Perevedentsev

Зайцы по цене победили - за полцены контракт получили и начали вязать и вязать. Но Баба Яга не довольна и не хочет их брать - все веники разные - качество с косого не взять.

Прописала условие про качество и объявила тендер опять. Стали белки всех побеждать.

Прошло пару месяцев и недовольна баба опять - сеть все растет, а белки не хотят понимать - не могут своими маленькими лапками больше палок вязать.

Дописала условие про объемы и объявила тендер опять. В этот раз медведи стали всех побеждать.

До осени дела шли отлично - ни дать, ни взять. Но пришла пора косолапым лечь спать - удивилась баба опять.

Дописала условие про стабильность поставок и объявила тендер опять. Остались только бобры со своей ценой и пришлось контракт надежному поставщику отдавать.

Вот вроде бы разговор с цены начинали, а потом на качество, объемы и надёжность упали, а цены на поставку подняли. При работе с сетями и другими бизнесами цену надо учесть, но в петлю и кабалу поставщику не лезть. Прочитать контакт следует весь и не боятся свои права в нем учесть. Бабе Яге мертвецы не нужны - отсутствие проблем и процессы важны.

Кстати, другие сказки ищите в описании, на моем канале и по подсказке.

Плейлист с бизнес-сказками:

https://www.youtube.com/playlist?list=PLKWrXl_4Yjq9ETua1uBpJjaAo-vnnqtxT

Возвращается мальчик и глаза у него еще больше.

- Надо ему много-много, а продают ему много. Вторую много хочет у нас покупать, но там ему дешево продают и у нас дорого покупать он не хочет.

- Хорошо, мальчик. Очень хорошо - говорит ему аксакал. - Сходи к клиенту и узнай, где ему нужны бараны и как далеко тот аул, из которого ему баранов дешево продают.

Возвращается мальчик и говорит:

- Бараны нужны ему в нашей долине, а аул тот с другой стороны наших гор.

- Смотри мальчик, там нет железной дороги и баранов продавать им некому. Пока баранов через два перевала догонят, жир потеряют, да звери кого-то заберут. Сходи, мальчик, и узнай, когда они за баранов деньги платят.

Возвращается мальчик еще раз.

- Денег дают тому аулу осенью, а баранов пригоняют им летом.

- А мы, мальчик, денег не берем вперед. Берешь барана, везешь на рынок или делаешь шашлык из него, продаешь и потом приносишь нам денег. Если бараны подохнут в том ауле, ему денег никто вернуть не сможет, а мы свои риски на покупателя не перекладываем. Сходи и скажи ему это. А еще попроси счет на оплату или коммерческое предложение из того аула посмотреть - раз он от нас скидку требует - не зазорно будет.

Возвращается мальчик счастливый и говорит:

- Сказал клиент что будет брать баранов по нашей цене, но счет из другого аула не показал.

- Так вот, мальчик, запомни - молвит аксакал снова. - Говорить про низкие цены может кто угодно и что угодно, когда тебя прогнуть хочет. Не бывает высокой цены в В2В. Пока не разберешься во всех условиях поставки, нельзя говорить о цене. Какой породы бараны нужны? В шерсти или лысые? Сколько веса и какого возраста? Кто перегонять будет и кто за потери в ответе? Когда платить надо? Кто и что по объемам обещать может: выкупит все что мы делаем или можем ли мы сделать все, что он закажет? А теперь иди мальчик и ищи дальше клиентов - на калым у нас ты сможешь заработать!

Если текст понравился - срочно ставим лайк - бараны с продажами в моем блоге еще часто встречаться будут. И обязательно напишите ниже, что вы думаете об авторе и его творчестве!

Сергей Переведенцев 2021

Первым делом Шмидт решил, что чем больше продажник продавать будет, тем больше денег ему платить можно. Понял Шмидт что процент надо дать - продал на тысячу - получи двадцать пять. Нашел продажников, согласившихся на оплату сдельную.

По прошествии где-то месяца Шмидт заметил, пригорюнился, что продажники скидки крупные раздают где ни попадя. Прибыль скидками поуменьшили, а процент свой упрашивают. Заплатил Шмидт в убыток совой и условия изменить решил. Стал платить не от вала он, а стал платить он от прибыли.

