astrobeglec

Пост о том как производители и продавцы ИТ оборудования пользуются безграмотностью людей и что нужно учитывать при выборе техники.

Сразу базовой аксиомой - бренды в ИТ значат гораздо меньше, чем в других отраслях. Бренд в ИТ  сегодня - это сборка из конструктора готовых элементов и ОТК при приёме продукта от заводов в Китае. Готовые элементы общие для всех, а если покупать официально, то гарантию никто не отменял, поэтому фактически бренд в ИТ сегодня значит аж ничего.

1. Нагрузка на оборудование. Больше всего ПК нагружают игры, обработка видео, серверные вычисления, на втором месте обработка графики и с большим отрывом всё остальное. Моделировать ожидаемую нагрузку и считать конфигурацию принято только в крупных компаниях и то не всех, в результате чего имеем:

- слишком слабые ПК, когда пользователь больше ждёт ответа от системы чем работает;

- слишком мощные ПК, когда комп за всё время работы не видит загрузку больше 10 -15%.

Во втором случае просто идёт переплата за комплектуху, в первом же - постоянный убыток из-за фактического простоя.

2. Гармоничность оборудования. Как цепь не может быть сильнее своего самого слабого звена, так и компьютер не будет работать быстрее своего самого слабого комплектующего. При этом универсальность оборудования подразумевает то, что каждое устройство имеет свои режимы работы. Например, топовый комп с низкочастотной ОЗУ может терять до 30 % производительности. В итоге человек идёт покупать более дорогую сборку...

3. Всеобщая безумная унификация и удешевление. Экономить хорошо, но только в разумных пределах. Производители сегодня стали экономить пиздец как. Например, если делать сборку под большую материнскую плату ATX или E-ATX, то почти гарантировано придётся докупать комплект удлинителей кабелей, потому что штатные скорее всего не дотянутся. Клавиатуры ноутов не только совмещают кнопки, но попадаются и те, где например PageUp/PageDown есть только на цифровой клавиатуре и чтобы их нажать нужно дёргать Num Lock. Или их вообще может не быть... Клавиатуры, это отдельная больная тема. Есть такая вещь - туннельный синдром (кисти рук). Те, кто много печатает сталкивались. Так вот, полноформатная клавиатура на которой можно работать с туннельным синдромом... Одна. От Майкрософта. Всего моделей эргономичных клавиатур (под естественное положение рук) не больше десятка, но все они, кроме одной, так же имеют не все клавиши. В 2006-м году я брал клавиатуру с трубкой IP-телефонии, были клавиатуры с расширенным программируемым функционалом... Были. Сейчас - нет.

Кстати, флагманом примитивизма является Apple, которая первой стала "выкидывать ненужное"... В итоге, в сфере пользовательских интерфейсов сейчас всё скатилось в 90-е годы. Да-да деградируем.

Следующие пункты касаются ноутбуков:

4. Тонкий дизайн (т.н. ультрабуки). Особенность работы полупроводниковой техники в том, что она производит много тепла, которое нужно отводить, иначе меняются физические свойства чипа и он перестаёт работать. Отвод тепла всегда прямо пропорционален физическим размерам радиаторов и в ультрабуках они естественно меньше. К чему это приводит? Ультрабук может работать на полную мощность очень недолго, потом он переходит в экономичный режим и по факту работает на 15 - 25 % максимальной мощности, ну или как нормальный ноут раза в 3 - 4 дешевле.

5. Только SSD и M.2 диски в конфигурации ноутбуков. Основная проблема в том, что SSD/M.2 диски умирают мгновенно. HDD незадолго до смерти в 90 % случаев проседают по производительности, в SMART летят ошибки и когда появились признаки деградации становится понятно, что диск нужно менять, а данные - спасать. SSD/M.2 до последнего работают практически "как новые", а потом в 95 % случаев очередное включение ПК/ноута диск не находит. В 5 % случаев во время работы комп зависает наглухо, а после перезагрузки "диска нет".

Самая жесть в том, что есть хороший шанс (хоть и за дорого) какие-то данные с HDD достать, в случае с SSD/M.2 шансов практически нет.

Сейчас ноутов со связкой M.2 + HDD практически нет, маркетологи победили здравый смысл.

6. Распайка компонентов на плату. Вы покупаете ноут, но апгрейд или постгарантийный ремонт становится очень дорогим удовольствием. Фактически такие ноуты - "одноразовые". Проблема в том, что софт становится со временем более прожорливым до оперативки и вместо копеечного апгрейда ноута через пару лет "распаячный" ноут придётся менять весь. Маркетологи и здесь победили здравый смысл - раньше у ноутов где компоненты паялись к плате была монолитная нижняя крышка, а у нормальных с крышками для замены элементов, то теперь все крышки монолитные и чтобы не нарушать гарантию нужно читать отзывы и пить пиво с сервисниками.

7. Всеобщая геймификация. Сейчас на рынке есть либо дохлые печатные машинки, либо сборки для геймеров с дорогими видеокартами. Мощных офисных ноутов, которым графика особо и не нужна просто нет. Или работаешь с полутрупом или переплачиваешь за ненужную видюху.

Пипл хавает...

В вопросе "как лучше всего подключить компьютер к сети" нужно руководствоваться следующим правилом:

Подключаем проводом категории 5е или 6 на скорости 100/1000 Мбит/с, но только если подключение проводом невозможно, то настраиваем Wi-Fi.

Почему именно так:

Среда передачи данных, это 1 уровень модели OSI (физический уровень). Не углубляясь в теорию преимущества провода перед Wi-Fi:

1. Гарантированная пропускная способность - в этом канале есть только два устройства, поэтому мешать некому.

2. Надёжность - создать помехи в проводе гораздо сложнее, чем радиоканалу.

3. Безопасность - для подключения к проводному каналу нужно в него физически врезаться, в то время как ломать Wi-Fi можно из любой точки около объекта.

Недостатки провода:

1. Не обеспечивает подключение мобильных устройств

2. Стоимость на точку подключения выше.

Теперь более подробно:

Провод соединяет порт сетевого устройства и компьютера и этот провод только их. И если вдоль провода не проходят силовые кабели и сами кабели никто не съел, то обеспечивается надежное  безопасное соединение с гарантированной пропускной способностью.

Среда передачи данных Wi-Fi единая для всех устройств в радиусе распространения сигнала. Точка доступа в конкретный момент времени всегда работает только с одним устройством, остальные ждут пока передача данных завершиться.

Не очевидный факт - каждое устройство с включенным Wi-Fi периодически сканирует доступные сети, что создаёт дополнительную нагрузку. Очередь передачи данных нигде не выстраивается, то есть после того как адаптеры обнаружили, что данные уже не передаются они пытаются конкурентно захватить канал, на что так же тратится его пропускная способность и даже может происходить полное отсечение устройств со слабым сигналом (дальние) или такая вещь как "полутень".

Полутень, это когда на одной линии есть 3 устройства (роутер и два клиента), причём дальний находится на границы действия. Косяк тут в том, что последнее устройство не всегда корректно определяет, что роутер "захвачен" другим устройством и так же начинает передавать данные. В итоге получается звиздец, который для пользователя выглядит так, как будто среднее устройство вообще вываливается из сети. Если делать замеры, то на схеме зона "полутени" является пересечением кругов с центрами роутера и удаленного устройства. Встречается крайне редко, но пытаться понять что это не зная процесса - эпично.

В итоге даже сравнительно небольшая сеть с активной передачей данных быстро проваливается по скорости. Недавно перестраивали объект - 12 ПК + 4 сетевых устройства в офисе. Софт отправлял и получал данные постоянно мелкими пакетами (грубо говоря как мессенджеры), в итоге фактическая скорость - считанные мегабиты т.к. канал забит не данными, а выяснением кто сейчас любимая жена роутера.

Если в радиусе действия точек доступа больше, чем каналов (встречается редко, обычно в многоквартирных домах), то бывает и такое, что Wi-Fi чаще "лежит", чем работает. Не актуально для физиков, но очень актуально для тех, кто занимается бизнесом и конкуренты моралью особо не отягощены - при небольшом желании и небольших вложениях сеть Wi-Fi блокируется намертво.

При этом Wi-Fi не может ограничивать круг тех, кто подключается к сети и слушает сетевой трафик. То есть при желании любой Wi-Fi взламывается и точка доступа становится не только Вашей... Особенно если на роутере включен WPS.

Wi-Fi изначально задумывался как костыль, когда невозможно или нецелесообразно обеспечить проводное соединение и его нужно рассматривать только в этом ключе.

Почитав и немного проанализировав комментарии под последними 3-ми постами считаю нужным пояснить:

1. Граждане инфоцыгане, я не собираюсь составлять вам конкуренцию. Не будет никаких платных курсов в общепринятом инфоцыганском формате. Курсы будут, но:

- полностью бесплатные, без выдачи документов. По возможности постараюсь договориться с ССУЗ/ВУЗ на оформление УМК, чтобы они могли у себя запускать курсы с выдачей дипломов и они уже точно будут платные (ибо таковы сейчас правила игры) и на условиях самих ВУЗ/ССУЗ, я туда лезть не буду.

2. Целью данных постов не ставится "дать инструкцию, которую любой дурак сможет использовать". Цель страшна и ужасающа - научить думать, а не решать проблемы перебором доступных вариантов. Показать ход мыслей при постановке и решении задачи. Шаблоны инструкций и базовые чек-листы будут, но не на Пикабу и по подпискам. По подпискам не потому что я миллионером хочу стать, а потому что я хочу выделить из аудитории на тех, кто готов потратить в месяц стоимость пары пачек сигарет на качественный контент, собрать от них фидбэк и улучшать этот самый контент под их нужны. Нытики, которые хотят всё сразу и бесплатно...

