеральный директор Джек Ма в одностороннем порядке передал 100% акций Alipay другой компании, контролируемой исключительно им самим.

Одним из пострадавших акционеров была компания Yahoo, которая раньше была крупным инвестором в Alibaba VIE, накопив 43% акций. Тем не менее, несмотря на то, что это очень значительное владение, Yahoo узнала о сделке лишь несколько месяцев спустя. Когда они узнали, что произошло, они, конечно, возмутились и подали в суд.

Однако из-за структуры VIE Yahoo (и другие акционеры вместе с ними) были бессильны что-либо сделать. У них не было возможности обратиться в суд. Yahoo владела 43% Alibaba VIE (поддельная Alibaba), поэтому технически она вообще не владела какой-либо частью Alipay. Yahoo на законных основаниях принадлежала 43% подставной корпорации, зарегистрированной на Каймановых островах, которая имела некоторые (к сожалению, незаконные) контракты с Alibaba. И когда пришло время обеспечить выполнение этих контрактов. неудивительно, что они не имели законной силы. Джек Ма взял компанию стоимостью в миллиарды долларов прямо из-под носа тысяч американских и европейских инвесторов в VIE, и никто ничего не мог с этим поделать.

В конечном счете, Yahoo смог добиться компенсации до 6 млрд $ для акционеров VIE, при оценке Alipay в 300 млрд $

подробнее на gci-investors и nytimes

Еще пример:

В 2013 г. Верховный народный суд КНР в схожей ситуации – когда иностранный инвестор через номинального китайского участника «приобрел» пакет акций в китайском банке несмотря на ограничения иностранных инвестиций в банковской сфере – отказал в удовлетворении требований инвестора, посчитав, что заключенный между номинальным акционером и фактическим инвестором договор «является прикрытием незаконной цели» (ст. 52 Закона КНР «О договорах»).

Источник

Но это все в прошлом?

Похоже что ситуация продолжает развиваться не в сторону интересов иностранных акционеров.

Законодательство в отношении таких структур продолжает совершенствоваться, так по новому проекту Закона КНР «Об иностранных инвестиций» иностранные инвестиции в запрещенные виды деятельности будут наказываться конфискацией инвестиций, а также существенным штрафом, и этот риск может реализоваться в любой момент и в любой компании.

В июле 2021 года Комиссия по регулированию ценных бумаг Китая (CSRC) выступила с заявлением об активном пересмотре правил листинга за рубежом (VIE). Эти новые правила могут означать, что любые новые листинги должны быть одобрены китайскими регулирующими органами, а также потенциально могут накладывать ограничения на существующие листинги.

В любом случае, существует огромный риск соблюдения прав иностранных акционеров, и если подует "ветер перемен", у китайских властей есть все возможности лишить иностранных акционеров части, как им кажется, собственности в китайских компаниях.

Комиссия по ценным бумагам предупреждает инвесторов о рисках связанных с VIE и о невозможности защиты их прав в случае решений властей Китая ограничить работу VIE, ввиду их незаконности.

Но это не мешает Инвестиционным Банкам и дальше выводить офшорные VIE-компании и продавать их клиентам под видом акций китайских компаний.

Я - пассивный инвестор, я не хочу ничего знать

Отдельного упоминания заслуживают завоевавшие популярность пассивные индексные инвестиции. Расцвет таких инвестиций еще сильнее снижает бдительность инвесторов, так как пассивные инвесторы ничего не хотят знать о том, что конкретно покупает их индексный фонд, инвестор уверен что имеет аллокацию на Китай и спокойно доверяет своему провайдеру решать, что конкретно покупать.

И часто фонд покупает офшорные VIE-прокладки, забывая сообщить клиентам о возможных рисках, связанных с этим.

Мы недавно изучили проспекты некоторых из крупнейших фондов развивающихся рынков и Китая, как пассивных, так и активных, и ни в одном случае мы не нашли даже упоминания о структуре VIE, не говоря уже о каких-либо ссылках на связанные с ней риски. Инвесторам были проданы средства на миллиарды долларов, которые не раскрывают их истинную природу и их реальные риски. Тот факт, что любой фонд, инвестирующий в китайские VIE, не заявляет своим инвесторам, что эти организации основаны на юридически не имеющей исковой силы структуре, на наш взгляд, вводит в заблуждение и не должен допускаться. Управляющие активами обязаны знать, чем они владеют, и объяснять своим клиентам, чем они владеют, чтобы клиенты могли понять реальные риски.