Много ссорились, много спорили, что за прибыль счесть и какие затраты учесть. Шмидту хочется до копеечки на продажников все записывать, а они коньяк не заказывали, что начальник производства для промыва глаз своих у закупщиков попросил.

Пока ссорились, договаривались, кого уволили, а кто сам ушел. Стал Шмидт звать к себе добрых молодцев, да и барышень он вызванивал. Не хотел никто больше просто так идти на сдельщину и пришлось ему думу думать, как же ставкой привлечь молодцев. Ставку дал он всем, но проценты поуменьшивал.

Зато теперь стал он требовать приходить в контору всех вовремя, CRM вести да записывать что поделали. Запретил Эксель и блокнотики, раздал всем телефоны рабочие и сказал: "Теперь все клиенты фирмы, а не личные - от тех пор вы сотрудники, а не вольные добыватели".

Вроде добро дело, но не ровное. Что-то дальше Шмидту не понравилось.

Замечать он стал что продажники гайки крупные недолюбливают. Продавать хотят все по мелочи и станочек тот, что для крупненьких все простаивает, как и молодцы, что обучены их закручивать. Хоть маржа там и больше всех.

И решил тогда Шмидт, что молодец или барышня, что про крупные забывает все, минусуется по продажам всего периода. Чуть продажники пригорюнились, меж собою поругали все, но рукава свои засучили и продажи стали вверх расти.

Улыбался Шмидт пуще прежнего. Но пришлось все ж с печи слезать.

Замечать он стал что продажники продавали как-то так себе. Он по глупости и неопытности думал деньги нужны добрым молодцам да красным девицам, а они расслабляются. За неделю-две заработали на прожиточный себе минимум, а потом они шляются коридорами все по офису. План продаж он придумал всем, но потом вновь задумался.

Смотрит он что все денежки за последний день добегают к ним, а в начале периода кофе пьют да бамбук все курят, о футболе спорят да фейсбук исследуют. Запретил тогда Шмидт им кофе пить да бамбук курить, о футболе спорить, по фейсбуку скролить. Почему-то это не сработало.

И пошел тогда он по тренингам изучать мотивацию - как так денег дать, чтобы горя не знать, да вертелось все и работало.

По прошествии этих тренингов стал внедрять он новации и решил считать показатели, по которым можно предсказывать результаты всех. И звонки считал он, и записи, и как письма шлют контрагентикам, и куда кто похаживал, с кем встречался, что рассказывал. Все считал, вплоть до счетчика что крутился на выходе из офиса.

По последнему показателю удивился он и нашел воров среди сотрудников, но об этом мы не расскажем вам.

Посчитал все, отнормировал, KPI всем назначил он и как-будто бы жизнь наладилась, но потом на тренинг Шмидт еще сходил и опять заморочился. Рассказал ему тренер умненький чтобы формулой не морочился - не работают эти формулы так как Шмидту того хочется. Человек - не зверь и не робот он и по формуле он не бегает. А когда долго бегает, то находит как обманывать бездушевную вашу функцию. Но и формулу забывать нельзя - инструмент управления хоть важный, но никак не единственный.

Понял Шмидт самое важное из последнего своего тренинга - нет покоя в мире бизнеса и сидеть на печи не получится. Без внимания и без его времени все пойдет в лес дремученький и продажи здесь будут первыми.

А теперь послушайте мое предложение, если сказочка вам понравилась. Лайк, подписку я приветствую - будем сказки жечь огнеметом мы. Ну а ежели я понравился и хотите вы сотрудничать, запросите бесплатную консультацию, где получите пользу бонусом и поймете в чем ваша выгода. Прочитайте все в описании.

Но платить низкую цену привык и Шмидт, как ни старался, как ни уговаривал, поднять цену обратно не смог, ибо ключевой клиент предложил вовсе прекратить отношения - он уже вырастил замену для своего ключевого поставщика.

Сказка вторая. Как мужик гайки докрутил, а их никто не захотел

Вторая история со Шмидтом случилась тогда, когда он решил добавить в свои гайки немного лишнего хрома. Сделал это он из-за проблем клиентов - что его гайки, что гайки конкурентов иногда срывались на сборочных линиях. Все к этому привыкли и только Шмидт решил внедрить инновацию - научился делать гайки из более крепкой стали, которая и дороже, и сложнее в обработке.