3. У меня есть работа, которая меня вполне устраивает. Поэтому все, кто пробует мне ставить какие-то условия, то заранее могут отправляться в пешее эротическое.

Изначальная задумка проекта строится как решение следующей проблемы:

Рыночная экономика подразумевает что главным определяющим фактором являются деньги. Денег много у крупного бизнеса, поэтому исследования и решения затачиваются под интересы крупного бизнеса и применяются в малом и среднем бизнесе (МСБ) "как повезёт".

Так происходит потому что:

1. Продать решение  за условные 200к крупному игроку гораздо легче, чем за 2к мелкому.

2. Хоть на первый взгляд и парадоксально - разработать продукт под крупный бизнес зачастую гораздо проще, чем под МСБ. Потому что крупный бизнес довольно сильно стандартизирован и у него обычно не бывает проблем купить под решение 1 - 2 - 5 серверов по 1,5 - 3 млн. каждый т.е. на оптимизацию производительности (которая может увеличить стоимость проекта до 5 раз) можно смело забивать.

Решение по результатам моего анализа предполагается такое:

1. Подсистема курсов служит для повышения квалификации сотрудников в части пользования средствами автоматизации. Курсы для рядовых пользователей, администраторов, программистов, маркетологов, управленцев. Заранее предупреждаю, что будет больно. И боль будет в том, что по итогам предварительной работы платформами были выбраны AltLinux и Ubuntu. Для тех, кто считает, что "Windows наше всё" посоветую не демонстрировать свою безграмотность в отношении Linux. Да, там есть проблемы (например, с принтерами Canon), но для 99 % рабочих мест в МСБ по итогам тестов Linux объективно лучше. Мамонтов прошу не тыкать в такие вопросы как 1С, ибо есть не только веб (который сейчас весьма не плох), но и нативный клиент ещё во времена ледникового периода появился и работает даже лучше, чем на Windows.

Сразу объясню, что к AltLinux и Канониклу я отношение не имею. Просто были спроектированы кейсы тестовых ИТ-инфраструктур и на основании Windows и десятка Linux-дистрибутивов было проведено их моделирование. Windows ожидаемо сдалась первой, распиаренный AstraLunux сдался не первым, но тоже довольно быстро сошел с дистанции.

Задача курсов сформировать кадры для внутренних для проекта нужд и для российского бизнеса в целом.

2. Подсистема консультаций нужная для сбора информации и её классификации. Как показал личный опыт, на трезвую голову мало кто говорит о своих проблемах. И опять же как показала практика "неформальных бесед на шашлыках", 80 % этих "проблем" решаются менее чем за 10 минут, если знать где и как и делать 100500 решение "проблемы" не имеет никакого смысла. По своему бартер - бизнес получает решение проблемы, я получаю статистику по проблемам и иногда немного денег. Иногда и немного потому во-первых брать деньги за мелкие проблемы не собираюсь, а во-вторых я не всемогущий и не всезнающий, следовательно часть запросов я буду просто перенаправлять.

3. Оставшиеся 20 % проблем так или иначе не только портят жизнь, но и простых готовых решений не имеют. При этом почти все эти проблемы - системные. То есть есть глобальный список из нескольких сотен вопросов, а у каждого конкретного субъекта МСБ есть личный список из десятка подобных проблем. И у каждого свой. И правильно будет создавать общие решения для этих проблем, потому что каждое решение, это трата ресурсов и чем их больше, тем больше потрачено ресурсов при одинаковом результате.

Собственно подсистема консультаций должна эти проблемы выявлять и классифицировать, из обучающихся на подсистеме курсов будут сформированы команды по их решению, которые трансформируются в бизнесы по поддержке предпринимательства (собственниками этих бизнесов буду не я, а только сами разработчики).

Модель продумана гораздо сложнее, но всё остальное это уже не публичная информация.

Коротко о том, что уже признано системными проблемами:

1. Околонулевое информационное сопровождение бизнеса. Если взять рандомный список МСБшников, то найти контакты и список продукции можно в лучшем случае для 10 % из них. Я как-то раз почти год искал у кого можно на заказ сделать специфическую металлоконструкцию, а оказалось, что цех, выпускающий эту продукцию, от заказчика, которому я искал, буквально в 300 метрах... И это заблуждение - массовое. "Я открылся, вокруг все уже автоматически знают обо мне и будут бежать у меня покупать"... Нет, не знают. А заваливать всё и вся рекламой, это путь к тому, что на подсознательном уровне будешь вызывать раздражение, а не желание работать ибо реклама уже всех зае...

2. Околонулевая автоматизация процесса закупок-продаж. Сегодня цепочки поставок меняются крайне слабо и не потому что всё на личных контактах (хотя это и не редкость) или просто привыкли покупать. Дело в том, что сегодня найти нормального поставщика, это очень трудоёмкий процесс. Закупка в b2b, это не поход в магазин, есть ряд критериев (например, логистика) и нюансов в работе, поэтому когда найден приемлемый поставщик, то до его крупного косяка  процесс поиска нового не запускается. Главная проблема в том, что поставщиком становится первый найденный, а не лучший... Что собственно запускает крайне печальные процессы в экономике в целом.

3. Не обрабатывается дефектура. Каждый раз, когда клиент не смог что-то купить... Он просто не смог это купить. А это - платежеспособный спрос, когда клиент уже "созрел". В итоге клиент не удовлетворён, бизнес денег не заработал. И этого у нас по жизни дох...

4. Нет инфраструктуры коллективных поставок. Мало кто задумывается, но логистика, это очень важная вещь. Расходы на доставку товаров между А и Б для транспортной компании обычно фиксированные или практически фиксированные и включаются в стоимость заказа. При этом есть срывы поставок из-за того, что есть несколько заказчиков в одном месте и хотят купить, но каждому из них по отдельности покупать 1 - 2 единицы товара нецелесообразно из-за стоимости доставки. В качестве примера маразма могу привести тот факт, что одна компания использовала для доставки товаров в свои филиалы... Маркетплейс. Товар уходил на склад, а филиалы его покупали с 90% дисконтом. И это было дешевле организации простой доставки.

5. Нет инфраструктуры объективного подбора товаров и услуг. Я люблю подбирать товар в ДНС, (это не реклама, ибо покупаю я не всегда там), но вот возможность объективного выбора товара на сайте ДНС ИМХО самая лучшая. Есть традиционные две координаты цена и характеристики товара, следовательно все товары можно поделить на 4 группы:

- дешевое и плохое;

- дешевое и хорошее;

- дорогое и плохое;

- дорогое и хорошее.

Обычно все думают про "дешевое и плохое" и "дорогое и хорошее", но суровая реальность в том, что "дорогое и плохое" встречается гораздо чаще "дорогое и хорошее", а "дешевое и хорошее" есть, но о нём мало кто знает. Следовательно есть три глобальные проблемы:

- на сайтах с подбором товаров ВНЕЗАПНО есть информация только по товарам в продаже этого магазина и сопоставлять характеристики с другими магазинами (из-за отсутствия унификации форм) весьма сложно или вообще невозможно;

- указываются только те характеристики, которые  посчитал нужным указать продавец;

- нет общедоступных "рецептов" конфигураций товаров, что и с чем совместимо и оптимально.

Последний пункт поясню на примере. Есть у нас в городе небольшой магазин, который торгует компьютерами и комплектухой. Главная особенность в том, что владелец очень хорошо понимает, что его клиенты в компьютерах соображают слабо, поэтому он делает сборки с заранее заложенными дефектами. Мало оперативки, только HDD, или система на HDD и т.п. Как цепь не может быть прочнее самого слабого звена, так и компьютер не может быть сильнее своего самого слабого компонента. В итоге довольно быстро компьютер начинает требовать апгрейд. Идиотов, которые не знают что там покупать строго нельзя, крайне мало, но их хватает для того, чтобы магазин работал и хозяин не бедствовал. Кстати, апгрейд "не туда" так же присутствует.

За маркетплейсы вопрос не поднимаем, это вообще...

6. Нет доступной для МСБ инфраструктуры бизнес-моделирования. Вопрос имеет два контектса, во-первых каждый бизнес предлагает ряд товаров и услуг, но вот с пониманием маржинальности (сколько чистой прибыли приносит товар) везде большие проблемы. Второй контекст в том, что вложения в бизнес эффективны только в спадающий шаг маржинального бизнес-процесса, в любом другом случае, это деньги на ветер.

Нет моделей - нет и обоснования. Поэтому решения принимаются исключительно на интуиции. Если интуиция подвела, то в лучшем случае убытки, а если сильно подвела - банкротство.

7. Нет отраслевых координационных центров развития. Абсолютно уникальных бизнесов лично я не встречал, но постоянно наблюдал как некоторые проблемы возникают и каждый из бизнесов начинает тратить время, деньги и силы на их решение. Сами решения, даже крайне не эффективные считаются коммерческой тайной и тщательно "охраняются от конкурентов", при том что у половины обычно эта проблема решена эффективней. В результате МСБ тратит ресурсы на решение проблемы, теряет деньги на решении, но при этом опыт не распространяет. Координационный центр в данном случае помог бы экономить, обобщая и распространяя положительный опыт в отрасли.

Здесь надо отметить, что есть два принципиально отличающихся фактора в бизнесе:

- уникальное предложение, оно же "ноу хау", оно же "фишка" и т.п. Безусловно, это коммерческая тайна, которая у нас почти нигде не оформляется и вечерами на кухне часто сотрудники конкурентов её активно обсуждают, и делиться ей не надо.