перевод с gci-investors.com

В составе популярного в России ETF FXCN значимую долю занимают VIE-компании с Каймановых островов (ISIN начинаются на KYG) или Депозитарные расписки на акции таких компаний (US***).

Аналогичная ситуация и с фондами на Китай, Развивающиеся рынки и Весь мир от крупнейших провайдеров - Vanguard, Ishares и др.

А что в итоге?

Теперь, зная это, хотите ли Вы с прежней уверенностью покупать акции упавших «офшорных» компаний-прокладок, с не нулевым шансом на полную потерю вложений, в случае если власти Китая решат ограничить иностранное участие через VIE?

Мы не знаем, куда повернется компартия Китая, но, учитывая, что реальных прав на долю в компании иностранный инвестор не имеет, как минимум стоит изучить вопрос глубже, и сделать существенный дисконт на этот риск, при выборе китайских компаний в портфель, особенно если Вы покупаете их в долгосрок, или в "пенсионный F.I.R.E. портфель".

Оказалось полезно? Немного чаще я пишу тут:

- в блоге

- в телеграмм канале

Нахожусь на временной пенсии, 2% от капитала полностью покрывают расходы семьи, ничего не продаю, не занимаюсь обучением и консультированием, и все выше написанное - отражение моих текущих интересов, возникающих при управлении накоплениями.

Комплаенс контроль по африкански:

Получая кредиты, открывая счёт в банке и особенно пользуясь услугами около банковских организаций, местные предпочитают оформлять все на друзей индусов или даже иностранцев. Меня это сильно заинтересовало почему это так ? Выплаты причём все исполняют вовремя и в срок и необходимости переплачивать за третьих лиц я не видел. Я как то напрямую спросил у местных партнеров в чем причина, на что получил ответ :

-Ты заметил что решения о лимитах принимаются практически сразу?

-Ну положим

-Так вот у комлаенса есть четкая неофициальная градация по мелким суммам, чёрный в зависимости от паспорта может получить до трёх тысяч, индус до пяти , азиат до восьми, белый до десяти, плюс играет роль паспорт, если нормальный европейский паспорт то сумма может увеличится если местный то неизменна, ну а если какой-нибудь соседней недоразвитой страны, то сумма падает вдвое... на замечание что это расизм, мои партнеры разразились гневной триадой, что расизм это в Америке, а здесь это необходимость, обусловленная реальностью и предыдущим опытом.

Работа местных спецслужб: контролируют всё, причём агентурная работа у них на достаточно неплохом уровне и каждый агент достаточно самостоятелен в сборе информации и уже по обстановке решает как вести диалог и какую информацию надо собирать, но насколько у них высокая агентурная работа, настолько же в прошлом веке они в плане материально техническом развитии. Тем не менее, в каждой стране менеджер отеля заметив деловую активность, считает своим долгом подойти к тебе под любым предлогом и невзначай в заявить, что все здесь мошенники, и местным доверять нельзя, особенно если они в галстуке))))( не знаю откуда такое предубеждение к галстукам) и в независимости от того что ты человека можешь знать десятилетиями, а он может являться губернатором провинции в соседней стране, тебя мягко подводят к тому , что лучший путь это не делать здесь бизнес вообще и тем более доверять местным и особенно тому кто сегодня был рядом с тобой, довод что выглядит очень хорошои знаешь ты его кучу лет, сразу переворачивается - раз в костюме, значит точно мошенник))).Кстати, такого предубеждения к местным аналогам костюмов нет

Бритва Хэнлона говорит нам, что не надо приписывать злому умыслу то, что можно объяснить глупостью. Я дополню эту мудрость: "Не надо приписывать злому умыслу или глупости то, что можно объяснить умеренно рациональным поведением людей, которые пытаются получить предлагаемые им вознаграждения в системах со сложными взаимодействиями". Люди, которые действуют без централизованной координации в своих интересах, могут создать ситуацию, которая со стороны будет выглядеть в точности как заговор или преступная неосмотрительность. И это ровно то, что произошло в области управления рисками.