- отраслевые вопросы. Например, вышло изменение в СанПиН... Во-первых нужно узнать, что оно вышло ибо СМИ далеко не всегда делают новость на каждый подобный чих, во-вторых его нужно понять, обработать и внедрить или есть риск штрафа, а то и присесть. И как раз эти вопросы целесообразно решать сообща.

Простая математика - допустим в регионе в отрасли есть 20 предприятий, а для отслеживания динамики нужно иметь штат 5 человек со средней з/п в 50 тысяч. Если "каждому своё", то 5 * 50 * 2 = 500 тысяч в месяц, если один КЦ, то 500 / 20 = 25 тысяч.Результат при этом абсолютно один и тот же.

8. Нет системы саморазвития и накопления опыта. У проблемы так же два контекста - первый заключается в том, что в МСБ каждый сотрудник, это "вещь в себе" и чем более квалифицированней сотрудник, тем большей проблемой он является. Потому что  рано или поздно все уходят и равноценная по квалификации замена в лучшем случае заменяет 70 % от ушедшего сотрудника. Это происходит из-за того, что с уходом сотрудника уходят и не зафиксированные знания и объяснения. Почему сделано именно так и вообще почему это сделано. Второй в том, что возникший сложившийся процесс не пересматривается до тех пор, пока он окончательно сам не рухнет, даже если он отвратительный.

9. Нет простых систем управления, управления продажами, персоналом. В крупных компаниях ERP, CRM, УП это опция "по-умолчанию", которая отрабатывает вложения на 300 %, есть даже решения, которые позиционируются под МСБ, но... Позиционируются. Потому что МСБ имеет свою особую специфику, которую разработчики подобных систем не то, что не учитывают - они знать о ней не желают (основано на практике запросов разработчикам). В результате попытки внедрить подобные системы оканчиваются в лучшем случае ничем (в плане результата для бизнеса), но обычно вызывают у собственников стойкую многолетнюю аллергию на автоматизацию вообще.

10. Нет инфраструктуры подготовки новых кадров. Как я уже писал в позапрошлом посте, образование в России, по объективным причинам, существует больше на бумаге, чем в реальности. Я могу так же сообщить, что на западе ситуация ещё хуже, но! Бизнес на западе понимает, что завтра ему нужно менять пенсионера на молодого сотрудника и вкладывается в это - отбирает потенциальных сотрудников, помогает образовательным организациям, организует мероприятия по знакомству с будущей профессией. В России я знаю только об одном бледном отсвете организации подготовки кадров - "Вольное Дело" Дерипаски. Никому больше сотрудники не нужны? Лично я в этом сомневаюсь.

Для иллюстрации возьму первые попавшиеся данные - университет Стэнфорда (4 место в США по добровольным пожертвованиям) в 2018 году получил 26,5 млрд. долларов пожертвований более чем от 72 тысяч человек. При этом более 54 тысяч меценатов сделали пожертвования менее $1000...

Я не призываю бездумно кидать деньги на счёт кому попало... Всеобщую информатизацию в школах провели в 2006-м году и в большинстве школ кабинеты информатики так и остались оснащенными компьютерами 2006 года. Не выкидывайте компы при плановой замене - отнесите в школу. То же и со старым оборудованием. Организуйте "дни открытых дверей", от полупростоя в течении одного-двух дней в году Ваш бизнес явно не обанкротится, а вот какую-то часть школьников явно можно будет заинтересовать не только профессией, но и организацией.  Берите на практику студентов. Познакомьтесь с педагогами ВУЗ/ССУЗ профильных Вам областей, среди ... есть и жемчужины, сделайте им донат, чтобы они подумали больше о детях, а не о том как выживать на з/п педагога. Заодно можно попросить, чтобы в рамках образовательного процесса ВУЗ/ССУЗ провёл для вас какое-нибудь небольшое исследование. Договоритесь о лекциях Ваших профессионалов, чтобы студенты получили нужное направление.

Это всё не дорого, а результат несопоставимо больше вложенных средств.

На каждую описанную проблему выше уже выработано предварительное решение. Которое должны будут претворить в жизнь команды собранные с курсов и которые будут на этом зарабатывать.

Как я уже анонсировал в прошлом посте открывается челлендж (если я правильно понимаю значение этого слова) про "бизнес почти без вложений, который будет приятным местом работы, но цель которого послужить генератором новых бизнесов."

!!! ВАЖНАЯ РЕМАРКА !!! Серия постов будет посвящена нормальному бизнесу т.е. процессу зарабатывания денег под заранее заданные параметры. Поэтому процесс будет строится исходя из критериев достижения этих целей. Если цель - скорее процесс, чем результат, то пост (и последующие) явно не для Вас.

Не буду рассказывать о том, какая жизнь нас окружает и что в ней происходит. И в этой ситуации есть выбор из двух вариантов:

- рассказывать всем о том "как всё плохо";

- начать что-то делать, чтобы было не так плохо.

Как вы уже поняли, первый вариант отпадает и мы переходим к тому, что заголовок не кликбейтный...

Слабоумие здесь в том, что объективно не имея в управлении крупного административного и финансового ресурса повлиять на текущее положение кажется невозможно... Отвага в том, что лично меня это не останавливает. Ну а чего здесь больше - жизнь покажет.

Посты этой категории будут выходить с карточкой, которая будет актуальной на момент публикации поста. Добавим первые строки в карточку для постов:

Расходы: 0

Доходы: 0

Бизнес-процессов: 0

Итак, принципиальное слабоумно-отважное решение принято, теперь начинаем планировать и прорабатывать будущий бизнес.

!!! ВАЖНО !!! В посте описывается логика по которой происходит выстраивание фундамента будущего бизнеса, если кто-то ищет идеи для своего бизнеса, то данное руководство следует воспринимать как логическую карту, а не как руководство к действиям.

Смысл данного этапа в том, чтобы попытаться получить какую-то модель будущего бизнеса ДО того как начнём вкладывать в него деньги. Если при предварительной проработке окажется, что идея - говно, то нужно будет или сменить сферу будущего бизнеса или вообще отказаться от его открытия. Самое главное, что по сути это покупка опыта за время.

Сперва определимся с его целями (пока делаем от фонаря, пальцем в небо, это нормально):

Целевое время планирования: 01.08.2025 г. (3 года)

Показатели на ЦВ:

- Трудозатраты на ведение бизнеса на контрольной точке - 10 ч / неделю.

- Свободно выводимая прибыль в месяц - 250 000 руб.

Почему не итоговые показатели супер-мега-бизнеса? Во-первых не имея крупного первоначального капитала большие деньги может заработать только криминал, а это не мой метод. Во-вторых "зарабатывать по 100500 миллионов в день", это ближе к спермотоксикозным подросткам, а я уже ближе к пенсии. Ну собственно поэтому цель в том, чтобы получить досрочно некий аналог пенсии и спокойной старости.

Исходя из целей добавляем в карточку для постов позиции:

Нагрузка часов в неделю: 0

Свободно выводимая прибыль: 0

Теперь нужно проанализировать собственное текущее состояние, то есть чем можно вообще заниматься. Здесь составляется список того, что Вы умеете делать, нужно хотя бы 3 года практики по сфере.

Если у Вас нет практики - не беритесь и не рассматривайте. "Бытовой образ" той или иной сферы от реальности весьма далек, прежде всего потому что рассказывают обычно о позитивных моментах, а негативные моменты замалчивают. На втором этапе масс-медиа (на основании опубликованных позитивов) показывают картинку, которую пипл будет хавать, потому что горькая суровая правда не интересна никому и её смотреть не будут (что плохо для этих самых масс-медиа). Ну вот такова жизнь... И в этом плане опыт нужен для того, чтобы Вы на своей шкуре узнаете основные механики, проблемы и подводные камни того, чем будете заниматься.

Хорошей чертой при получении опыта является поиск закономерностей, нужно постоянно задавать вопросы:

- зачем это делается (цель действия)?

- почему делается именно так (причины, какие потенциальные проблемы учитываются)?

- как это можно улучшить (какие проблемы не учтены на конкретном месте)?

- сколько это стоит (расходы, включая скрытые)?

- сколько на этом можно заработать (доходы)?

Бизнес - это не автоматический станок по печати денег. Регистрация ООО или ИП не наполняет автоматически Ваш карман или банковский счёт деньгами. Работа бизнесмена (а бизнес, это именно работа), это прежде всего умение выстраивать процессы и управлять ими. А чтобы выстроить процесс его нужно знать и чем подробнее - тем лучше.

Лично по моему опыту работы получается весьма приличный список доступных сфер, но "всё и сразу" никогда не работает, потому что распыляются силы и средства, возникает каша и хаос.

Переписываем список так, чтобы наверху получились самые желаемые для работы области, а внизу самые отвратительные. Если вообще нет опыта в управлении, то лучше отрабатывать список построчно.

!!! ВАЖНАЯ МОРАЛЬНАЯ НАСТРОЙКА !!! На этом этапе нужно сразу понимать, что бизнес под Ваши хотелки в 99 % случаев, это банкрот. Как и на любой работе Вы получаете деньги за то, что НУЖНО делать, а не за то что Вы хотите. И платить Вам будут не за то, что Вы такой классный, а за то, что Вы будете "делать хорошо" другим. И на этапе планирования нужно как раз получить максимально объективную информацию о том, что Вам будет нужно делать и решать - готовы ли Вы это делать в нужных объёмах и под нужные параметры.

На основе своей практики я уверен в том, что могу проработать 3 сферы. И в итоге у меня получился следующий список:

- профессиональное образование;

- помощь в создании, управлении и сопровождение бизнеса;

- системы автоматизации;

Назначаем показатели по сферам. Суть показателя в том, чтобы потом не стоять над душой  у каждого сотрудника (что фактически очень дорогое удовольствие) и не давать распоряжения на каждый чих (ибо быстро заебётесь, а если вдруг бизнес "выстрелит", то микроменеджмент его рост быстро остановит), а видеть всё и сразу.

Умение работать по показателям крайне важно. По факту это скилл № 1 в управлении, который автоматически прокачивает ряд других навыков и упрощает жизнь и управленцам и подчиненным. При грамотной организации сотрудники не тратят время на отчеты (ERP-подобное решение), не простаивают от решения прошлой задачи до постановки новой, не имеют перегибов в работе, когда день нечего делать, а другой по 100500 задач.

Показатель должен отвечать следующим критериям:

- числовой или логический. Показателем ВСЕГДА является или число или логический статус. То есть "хорошая репутация" показателем не является. А вот "доля отрицательных отзывов - менее 5 %" это показатель.

- на него можно влиять. Если показатель не находится в сфере влияния, то он не является показателем (но может быть индикатором).

- он отражает реальный процесс и меняется в соответствии с контролируемым процессом.

Управлять более чем пятью показателями на сферу до внедрения какой-нибудь ERP системы точно не получится, тем более это пока просто планирование "в воздух", которое обязательно разобьется о суровую реальность.

Зачем же его делать? Ещё раз повторюсь - сейчас у меня нет юрлица, я не несу расходы на его содержание, не плачу зарплаты. Потенциальные проблемы,  а они появятся обязательно, сейчас решаются бесплатно. Когда организация будет работать, то данные планы можно будет скорректировать, но при этом на это уйдёт гораздо меньше времени, сил и следовательно денег. Потому что я буду знать о возникновении проблемы практически сразу после её возникновения, а не когда (точнее если) мне о ней сообщат.

Поехали. Я выбрал следующие показатели:

Сфера "Профессиональное образование":

1. Общее число прошедших обучение (по всем программам) - 300 000 человек.

Показатель числовой, на него можно влиять через продвижение и качество предоставляемого материала, он отражает востребованность направления.

2. Число человек получивших дипломы - 20 000 человек.

Показатель числовой, на него можно влиять через партнерство с ВУЗ/ССУЗ, он отражает качество  работы проекта в целом.

3. Бюджет на проект - 36 000 руб.

Показатель числовой, на него можно влиять, он отражает эффективность (отношение затраты / результат) работы с проектом.

4. Общие затраты времени на проект - 2000 часов.

Показатель числовой, на него можно влиять, он лимитирует работу с проектом. То есть если окажется, что показатель превышается, то будет выбор - свернуть проект до его начала или откорректировать показатель.

5. Явная прибыль не предусматривается.

Показатель логический, на него можно влиять включением или отключением монетизации, смены формы ведения проекта, а так же он задает тон работы - некоммерческий.

В этом пункте условный шаблон "некоммерческий проект" т.е. деятельность от которой изначально не ждут прибыли, но достижение других не финансовых целей. И в данный проект изначально заложен фактор закрытия т.е. достигнув определенного этапа проект должен быть свернут и это тоже закладывается в планирование.

Дальше пойдём кратко по описаниям:

Сфера "Помощь в создании, управлении и сопровождение бизнеса":

1. Общее число открытых при поддержке бизнесов - 1000 шт.

Индикатор востребованность услуги, может служить основанием для прекращения деятельности.

2. "Выживаемость" открытых бизнесов - не менее 40 %

Результирующий показатель, текущая "выживаемость" находится где-то на уровне 10 - 15 %, то есть это показатель эффективности работы. Следует отметить, что если в ходе работы будет обоснованный отказ от регистрации, то это повлечет свой плюс показателю.

3. Консультаций по всем вопросам - 2000 шт.

Сфера поддержки - кейсы по помощи в решении текущих проблем.

4. Бюджет проекта - 72 000 руб.

Опять же - лимитирование проекта.

5. Ожидаемая выручка - 2 000 000 руб.

Собственно ориентир на цели.

В этом пункте условный шаблон "коммерческий проект" т.е. деятельность в которую изначально заложен фактор закрытия т.е. достигнув определенного этапа проект должен быть свернут. По аналогии будут и показатели в следующем разделе

Сфера "Системы автоматизации":

2. Командных бизнес-проектов автоматизации - 150 шт.

3. Новых бизнесов по автоматизации - 45 шт.

4. Бюджет проекта - 550 000 руб.

5. Ожидаемая выручка с направления - 450 000 руб. / месяц.

Обратите внимание, что в п. 5 выручка ежемесячная, то есть ожидается, что бизнес не ограничивается временными рамками или рамками достижения определенной цели.

Разница на самом деле принципиальная, проиллюстрирую одним примером - если Вам нужно сделать одну дырку, то нужно арендовать или купить самый дешевый перфоратор. Если Вы собираетесь делать дырки каждый день и много, то уже нужно покупать хороший и дорогой.

Теперь есть с чем работать. Следует понимать, что показатели выше - это на текущем этапе не более чем абстрактное направление, которое в лучшем случае проживёт месяц, а может и того меньше. Потому что мы живём в реальном мире, а он постоянно меняется.

Если они не проживут долго, то зачем их вообще делать? Опять же повторюсь, что смысл этих показателей в том, что мы ставим абстрактную точку опоры, которая потом будет использоваться в следующих этапах работы и корректироваться исходя из получаемых расчётов и реальных данных о работе бизнеса. И это всё на бумаге, то есть сейчас это всё бесплатно. Впоследствии это всё равно надо будет делать, но бесплатным это уже не будет.

Более того, если в ходе подготовки окажется, что выбранные сферы и показатели не жизнеспособные (лично я не пророк и не бог), то данные сектора просто будут замене другими  (помните список сфер деятельности в начале) или будут скорректированы под реалии. Если никому не нужны конфеты с шашлыком, то лучше об этом узнать пока бизнес "на бумаге", чем после регистрации и вложения 100500 денег.

После того, как есть определенность с тем куда мы двигаемся планируем себе 3 следующих этапа:

1. SWOT-анализ

2. Бизнес-планирование

3. Маркетинговое исследование.

И поставим первую контрольную точку - плановая регистрация основного юрлица 10.10.2022 г. Срок очень маленький и по факту должен будет уйти где-то к декабрю 2022 г. и нормально будет его продлить до марта 2023 года.

Контрольная точка, кстати, тоже абстрактная и тоже простой тычок "в небо". Теперь буквально два слова о следующих шагах (которые будут подробно разобраны в следующих постах):

1. SWOT-анализ, это грубый анализ положения на рынке будущего бизнеса, а именно сильные и слабые стороны бизнеса, потенциальные возможности по росту и возможные угрозы бизнесу.

2. Бизнес-планирование - это базовый документ, который будет давать точку опоры. Он будет делаться по доработанной под мои предпочтения модели бизнес-планов UNIDO, стандартно:

- резюме, но оно делаться не будет т.к. делаю для себя.

- анализ отраслей проекта;

- планированию будущих услуг и продуктов;

- планы продаж и маркетинговая стратегия;

- план производства;

- организационно-календарный план;

- финансовый план;

и от себя, дополнительно:

- карт-матрицы бизнес-процессов;

- цифровую модель бизнеса.

3. Базовое маркетинговое исследование - это инструмент, который позволит дать исходные данные для уточнения целей и проработки будущей стратегии.

На очереди запуск подготовительного этапа. Первой его частью будет получение некоторой исходной информации. Поскольку под предпоследнем постом было много комментариев с запросом решения актуальных кейсов, то сформировал опрос для получения заявок на будущие кейсы: https://forms.yandex.ru/cloud/62f3b6846686e70ff146067f/

Суть данного опроса заключается в том, чтобы протестировать закладываемые модели работы и получить информацию о том, что в маркетинге называют платежеспособным спросом. То есть у человека есть проблема и он за определенную сумму готов получить решение этой проблемы. Данный подход (через подобное анкетирование) является довольно сложным в реализации, но он имеет и ряд плюсов - это исследование рынка и формирование базы предзаказов.

!!! ВАЖНО !!! При открытии бизнеса есть две глобальные стратегии, которые вольно описываются следующими концепциями:

- Что тебе нужно? Вы определяете свою целевую аудиторию, определяете что этой аудитории нужно и узнаете сколько эта аудитория готова заплатить. Дальше идут экономические расчёты и формируется бизнес-модель, которая затем идёт в работу. Важно, что в этой модели клиент уже заинтересован в Вас, потому что если есть актуальный спрос, то предложения на рынке или нет, или его недостаточно. По сути работа в этом секторе позволяет сократить расходы на рекламу и продвижение в т.ч. до нуля и перевести этот бюджет из расходов в прибыль.

- Тебе это нужно. Вы выбираете себе целевую аудиторию и начинаете её убеждать, что у них есть проблема и вы готовы её решить за определенную сумму. Продажи зависят исключительно от того, насколько продаван может "продавить" клиента и продажи держатся только на искусстве продавана. Требует огромных вложений в продвижение.

Обычно в чистом виде ни первая ни вторая не встречаются, но приоритетная обычно прослеживается. Я являюсь адептом первого подхода.