Когда я много лет назад работал в консалтинге, то замечал у некоторых моих руководителей тенденцию ценить "слайдовое мышление". Они предпочитали думать о слайдах как о поэзии, даже если в этих слайдах и содержался смутный проблеск содержания. И когда слайды с отчетными презентациями попадали на стол к таким руководителям, то графика в них подвергалась обработке, и из слайдов исчезал всяческий смысл. А во многих проектах по консалтингу слайды и доклад по ним были единственным результатом, который получал заказчик.

Я, вместе с другими младшими консультантами шутил, что наш процесс представляет собой генератор случайных результатов (ГСР), потому что предмет презентаций значил куда меньше, чем правильная комбинация клевой графики и модных словечек. К счастью, в Куперс (агентство, в котором я работал) были здравомыслящие руководители и партнеры, которые не позволяли ГСР работать совсем уж бесконтрольно. Что меня тогда удивляло, так это то, что результаты работы ГСР удовлетворяли клиентов. Похоже, что имена "большой консалтерской восьмерки" делали клиентов менее критично настроенными. Но в бизнес-модели консалтинга была проблема.

Традиционно управленческим консалтингом занимались опытные руководители, закончившие MBA, обычно из лучших школ страны. Но приходил новый тип управленческого консалтинга, который был связан с внедрением ИТ-систем. Его предвестниками были Джеймс Мартин, Майк Хаммер и Том Питерс. И в такого рода консалтинге далеко не все консультанты имели опыт управления. Иногда это были разработчики программного обеспечения и проектные менеджеры, которые пытались с разной степенью успешности решить проблемы клиентов с помощью информационных технологий. Но инноваторы навроде Джеймса Мартина дали большой консалтерской восьмерке еще более важную идею. Они не просто сказали, что больше не обязательно быть опытным руководителем, чтобы заниматься управленческим консалтингом, они пошли дальше.

Разработка софта под заказ может быть рискованной, проект может зайти не туда, после внедрения работа может не ускориться, а наоборот, замедлиться, программа может неправильно посчитать важные показатели или параметры, и все это каким-то образом повредит клиенту. И тогда консультанты придумали новый способ заниматься мутной темой ИТ-консалтинга - списывать кучу человеко-часов по хорошим ставкам на длительный срок, но безо всяких рисков, связанных с обязательствами, которые влечет за собой разработка софта. Идея была простой - люди просто должны заниматься разработкой методологий. Вместо того, чтобы сажать людей писать код, их сажали писать почти такие же детальные инструкции по тому как, скажем, управлять проектами разработки программного обеспечения. Методологии точно также, как софт можно лицензировать и продавать лицензии, можно обучать людей их использованию, и они точно также как и софт требовали долгосрочной поддержки со стороны вендора.

Большая консалтерская восьмерка знала, что они могут продавать методологии. Такая модель ведения бизнеса снимала их ключевое ограничение. Если мы не можем размножить нескольких суперзвезд консалтинга, то мы точно можем задокументировать "структурированную методологию" и погнать армию консультантов средней руки внедрять ее, думали они. Это идеальная ситуация для консалтинговой фирмы - ты загоняешь клиенту несколько десятков джуниоров по хорошей дневной ставке и прикрываешь всю эту лавочку громким именем большой восьмерки. И входным билетом в такую тему как раз и послужили "методологии обеспечения согласованности бизнеса и ИТ".

И в результате из четырех сосуществующих школ управления рисками:

1. Актуариев (управляют рисками банковских кредитов и страховок)

2. Военных аналитиков (см. фильм "Игры разума", исследование операций, расчеты ядерной бомбы и реакторов)

3. Экономистов (портфельный менеджмент и опционы, Марковиц, Блэк-Шолс) и

4. Управленческих консультантов

именно подходы управленческого консалтинга восторжествовали. Ведь консультанты лучше всех умели продавать свои услуги, они лучше всех зарабатывали деньги, советуя другим, и в результате у них оказались все необходимые ресурсы для захвата рынка.