Итак, форма заказов и обработка полученной информации, это уже бизнес-процесс. На который было потрачено время, поэтому итоговая табличка:

Расходы: 0

Доходы: 0

Бизнес-процессов: 1

Нагрузка часов в неделю: 2

Свободно выводимая прибыль: 0

Предварительный план следующих постов (а заодно и действий):

1. Выбор организационно правовой формы (ИП / ООО), системы налогообложения;

2. Предварительный SWOT-анализ;

3. Предварительное маркетинговое исследование. Цели и как делать;

4. Предварительный бизнес-план (серия постов). Как писать и как считать;

5. Проработка бухгалтерского учёта и юридического сопровождения;

6. Информационное сопровождение и автоматизация;

7. Формирование уникального торгового предложения (УТП) и зачем оно нужно.

8. Управление кадрами.

9. Открытие (регистрация) бизнеса.

Ну а дальше в реалтайме будем разбирать вопросы и проблемы возникающие в ходе работы...

Пост будет не умным, просто история.

Фактически работать я стал где-то класса с 7 - 8, это были 90-е, мы выживали как могли.

Работать официально я начал в нулевых с классным конкурентным преимуществом - я мог работать на компьютере на уровне отличного пользователя, чуть умнее эникея и с признаками программиста. Начало нулевых - это период, когда активно начиналась пришествие ПК в бизнес и в итоге мой диплом техникума по востребованности с запасом перекрывали простые курсы оператора ПК.

В один из крупных магазинов собственник привез комп и этой хренью что-то нужно было делать. И тут подернулся я, что в итоге привело меня на фактическую должность зама... От которой я сбежал через месяц, ибо неокрепшие мозги просто горели от обилия информации.

Второе трудоустройство было схожее с первым, но уже зама из меня никто не делал, благо организация была довольно крупной. Но главное было в другом - на предприятии были действительно классный юрист, экономист, главный инженер и тот, кто сейчас называется маркетологом. Здесь сыграло воспитание, потому что мне с детства прививали "со взрослыми нужно общаться на взрослые темы", поэтому в свободное время я терроризировал всех вышеперечисленных дебильными вопросами на профессиональные темы, которые задавал рисуя на морде лица искреннее желание во всём разобраться, что помноженное на "вид лихой и придурковатый" давало эффект - мы каждый день часами обсуждали теорию и практику ведение дел (с каждым в своей отрасли). Зарекомендовав себя с положительной стороны меня попросили на совмещение ещё в одну контору, где уже классными профи был директор и его зам. Ну и по накатанной. Пару лет всё шло хорошо, но... В один не очень хороший момент меня поставили перед выбором - участия в не вполне законной схеме или увольнение. Я выбрал второе.

Так получилось, что по ряду причин я не стал сразу трудоустраиваться, но в это время хорошо прокачал навыки программирования. Когда я попал на очередную работу я понял, что я именно попал. Потому что учиться там было не у кого и нечему, типичная контора "оклад за просиживание штанов", благо скоро подвернулся вариант гораздо интереснее.

Следующее место работы у меня до сих пор считается лучшим в жизни. Потому что больше всего знаний и умений я вытащил именно с неё. И после неё все остальные работы уже казались серыми и убогими... Но поскольку всё "от первого лица", я не буду заострять внимание на экономике и менеджменте, а просто расскажу ка это было.

В первый день на работе я получил календарь, в котором было расписано что и когда я делаю. На каждый пункт календаря была инструкция как делать то, что записано в календаре. В компе - шаблоны всех нужных файлов, образцы на все вменяемые случаи жизни, а так же папочка с матчастью - разъяснения почему нужно делать именно так, какие именно анальные кары ждут за проёбы в конкретных пунктах конкретных инструкций. Работы было дохера, но это дохера  буквально со второй недели делалось легко и непринуждённо, а спустя месяц работал скорее спинной мозг, чем головной. При этом в обязанности юротдела входила уникальная особенность, которую я не встречал больше нигде - еженедельно проводился мониторинг изменений законодательства и на основании этого мониторинга в затронутые инструкции и списки анальных кар вносились изменения. Вторым чудом была... Автоматизация. Все действия сотрудники фиксировали в системе управления. При этом... Никаких отчётов от сотрудников. Вообще. Все отчеты (а их было довольно дохрена, как я впоследствии узнал) собирала и считала сама система. То есть "сделать красиво" было принципиально невозможно. Совещаний было всего 3 типа - начальники отделов каждый день собирались на 5 - 15 минут, если что-то радикально менялось в работе делали общее совещание и аварийные летучки. Любая инициатива от сотрудников внимательно изучалась и по ней давался мотивированный ответ - "меняем процесс потому что..." или "не меняем потому что...", от качества предложений напрямую зависела премия.

Кумиром организации был Шеф. Причём это был единственный на моей практике опыт безусловного уважения 100 % коллектива. Прежде всего шеф знал всё. Периодически он подменял по очереди всех сотрудников от самых низов до верхов и не просто подменял - активно обсуждались инструкции, замерялось время выполнения той или иной операции, так же обсуждались возможные проблемы и пути их решения. Шеф ненавязчиво указывал на слабые или неоптимальные места бизнес-процессов и просил подумать над их улучшениями и... Кузнечным молотом вдалбливал два правила:

1. Проблемы есть везде, иногда косячат все. Если человек всё осознал, доложил и пошел исправлять, то он никак не наказывается. Если о косяке шеф узнавал не от провинившегося, то вплоть до увольнения. В результате шеф знал всё и не "за спиной", а непосредственно от виновников. Я тоже не святой, так что правило "никак не наказывается" испытал на себе и не раз.

2. Человек поставлен работать, потому что он умеет думать. Если ситуация не соответствует инструкции, то действовать нужно по ситуации.

Собственно система автоматизации этой организации и позволила мне получить первый опыт управления. Начало нулевых, про эти всякие API ещё никто не знал, а система автоматизации требовала ввод "до автоматизируемого" периода. Причём получилось так, что данные нужно было ввести очень срочно, но варианта экспорта-импорта не было в принципе. Максимум что удалось сделать, это из старых систем учёта сформировали "печатную форму" - таблицу, которую нужно было ввести в новую систему. Грубо говоря таблица контрагентов, основные реквизиты, номера договоров, суммы. Сейчас эта задача решается буквально "в момент", но на тот период времени она автоматом не решалась. Потому что сервер организации был гораздо тупее самого дешевого современного мобильника... Да да - мегабайты оперативки и мегагерцы процессора.

В итоге было принято решение договориться с техникумом и "арендовать" 4-х девушек в рамках "производственной практики". Светлые умы с шефом попробовали... И всем вдруг стало весело. Потому что математика не складывалась. В систему нужно было ввести порядка 60 тысяч строк, девушек было 4, практика на 4 недели, а программа позволяла в штатном режиме вводить не более 200 записей. 200 строк в день * 4 девушки * 20 дней = 16 тысяч... Ну это чуть меньше 60...

В итоге приняли сразу 2 решения (о которых я узнал постфактум):

1. За время перехода отчеты по данным будут скомпилированы со старой системой, в новую данные будут заноситься по мере возможности.

2. Поскольку девушек уже согласовали, то они хоть что-то сделают. А чтобы они хоть что-то сделали нужно им кого-то в надзиратели приставить, а точнее самого бесполезного из тех, кто понимает что нужно сделать. И как вы уже поняли самым бесполезным из понимающих был я.

Мне дали неделю на погружение в задачу и моральную подготовку, мой шеф прозрачно намекнул, что решение задача не имеет, поэтому тихонько понадзирай и хватит...

Но я тогда был типичным малолетним дебилом (и во многом им и остался и Вы это поймёте буквально из следующего поста). Поэтому я решил выебнуться и решить задачу. Дебил он на то и дебил что нет особого понимания ситуации. Но с упорством, достойного лучшего применения, я стал делать план захвата мира... Ну то есть ввода данных.

Первые два дня я убил на то, чтобы осознать, что математика - всё таки наука точная. Путём отказа от мыши и упоротого насилования клавиатуры мне удалось ввести порядка 600 строк за два дня. Вечером второго дня я понял, что в таком режиме я долго не выдержу сам, а девочки, которые будут видеть компьютер скорее всего первый раз в жизни, вообще ни разу такое не повторят. Вечер второго дня и весь третий день я потратил на то, чтобы сильно думать. И думать мне очень сильно помогало программирование. Я тупо взял SQL клиент и методом проб, ошибок и какой-то матери выяснял на тестовой базе, куда в итоге попадают введенные данные. Оказалось, что данные летят в 3 таблицы - один набор данных, второй и таблица для связи. Жизнь заиграла новыми красками... Поговорил со своим шефом, он же программист-сисадмин конторы. Времени и ума написать что-то приличное не было, поэтому за четверг были написаны 5 запросов - выборка таблицы 1, выборка таблицы 2, вставка в таблицу 1, вставка в таблицу 2 и вставка в таблицу 3.

Логика работы была такая - через like (неполный запрос) делается поиск в таблице 1, потому как если контрагент с нами работал (а это 90%), то в базе он уже есть и нам нужен его ИД. Если его нет, то запросом добавляем. Потом делается поиск по таблице 2, там данных 99,9% что нет, но мало ли... Забиваем и вставляем запрос 2, потом запросом 3 делаем связку.

В пятницу я сел за свой скрипт... Больше 1000 строк не напрягаясь за день.