И здесь сыграла механика бизнес-модели консалтинговой фирмы. Ключевая вещь, которой подчиняется вся логика действий консалтинга - это количество часов и ставка отдельного консультанта. Чтобы фирма могла зарабатывать, надо продавать много часов многих консультантов, у которых не самые блестящие резюме. Остальные расходы надо сводить к минимуму. В результате такого отбора естественным образом сформировался набор стратегий по продаже чего угодно.

Как продавать змеиное масло

1. Продайте FUD (fear, uncertainty and doubt), страх, неопределенность и сомнения. FUD позволяет продавать все, но особенно он полезен при продаже управления рисками. Все продажники повторяют мантру "продажа совершается на эмоциях", а FUD прекрасно вызывает эмоции. Ключевая техника продажи - это обсуждение самого ужасающего несчастья, которое только бывало в истории человечества. Аудитория подумает, что она что-то поняла из рассказа, даже если он вообще никак не применим к бизнесу клиента.

2. Продайте "структурированный" подход. Я уже говорил, что астрология тоже хорошо структурирована, что не делает ее научно обоснованной. Но структура и куча рабочих продуктов методологии позволяет обосновать длительные работы для множества людей. Если у вас есть структура, то вы можете продать неделю, две и даже год консалтинга по очень хорошим ставкам. Эти рабочие продукты сами по себе уже приобретают ценность в глазах клиента вне зависимости от того, имеет ли метод хоть какую-то научно доказанную пользу. Клиент может воспринять любой управленческий консалтинг как что-то малозначимое, потому что не до конца понимает, а что же они хочет получить и что получит в конце проекта. Зато если у консультанта есть структурированный подход, то у клиента будет хотя бы какое-то представление о конечном результате. Кроме того, если у консультанта есть структурированный подход, то у клиента складывается ощущение, что консультант не новичок и уже делал подобные вещи. По факту, структурированная методология замещает опытного специалиста в команде консультантов. Кроме того, структурированная методология отличает большие компании от небольших, потому что обычно только у крупных фирм есть ресурсы и возможности детально проработать методологию.

3. Продавайте интуитивные подходы. Не надо заботиться о том, помогают ли предложенные меры и решения или нет. Чтобы консультант мог продать что-то, руководители должны суметь это что-то понять. Поэтому все научные штучки отметаются. Как и все остальные, консультанты строят системы убеждений, которые сами себя поддерживают и формируют догмы. Численные методы, даже если их использование в конкретной ситуации полностью оправдано и приемлемо, часто отвергаются как избыточно сложные или оторванные от реальности. Кроме того, далеко не все консультанты могут применять численные методы, поэтому формулы ограничивают масштабирование методологии, значит, они плохи для бизнеса, значит, они должны быть исключены.

4. Продавайте то, что кажется правильным. В случае управления рисками большинство клиентов не сможет отличить эффект плацебо от реальной пользы. А чтобы создать эффект плацебо, можно использовать несколько трюков:

- Надо все приводить к численным показателям, даже если значения этих показателей считаются совершенно произвольно. Руководство лучше воспринимает числа. Назовите эти произвольные числа "очками" или "баллами", это напомнит им про отметки в школе или спортивные игры и позабавит.

- Если у вас есть одно свидетельство от одного человека, вы можете говорить, что ваш метод "проверен".

- Часто проводите "рабочие встречи с модератором", чтобы "добиться взаимопонимания".

- Постройте огромную матрицу, чтобы "сделать мэппинг" ваших процедур с представленными на рынке стандартами и процессами. Неважно, для чего будет использован этот "мэппинг", ваши усилия будут замечены.

- По желанию. Разработайте софт, который реализует методологию. Если какие-то вычисления производятся внутри черной коробочки, то все действо больше напоминает магию и, значит, стоит больших денег.

- По желанию. Если вы создали софт, то сгенерируйте красивую диаграмму - майндмэп или пузырьковую диаграмму. Ваш анализ приобретет дополнительный вес.