В понедельник меня ждали те самые девушки. 3 из 4-х реально вживую видели компьютер первый раз в жизни, 4-я видела, но за ним не работала. И тут я второй раз осознал, что я - дебил. Потому что девушка и SQL очень слабо совместимые вещи... В понедельник мы впятером сделали 150 строк... Пачка сигарет, мозговой штурм... Во вторник девочки сделали около 400 строк, я в работе участия не принимал. Мозговой штурм был по обобщению опыта работы именно в этой компании. Мои обязанности были примерно теми же, что и на других работах, но здесь я в десятки раз был более производительным. В итоге я проанализировал первый день и понял что и как нужно делать. В среду девочек встретил "календарь перекуров", таймер на телефоне, чёткая инструкция. По очереди я садился рядом с каждой и в стиле шефа говорил, объяснял. Таймер принудительно отправлял всех на перерыв, иначе ошибки были довольно частыми. Среду мы закрыли с 3000 строк.

На каждый день были чётко выстроенные планы - остаток делился на количество дней + "аварийный запас", число делилось на 5, а потом на 6 и в итоге получался объём работы на цикл. Я написал пару запросов, которые показывали наш прогресс, и два дня занимался муштрой - девочки должны были не торопясь и внимательно делать ровно запланированный объём работы. И где-то со вторника следующей недели мы вышли на режим.

Ещё спустя неделю меня вызывает мой начальник. С кнутом и пряником. Пряником было то, что на летучке попытались согласовать новые штатные единицы под решаемую мной задачу, на что шеф буднично сообщил, что задача решается и судя по динамике более чем успешно (автоматизация, она такая, всё видно). Кнутом был провокационный вопрос - почему мой способ в разы быстрее. Спустя минут 30 изливания моих идиотизмов мне сообщили простую вещь - я данные вношу без проверок. Начальник уже у разрабов запросил список и теперь мне нужно придумать как их делать, ибо ошибки там явно есть...

В итоге команда бойца потеряла, пока девчата вводили данные я сперва решал как делать, а потом и занимался проверками и правками выявленных ошибок. И тут я осознал один факт - работа продолжилась штатно. Я заменил в своём "планировщике" ровно одну цифру и мой запрос просто пересчитал цифры, которые я довёл до девочек (которые оказались весьма обучаемыми) и мы "пошатнувшись" вышли на новый режим. Короче говоря всё сделали и пошли обычные трудовыебудни.

Спустя где-то год завгар крупно накосячил, и что гораздо страшное для него - шеф узнал об этом не от него и что было фатальной ошибкой, он косяк пытался прикрыть... Поскольку вопрос мог за собой повлечь срок он добровольно компенсировал ущерб и уволился одним днём. Работа организации подразумевает ежедневные поездки, причём маршруты всегда разные и не тривиальные. Угадайте, кто второй раз был назначен самым бесполезным из тех, кто в теме? Правильно. Но с оговоркой, что это было "временно, до приёма на работу нового сотрудника", а как известно нет ничего более постоянного...

Сказать, что я оху... Удивился, это просто промолчать. Я в своё время подрабатывал  и автомехаником и автоэлектриком и своя машина была... Но завгаром я до этого не был. Интернетов тогда, к счастью, тоже не было. Поэтому первым делом я поблагодарил юристов... Да-да, за те самые инструкции и списки анальных кар. Но тут возникла проблема - работа завгара в части управления как-то совсем... Ну чуть-чуть... А точнее от слова "совсем" не подразумевает шаблонов решений. Ибо устоявшихся маршрутов нет и инструкций кроме "ведения путёвок", "проведения ТО" или "медосмотров" просто нет. Иду к шефу. Пол дня он меня учит принципам построения того, что сейчас называют бизнес-процессами. Принципам, не делая за меня ни капли работы.

Тонна макулатуры исписана неудачными схемами, бессонные ночи... Но к понедельнику следующей недели (не помню в какой день прошлого уволили) я к началу рабочего дня сидел у двери шефа и держал в руках десяток листков со схемами и календарик. Шлифанули, запустили. Юристы приказами оформили что надо.

Где я перешел дорогу завхозу я не знаю до сих пор, но он закусил... Крепко. Первым колоколом его закуса прилетела проверка отделом внутреннего контроля с "головы", к тому времени я как-то года полтора уже "занимал должность". С подачи шефа "заодно" проверили и завхоза. Ну чтобы два раза не ездить. В итоговом акте был список на 25 листов нарушений, но моих было всего 2 строки, а остальное про завхоза... И тогда у него рвёт крышу.

Сорока нашептала, что доблестный завхоз меня будет сажать в места не столь отдаленные. И тогда я совершил вторую (после брака) Самую Большую Ошибку. Прикинув хрен к носу сколько ему понадобится времени на организацию подставы я понял, что две недели отрабатывать может плохо кончиться и попросил шефа уволить одним днём. Спустя месяц я заглянул на бездарно проёбанную мной работу и узнал, что эта крыса аккуратно вытащила из бухгалтерии накладные по приёму запчастей на машины (мелкий ремонт делали сами) и написала заявление, что я подавал на оплату счета, но по факту запчасти не поступали. Вежливый визит ОБЭП, почти изъятие документов... Почему "почти"? Вскрылось всё в том же кабинете шефа. Потому что  накладная, это только "один из" документов бизнес-процесса. А в отлаженной структуре все накладные ещё и регистрируются в журнал. И в папке нумеруются. А ещё бухгалтер - золото, ибо ведёт журнал кому какие документы даёт. Короче завхоз получил вычет из премии на сумму "украденного", а после "погашения" пошел на х... Хутор бабочек ловить.

У денег есть неприятное свойство заканчиваться, а когда живёшь на з/п, да ещё и с женой в декрете и маленьким ребёнком это происходит катастрофически быстро. Плюсом остро встал вопрос жилья. Скудные знания экономики уверенно говорили о том, что наёмным сотрудником своё жильё можно получать ой как долго, вплоть до никогда. Более-менее регулярные шабашки оптимизма не внушали, поэтому задолго до 2014 года, но в кризис 2008-го я решил пойти в бизнес. С абсолютно нулевым стартовым капиталом.

Внезапно капитал стал не нулевым - попал под госпрограмму поддержки, которая взамен на регистрацию ИП чутка подкинула денег на регистрацию и закупку оборудования (хватило на приличный ноутбук без ОС) и... Всё. Денег как было ноль, так и осталось, но теперь добавились налоги и фиксированные платежи в ПФР... И было бы всё очччень хреново, если бы не одно "но". Я не пошел на сделку сразу.

За полгода до регистрации и небольшой субсидии я занимался привычным делом - переводом макулатуры в схемы будущих бизнес-процессов. Благо незадолго до увольнения у промышленного принтера снесло крышу и он пару пачек бумаги с одной стороны иероглифами пропечатал, а у мамы была баня. Резонно рассудив, что грязные с двух сторон листки горят не хуже испорченных с одной я начал их марать стыкуя знания в ТРИЗ, экономике, управлении и т.д.

Целью бизнеса я сразу поставил получение жилья, машины и зарплаты, которая позволит хоть как-то жить. Грубо говоря комфортную работу. И здесь нужно оговориться, что как показала практика управлять я умею, но... Не хочу. Потому что управление, это ответственность. И когда я вёл процесс ввода данных и когда я рулил гаражом у меня постоянно в голове "фоном" крутились задачи, оптимизации, переживания за косяки (куда же без них) и т.д.

Бизнес, это прибыль. Прибыль это выручка минус расходы. Если у тебя на счету ноль, то расходы, это проблема. Поэтому был запущен процесс подготовки к старту, а именно - обход организаций с анонсом своих предложений и обсуждениями форм сотрудничества. Кто проявлял интерес попадали в CRM "на листочках". В итоге в одной организации договорился за огромную скидку занять пару пустующих помещений, набрал клиентскую базу и пошел "сдаваться" в ЦЗН.

После оформления я сделал круг по попавшим в бумажную CRM организациям и позаключал контракты, которые потом стал отрабатывать. Здесь надо отметить то, что благодаря шабашкам по нескольким десяткам профессий предложить я мог много услуг... Первый месяц я закрыл с чистой прибылью в два раза большей, чем зарплата на прошлой работе и до самого закрытия не было месяца в котором прибыль была меньше предыдущего...

Важно отметить, что в выборе "что и как предлагать" я пошел по пути, который я считаю самым верным - я не стал сосредотачиваться на том, что я могу. Я приходил с вопросом "что Вам нужно и сколько Вы готовы за это заплатить?". На основании этих "анкет" был составлен список услуг, которые были оформлены в бизнес-процессы...

Довольно быстро стали появляться проекты, потребовались люди. И тогда я понял, что в плане кадров у нас Ж.О.П.А. Финансовые навыки позволили посчитать балансы от наемных работников и они меня совсем не радовали, но без них крупные проекты было не потянуть.

Основная проблема в том, что ИП без сотрудников, это гораздо меньший гемморой, чем ООО или ИП с сотрудниками, в частности есть ряд льгот по отчетности. Поэтому на проекты я выходил с отличной и абсолютно законной схемой - не достающих сотрудников нанимал по гражданско-правовому договору заказчик. С меня была полная организация работ, все документы, контроль и результат. Всё это вылилось в то, что был период когда я ушел в проект более чем на 4 месяца...

И понял, что я не хочу заниматься бизнесом.

К этому времени я уже купил дом, делал там капитальнейший ремонт по индивидуальному проекту, который сам и сделал (от старого дома только стены остались неизменными). Ездил на машине, которую хотел, копейки не считал. Но оказалось, что просто заебался.

В итоге перешел на скучную спокойную работу. Где через год практически одновременно произошли два события:

1. Конфликт с руководителем.

2. Предложение запустить совместный бизнес.

В итоге увольнение и второй бизнес. И начался трэш...

Для бизнеса была выбрана сфера консалтинга и автоматизации... Чтобы на собственном примере убедиться, что из себя представляет современный бизнес. Стартовали уже с арендой офиса, сотрудниками (которых сами и обучали). Кстати, примеры из прошлого поста, это малая толика того с чем мы столкнулись, но главное другое - подавляющее большинство проектов так и не закрывались. Мы выявляли очень дохрена чего, но когда отчет ложился на стол собственника, почти всегда был один сценарий - вызывался косячный менеджер, который нёс пиздец какую пургу и в итоге мы обычно шли нахер...

Для понимания уровня пурги - выявили явное хищение, когда договор на объект был минимум в 7 раз дороже, чем должен быть. Навес из металлопрофиля площадью почти в тысячу квадратов в пересчёте на квадрат оказался в 2 раза дороже стоимости квадратного метра в не бюджетной новостройке... И директор по строительству с серьезной мордой лица доказывал, что навес именно  в два раза дороже квартиры. Кстати, через год менеджер этот пошел нахер, потому что на корпоративе поймал птицу "перепил" и спутав цели рассказал главному как он его все эти годы на деньги разводил...

Мне довольно быстро это надоело и я пошел опять работать, точнее отдыхать от бизнеса.

И тут ветерок стал северным и мрачным... Серьезно заболела мама и случился развод с алиментами...

Денег довольно быстро стало не хватать, но в данном случае открывать ИП не было ошибкой, если бы не два но:

1. Моральный багаж в виде больной мамы и развода настрой на бизнес сбивает полностью. практически сразу пошли проблемы и проёбы по срокам и качеству работы.

2. Сиделки рулят.

По уже опробованной схеме с наймом сотрудника заказчику смог собрать портфель проектов, довольно быстро вышел на большие прибыли, закрыв первый месяц плюсом, но... Перегорел. И это на самом деле страшно. И это не объяснить словами, к сожалению (или счастью), чтобы такое понять это нужно только пережить. Когда у тебя дедлайн, сроки горят... А ты сидишь в машине. При этом знаешь, что нужно идти и работать. Знаешь, что нужно ухаживать... Но просто сидишь...

В итоге плюс вышел не особо большой, а вот силы были растрачены впустую и проблемы с деньгами только усугубились. Из активов был купленный ранее дом, который пошел в условный залог, который потом пришлось продать и хотя бы частично рассчитаться...

Когда мама умерла, я понял, что крыша едет. Спасением я увидел смену работы... И в итоге это решение оказалось верным и ошибочным одновременно. Верными в том плане, что удалось морально более-менее придти в норму. Ошибкой то, что попал я на работу в организацию из ТОП-25 в своей сфере и довольно быстро меня затащили в менеджеры...

Решение, традиционно для меня, было вынужденным т.к. прошлый руководитель добился идеального хаоса. А именно абсолютно не управляемый отдел, где все чем-то заняты, постоянно что-то ломается, но результата нет...

За два с небольшим года работы отдел с 5 человек был расширен до 13, выстроена структура секторов, порядка 140 бизнес-процессов отдела были формализованы и частично автоматизированы, появилась отчетность и управляемость. Но по ряду причин уволился...

Сейчас просто исполнителем на той работе, на которой хочу работать. Но...

Помните я писал, что я как был дебилом, так и остался? В этом году ожидаемо (лично мной) началась СВО на Украине, произошел ожидаемый кризис... Будете смеяться и не поверите, но по ряду причин ружье под эту ситуацию заряжалось ещё в прошлом году, но к сожалению начало СВО произошло в самый не подходящий для меня момент. Буквально на пару месяцев раньше-позже и всё было бы совсем по другому...

Кризисы, подобные текущему, это не только проблемы. Это время новых возможностей. Любой кризис заставляет сбросить маски и показать своё лицо.

Итак, анонсирую следующий пост - бизнес почти без вложений, который будет приятным местом работы, но цель которого послужить генератором новых бизнесов. Более подробно - в следующем посте.

Периодически через медиа, в т.ч. Пикабу доносятся посылы "как тяжело вести бизнес в России", где перечисляется куча заштампованных "причин" плохого состояния экономики вроде "большие налоги", "административных барьеров", "частых проверок" и кучи других. Безусловно, что названные проблемы есть, но их "вклад" в проблемы бизнеса настолько мал, что фактически ими можно пренебречь. А вот про настоящие проблемы говорить как-то не принято, как будто их и нет вовсе. Но именно эти проблемы делают цены высокими, а экономику, по своему уровню, не сильно далекой от уровня африканских стран.

Если пост зайдёт, то каждая проблема будет освещена более подробно. Итак коротко о ТОП-10 настоящих проблем бизнеса:

1. Неквалифицированные управленцы и отсутствие систем управления.

Если коротко, то 9 из 10 сотрудников на управленческих должностях в госсекторе и бизнесе занимают управленческие должности, но... Только занимают. В диалогах с "управленцами" ВНЕЗАПНО оказывается, что процесс управления это "мне вот так показали (вариант - договорились), я так делаю"... Отличить управленца от "лица занимающего" можно всего по трём вопросам:

- сколько и какие в управлении бизнес-процессы? - управление формально присутствует.

- схемы 2 - 3 бизнес процессов? - есть понимание управления

- показатели и контроль показателей в бизнес процессах? - управление осуществляется.

Почему именно так? Потому что человеческий мозг не может обработать объём управленческой информации, которая сегодня возникает в бизнесе масштаба чуть больше ларька на рынке. Что в итоге? Проколы системы управления регулярно становятся источником анекдотов, начальник "по-умолчанию" - идиот, при этом почти всегда сотрудник может аргументировано объяснить, что это не оскорбление, а простая констатация факта.

Как это влияет на бизнес - прямо. Не выстроенные структуры управления приводят к огромной упущенной выгоде и лишним затратам. Причём настолько, что фактически выживаемость бизнеса в современной России зависит только от сражения "эффективности" менеджера и  получаемой прибыли, если "эффективный менеджер" не может растратить больше прибыли, то бизнес работает.

2. Неквалифицированный низкооплачиваемый персонал.

Любой бизнес строится на людях, более того человеческий ресурс как раз и определяет всё в ведении бизнеса. Следовательно квалификация персонала прямо пропорциональна прибыли (при условии грамотно организованного рабочего процесса). При этом:

- профессиональное образование в России фактически отсутствует. Потому что нагрузка на специалиста на производстве меньше, а зарплата в 3 - 20 раз (в зависимости от специальности) больше. В итоге педагогический состав образования, это те "специалисты", которых просто не взяли на работу по профилю с единичными включениями тех, кто пошел в образование с предприятий по своим внутренним мотивам.

- курсы, в своей массе, либо отвечают целям маркетинга конкретной компании (обычно производителя оборудования), либо компании, которая их затачивает под свои бизнес-процессы для снижения дефицита предложения. То есть в 80 % курсы или бесполезны или заставят бизнес вложиться в закупку оборудования определенного бренда, причём независимо от того, насколько это соответствует его целям и задачам.

- курсы повышения квалификации... В отдельных компаниях отдельных сотрудников иногда туда посылают.

Современная экономическая модель не позволяет заплатить сотруднику больше 50 % от его вклада в удорожание продукта. И как понятно каждому 50 % от 30 000 руб. и от 300 000 руб. это совсем разные 50 %. В итоге бизнесом создана ситуация замкнутой петли - платить нормальные зарплаты и зарабатывать бизнес не может из-за низкой квалификации персонала, а повышать квалификацию бизнес не хочет т.к. у него нет денег, а сотрудник занят вопросами выживания на мизерную з/п и у него нет сил и желания ещё и на повышение квалификации тратится.

Если у Вас сотрудники не проходят повышение квалификации раз в год - 5 лет ( в зависимости от отрасли), то это проблема.

3. Деятельность вопреки экономическим законам.

Есть такая наука - экономика. Это именно наука, которая в свою очередь имеет огромный пласт теории и практики по выстраиванию бизнеса... И о которой никто не хочет знать. В результате каждый бизнес ВНЕЗАПНО начинает испытывать большие проблемы, которые традиционно списываются на разных козлов отпущения, которые сами охреневают от наглости таких "списаний". При этом основные "азбучные" истины экономической теории у нас любят опровергать в своих выступлениях и ТОП-менеджеры крупных компаний...

К чему это приводит? К тому же, что и в п. 1 - организация не получает прибыль, которую должна получить и теряет деньги на том, где терять собственно и не должна.

Любое решение должно иметь вариативное технико-экономическое обоснование т.е. расчёт  (с вариантами) характеристик товара для закупки, расчёт затрат на внедрение и их окупаемости, без которых абсолютно любое решение является тычком пальцем в небо. Что собственно обосновывает 1-й пункт.

Для обывателя не очевидно, что "хороших" и "плохих" товаров в бизнесе нет, есть экономически обоснованная операция и экономически не обоснованная.

Пример из жизни - как-то раз мне удалось побеседовать с владельцами двух примерно равных транспортных компаний, одна довольно часто меняет автопарк, другая держит машины "до последнего". Прибыли первой в разы больше, чем второй. Секрет прост - со временем машины ломаются чаще, ремонт дороже, у них больше простой, во время которого машина не зарабатывает. В первой компании есть экономист, который считает убытки от ремонта и как только они превышают лизинговые платежи компания обновляет автопарк. Получив пару цифр для расчёта я посчитал, что компания 2 умудряется вкладывать в ремонты перед "окончательно развалилась" больше, чем стоимость нового автомобиля.