В итоге большинство популярных методологий управления рисками сейчас разработаны в полном отрыве от более сложных методов, которые используют актуарии, инженеры и финансовые аналитики. И несмотря на все недостатки этих сложных инженерных, финансовых и актуарных методов, методы управленческого консалтинга имеют наименьшее теоретическое и практическое обоснование. Даже самые проработанные версии этих методологий обычно сводятся к обычным балльным схемам. Элементы этих методологий под видом лучших практик пробились в другие стандарты: CobIT, PMBOK Guide, 800-30 NIST. Во всех этих стандартах используется балльная схема и нет даже упоминания о том, что в мире существуют нормальные численные методы оценки рисков. ISO31000 хотя и упоминает, что есть численные методы оценки рисков, не определяет, что это такое, что оставляет простор для толкований. Очевидно, что при прочих равных те, кто получает сертификацию по ISO31000, будут доказывать, что имеющаяся балльная модель оценки рисков и является той самой "численной оценкой рисков".

Как следует из третьего пункта правил продаж змеиного масла, когда консультанты по управлению сталкиваются с более сложными методами, чем те, к которым они привыкли, они обычно объявляют их непрактичными, даже если у них нет никакого опыта работы с критикуемым методом. Однажды я показывал метод Монте-Карло для оценки инвестиций в ИТ-проекты группе интеграторов. Один из консультантов был соавтором книги по управлению инвестициями в ИТ и он раскритиковал меня со словами, что он никогда не видел, чтобы метод Монте-Карло успешно использовался для анализа ИТ-проектов. На что я ему ответил, что за последние 12 лет я 50 раз использовал метод Монте-Карло ровно для этого. Он стушевался и замолк до конца встречи. Как долго он убеждал других, что ММК нельзя применять на практике, без всякого опыта его использования? По словам окружающих, довольно долго. И это типичная ситуация для консалтинга. Довольно выгодно объявлять непрактичным метод, которым вы не владеете, пока кто-нибудь вас не поймает на слове.

Эта книга посвящена объяснению почему большинство сложных методов оценки рисков можно и нужно применять при принятии крупных решений и развенчиванию мифов о практичности применения балльных методов управления рисками, какими бы разумными и привлекательными эти методы не выглядели.

По моему мнению, шкала применимости методологий по управлению рисками выглядит так:

1. Лучшие методологии. Компания создает численные модели для проведения имитационного моделирования. Входные данные для таких моделей проверяются с помощью подтвержденных статистических методов, когда обосновано, проводятся опытные измерения, анализируется уровень риска и прибыльность портфеля. Аналитики всегда скептично настроены по отношению к моделям, сверяют их с реальностью, продолжают улучшать модели рисков объективными показателями. По всей компании проводятся регулярные систематичные усилия по выявлению рисков.

2. Лучше среднего. Строятся численные модели оценки рисков с использованием по крайней мере каких-то компонентов метода с доказанной эффективностью. Управление рисками покрывает все больше рисков.

3. Точка отсчета. Оценка рисков и определение стратегий реагирования производится на основании интуиции руководства. Никаких усилий по внедрению формальной системы управления рисками не производится.

4. Ниже среднего (почти бесполезно). Используются подробные балльные модели оценки рисков либо численные методы применяются неправильно, но руководство не полагается на результаты таких численных оценок рисков. По результатам не особо хуже варианта 3, за исключением того, что на все это тратятся ресурсы.

5. Худший вариант. Используются неэффективные методы, которые только добавляют ошибки, но руководство полагается на результаты этих оценок. Возможно, на управление рисками тратится куча сил, но нет никаких доказательств того, что полученные результаты лучше интуитивных догадок. Сложные методы хуже, чем отсутствие метода или использование неэффективного метода. Они приводят к тому, что принимаются ошибочные решения, которые в ином случае вообще бы не были приняты.

Замечу, что на этом спектре решений ничегонеделание оказывается не самым плохим вариантом. Оно находится посредине списка. Те, кто говорит, что "мы, по крайней мере, хоть что-то делаем" поступают гораздо хуже. Лучше ничего не делать в управлении рисками, чем применять балльные модели оценки рисков или недоказанный статистические методы и полагаться на результаты такой оценки.

The Failure of Risk Management: Why It’s Broken and How to Fix It Douglas W. Hubbard

Ужасно, насколько многие люди считают что НИ В ОДНОМ случае насильственных преступлений нет ответственности жертвы и нет ничего что она должна была бы изменить в своем поведении чтобы снизить шанс повторения этой ситуации.