4. Насаждение и стимулирование коррупции.

Практически для каждого предпринимателя является удивительным фактом то, что во всех (или почти всех) законах или постановлениях есть обязанность госоргана предоставить исчерпывающий перечень требований и положений закона, которые потом этот орган и будет проверять. Практически вымерший вид, квалифицированный предприниматель, перед запуском бизнеса направляет во все контролирующие органы, под внимание которых он попадёт запрос с описанием того, что и как он собирается делать, после получает ответ, в соответствии с которым он устраняет замечания в проекте и после реализации, но до открытия приглашает к себе проверку, которая "шлифует" уже всё на месте и устранив последние замечания спокойно начинает бизнес. И во время ведения бизнеса запрашивает об изменениях требований. И что характерно, желание идти с проверкой к такому предпринимателю у контролирующих органов отсутствует от слова совсем. Потому что проверка без нарушений считается сговором с проверяемым, а наличие нарушений говорит о том, что орган сам подставил предпринимателя не предоставив ему подробной и полной информации из-за чего впоследствии суды практически всегда отменяют постановления.

А где коррупция? Где взятки? Почти все предприниматели просто не делают то, что написано выше. Причём аргументация сводится к "хочу именно так". Но помимо благоприятной для коррупции среды это "хочу так" обычно оказывается и значительно дороже, чем по правилам. В итоге по правилам условно 50 тысяч, "хочу так" 150 тысяч + 200 тысяч взяток... А потом ещё возникает "Хромая Лошадь" и срок за решеткой. ГОСТы, СанПиНы и т.д. далеко не дураки писали, более того над ними в своё время работали институты, которые перепробовали по 100500 различных вариантов и в ГОСТ вписали лучший...

5. Отсутствие маркетинга.

Бизнес зарабатывает на том, что он продаёт. На вопросы "что продавать" и "как продавать" как раз и отвечает маркетинг. И абсолютно везде можно видеть признаки того, что этот самый маркетинг у нас не используется. Я как-то раз провёл вынужденное исследование маркетинга хозтоваров, когда искал пару нужных вещей. Тут можно отдельный цикл постов писать, но раз кратко, то опишу только одну вещь - дефектура (которая у нас почему-то ищется только в аптечном бизнесе).

Дефектура, это когда Вы приходите за товаром в магазин, а его там нет. Следовательно ваши деньги и прибыль получает другой магазин, где это есть. Не верьте мне, а сходите по разным магазинам и спросите про товар, которого у них нет в продаже и посмотрите на реакцию продавцов. Единственно верная - это записать в компьютер или в тетрадь запрос как дефектуру, чтобы потом кто-то мог проанализировать её и скорректировать ассортимент, если появился популярный товар, которого нет в продаже. Аналогично и у поставщиков B2B сегмента (между предприятиями).

За 8 лет, когда я был связан с закупками в B2B сегменте я пересекся аж с ОДНОЙ компанией, где вели дефектуру и плюсом к ней нормально работала CRM, которая после первой осечки с поставкой позволила компании сформировать лучшее КП и повысить выручку на десятки миллионов рублей.

6. Отсутствие автоматизации работы.

Здесь с примером всё просто - кто больше принесёт прибыли и сделает больше - экскаватор или бомж с лопатой?

Практически каждая профессия сегодня имеет средства автоматизации, но эта самая автоматизация до рабочих мест полноценно дошла ровно в одной сфере - бухгалтерии с её 1С. Поскольку я достаточно древний, чтобы застать времена "до 1С" могу рассказать, что внедрение 1С позволило сократить численность бухгалтеров в 5 - 6 раз, дав возможность высвободить ресурсы и направить их на другие "фронты".

Здесь доминируют два клинических идиотизма и одна объективная причина. Идиотизмы:

1. "Если я автоматизирую, то куда сотрудников дену?" У нас в России производится абсолютно всё? Везде есть избыток товаров и услуг? Почему бы высвободившихся сотрудников не переквалифицировать для других работ, которые принесут дополнительные деньги компании?

2. "Автоматизация - это дорого". Автоматизация зачастую стоит не мало, но если взять более-менее большой период, то ВНЕЗАПНО окажется, что автоматизированный труд в перспективе 3 - 5 лет повышает зарплату сотрудника и прибыль от него в разы. И поскольку 5 лет назад Вы не решились на автоматизацию, то сегодня зарабатываете в разы меньше чем могли бы. И Ваш сотрудник зарабатывает меньше.

Объективная причина - автоматизация требует повышения квалификации сотрудников, а повышение квалификации уже в п. 2 уже подробно рассмотрено.

7. Отсутствие планирования.

Этот вопрос у меня почему-то вызывает чувство умиления... Сколько отговорок я слышал про "не стабильную ситуацию, в которой незачем планировать" и ещё более глупых...

Планирование подразумевает собой 3 этапа:

1. Определение текущей ситуации

2. Постановку целей и задач

3. Разработку маршрута и контрольных точек по переводу текущей ситуации в желаемую.

При этом оказывается, что если всё-таки решиться на планирование, то даже пункт 1 в ряде случаев приводит к пересмотру многих вещей в бизнесе. Потому что оказывается, что где-то есть не задействованные ресурсы, которые тратят средства, где-то выкручиваются потому что  других ресурсов не хватает... И автоматически проходит приличная такая оптимизация. Потом оказывается, что сотрудники с вменяемыми целями и задачами начинают работать гораздо продуктивней, чем "от забора до заката"... И самое страшное, что однако уже рассмотрено в п. 1 - люди на руководящих постах получают метрики оценки работы и ВНЕЗАПНО уже должны работать... Ну собственно из-за последнего пункта на планирование в современном менеджменте наложено негласное табу. Если нет плана по увеличению продаж на 20 %, то можно гордо рапортовать об успехе в достижении роста в 0,2 %...

8. Отсутствие управления рисками.

Мы живём в реальном мире, который зачастую более изобретателен, чем вся человеческая фантазия вместе взятая. Управление рисками, это выявление возможных отказов в бизнес-процессах и рекомендации по их нивелированию. Лучше всего, из известного мне, управление рисками организовано... в самолётах и у пожарников. Практически на каждый отказ любой системы есть инструкция по приведению самолёта в условно безопасное состояние. Про пожарников (в нормальных условиях) думаю ролики видели - как только возникает проблема, все сразу начинают работать над устранением. Все знают, что и как делать. Обычно когда начинаешь говорить о риск-менеджменте, то сразу возникает два "контраргумента":

- "всего не предусмотришь". Большая часть рисков отлично группируется. Например, если сотрудник заболел, уволился, погиб, то эти все риски легко можно обработать в группе.

- "нам и без него хорошо", ну тут сразу п. 1, п. 3 и п. 7. Проблемы происходят и без заранее созданной системы управления рисками она  будет решена. Только решение будет позже (поскольку решение будет вырабатываться после наступления случая), следовательно убытки будут больше.

Здесь могу проиллюстрировать то, что бывают случаи, тщательно замалчиваемые перед вышестоящим руководством, когда организация несёт колоссальные убытки просто из-за отсутствия риск менеджмента. Два простых примера:

- сломалась машина. Водитель сутки не мог найти эвакуатор, до экспедитора дозвонился на следующий день, за время простоя груз испортился. Минус 500 тысяч из-за того, что в рамках риск-менеджмента не сделали карту телефонов эвакуаторов.

- погибает системный администратор (бытовой отравление в пятницу). В выходные происходит отключение света, в понедельник люди не могут работать. Срочно ищутся и нанимаются специалисты по восстановлению доступов... В общем восстановление и простой вышел порядка 300 тысяч.

9. Отсутствие системной интеграции.

Любой бизнес интегрируется в экономическое поле. При этом хорошая экономика должна быть системной и сбалансированной... Должна. Быть. По данному вопросу тоже можно написать цикл статей, но я просто приведу пример:

В одном районе было несколько кирпичных заводов, однако по историческим причинам не было производство шлакоблоков. Возникла ситуация перепроизводства кирпича и дефицит шлакоблоков, которые нужно было возить за десятки км. Очередной "гений" по каким-то гениальным причинам открывает ещё один кирпичный завод... И буквально за два года все кирпичники уходят в банкротства в т.ч. свежеоткрытый.

Для многих становится удивительным открытием, что спрос зависит от предложения только на стадии насыщения. Если реальный спрос 10 тысяч булок хлеба, то при предложении от 0 до 10 тысяч будет рост продаж, а вот сколько не предлагай выше 10 тысяч больше покупать просто не будут. И при открытии или выборе перепрофилирования бизнеса нужно не делать 100500 копию уже существующих решений, а выбирать область, где есть спрос, но мало предложения.

Системно этот пункт приводит к тому, что отдельных предложений много, а следовательно оборачиваемость низкая, а других предложений либо мало, либо нет вообще.

10. Фрагментарность построения бизнеса.

Не очевидный, но тоже важный пункт. Это перекос внимания и контроля, когда отдельные бизнес-процессы вышлифовываются до идеала, в то время как другие вообще существуют сами по себе. В итоге пока на "любимом" бизнес-процессе повышают эффективность на 100 000 в год, другой бизнес-процесс начинает проседать на 200 тысяч... В сумме минус 100 тысяч. Обычно эта ситуация вызывает бурю эмоций в бизнесе. Вроде бы все работают на 150 %, а прибыль по итогу падает.

Если пост "зайдёт", то будет серия постов более глубоко раскрывающих проблемы и простые, но эффективные (то есть бесплатные или почти бесплатные) методы по решению этих проблем.