А всех кто не согласен и пытается объяснить что есть действия которые повышают шанс быть изнасилованной - сразу минусят и критикуют. Крича? Я имею право ходить в короткой юбке! Я имею право гулять по ночам! Я нахожусь под охраной закона и должна быть в безопасности!

Да именно так, но поймите вы - что никогда нельзя обеспечить 100% безопасности на любой территории и в любое время суток.

Если вы садитесь в самолет - вы увеличиваете риск попасть в авиакатастрофу. ТОЧКА. Да, пилоты должны быть хорошо обучены. Да наземные службы должны хорошо следить за исправностью самолета и вы ИМЕЕТЕ ПОЛНОЕ ПРАВО ЭТО ТРЕБОВАТЬ. Если что-то случиться в воздухе и вы погибните в авиакатастрофе - никто не будет говорить что "вы сами виноваты". НО! ВЫ ДОЛЖНЫ ПОНЯТЬ - САДЯСЬ В САМОЛЕТ ВЫ УВЕЛИЧИВАЕТЕ СВОЙ ШАНС ПОПАСТЬ В АВИАКАТАСТРОФУ! Очень-очень незначительно, но увеличиваете. Невозможно полностью избежать ошибок людей и отказов механики. НЕВОЗМОЖНО. Вы можете привести примеры когда люди погибали в авиакатастрофах вообще не садясь в самолет (самолеты падали на дома, на зрителей авиашоу, вылетали на проезжую часть и т.д.), но это единичные случаи и их шанс еще ниже чем шанс вообще попасть в хоть какую-то авиакатастрофу.

Вы резонно спросите - что ж мне теперь, не летать совсем? Если вы хотите снизить этот шанс - да, вам следует не летать совсем. Но что вы теряете? Вы теряете весь мир, вы ограничиваете земной шар для себя территорией куда вы можете добраться на поезде или на машине (что, кстати сказать, гораздо рискованнее), вы теряете кучу впечатлений и возможностей, а риск уменьшаете очень незначительно (ибо он и так очень-очень маленький).

Так же вы и спрашиваете - что ж мне теперь надеть паранжу и выходить только днем в сопровождении охраны? Нет, это крайность. Но с другой стороны вы можете ЗНАЧИТЕЛЬНО снизить риск стать жертвой изнасилования обходя темные переулки стороной (особенно если вы ярко и вызывающе одеты), не катаясь поздно одна в пригородных электричках, купив перцовый баллончик и еще кучей способов. Мы призываем вас именно к этому! К осознанию своих действий и возможных рисков на которые ваши действия влияют.

Все это справедливо абсолютно для любой области - хирургические операции (в т.ч. пластическая хирургия) - всегда риск. Не надо орать "Что ж мне теперь никогда подтяжку лица не делать?!". Делайте. Но осознавая выгоды и риски.

Если вас так смущает в принципе изнасилование, можете вместо него подставить "быть загрызенной стаей диких собак". Практически все риски и действия будут идентичны.

Есть статистика, сколько народу от чего умирает. Например, в России 55% умирает от сердечно-сосудистой болезней, 15% от онкологии, 9% от внешних факторов. Чтобы жить дольше, нужно работать над снижением рисков, стараться не умереть хотя бы от сердечных болезней, рака и внешний воздействий. Конечно, может не повезет, и вас убьет холера, но вероятность невелика.

Чтобы снизить сердечно-сосудистую вероятность смерти, нужно здоровое питание, регулярные тренировки, онкологию — отказаться от вредных привычек, проходить регулярные обследования, внешние факторы — переехать в Швейцарию.

Каждый неосознанно управляет рисками: ест — снижает риск умереть голодной смертью, спит — снижает риск перенапряжения, надевает одежду — риск замёрзнуть.

Например, управление рисками:

ездите на машине, снизится риск быть убитым тёмным вечером;

перебежали на красный свет — увеличили риск быть сбитым;

загораете — увеличили риск схватить меланому;

переехали с Таймыра на Средиземноморье, снизили риск умереть;

живёте в коммуналке с алкоголиками — увеличили риск сгореть, пострадать от бытового конфликта, увеличили стресс.

Вообще, любое шевеление меняет карту рисков: вышли на улицу, полетели самолётом, искупались в Неве, съели шаверму, и уже вероятность смерти изменилась.