От этого гайки стали крепче, но никто не хотел платить больше - отдел закупок консервативней ортодоксальных иудеев и христиан вместе взятых. И возник у него вопрос о том, как без долгих уговоров по новой цене продать всем-всем-всем клиентам свои новые гайки.

И в первом и во втором случае Шмидта спас ретро-бонус, или рабат, как говорят в разных странах. Самыми простыми словами это скидка, которая дается задним числом за объем. Звучать это может так:

- Я вам верну десять процентов от уплаченных денег, если за месяц вы купите у меня пуд соли. Размер партий при покупке значения не имеет.

Вы мне скажите что это та же скидка, только боком. Согласен, однако психологически на покупателя она действует иначе. Скидка, которую мы даем покупателю на постоянных условиях, начинает действовать в его сознании как стандартная цена. Как правило трудно, при сокращении объемов, вернуть более высокие цены.

Чтобы это понять, давайте приведу немного отстраненный пример.

Сказка третья. Про Машу и Несправедливость

В мае продажник Маша устроилась на работу в компанию, торгующую носками. Буквально с первого же дня работы она ворвалась в бизнес и начала выполнять план. В условиях оплаты труда было прописано, что при выполнении плана она получает пять процентов, а при провале - всего два.

Так Маша проработала до конца года, выполняя план каждый месяц, а январь по невероятным причинам оказался провальным. Мало того что продажи упали,так ее еще и наказали рублем за несезон, хоть всегда она была лучшей в своем отделе.

Руководство, пользуясь принципом что условия для всех одинаковые и уступок никому не будет, на переговоры не пошло. Их тоже можно понять, тем более что мы с вами не знаем всех нюансов их бизнеса. В итоге Маша, видя великую несправедливость к себе, уволилась и в следующем мае она нашла себе новую работу.

Так же и покупатели привыкают к своей скидке, перестают относиться к ней как к временному явлению и думают, что за былые заслуги вы им обязаны сохранить старые условия.

Если же в вашем бизнесе скидка дается за размер одной отгрузки, то вы идете против современных течений в менеджменте где большие складские запасы - вселенское зло, но об этом в другой раз.

Итак, первый способ использования ретро-бонуса - это скидка за объем покупки, только другим боком. Шмидт приходит к своему ключевому клиенту и говорит:

- Смотрите, как я понял, сейчас вы у меня берете три тонны в месяц, а раньше брали десять. Дела ваши хуже не стали. Я же улучшил процессы, купил новое оборудование и теперь могу продавать вам дешевле. Мы будем возвращать пять процентов от уплаченных за месяц денег, если наши отгрузки будут больше восьми тонн.

Во втором случае, когда Шмидту надо было вывести новый, более дорогой товар на рынок, минуя сопротивление системы, тоже можно использовать ретро-бонус. К примеру, новые материалы стоят на 10% дороже, а лучший путь через отдел закупок - это демпинг.

Наш герой предложил закупщиком разовый ретро-бонус в 20% после того, как у него покупают условно говоря первую тонну новых гаек. Отделы закупок, зная что тонну они выкупают за два-три месяца, позарились на предложение Шмидта. Для закрепления эффекта он стал метить свои гайки красными точками.

А после обработки первой тонны, сотрудники сборочной линии отказались работать с другими гайками. Учитывая малый процент на гайки в бюджете закупок, руководство легко и быстро согласилось брать новый товар по новой цене.

Но Шмидт был бы плохим предпринимателем, если бы не придумал еще одно применение ретро-бонусу. Он, как вы уже догадываетесь, всю свою ценовую политику перевел на ретро-бонусы. Отпускал всем по одной цене, а начислял возврат от размеров закупки.

Отпускал товар он с отсрочкой платежа и, как правило, не каждый клиент вкладывался в сроки оплаты. В итоге у него почти всегда имелась просроченная дебиторка.

Введя ретро-бонусы он добавил условие: начисляются они только при отсутствии просроченных долгов, а для текущих клиентов с тянущейся дебиторкой он добавил другое условие: бонусы сохраняются только тогда, когда общая сумма просрочки сокращается хотя бы на один процент в месяц.

Напишите, пожалуйста, какие еще коммерческие условия можно вкладывать в ретро-бонус, понравился ли вам такой формат подачи, обязательно ставьте лайки и подписывайтесь. И да, я знаю что иногда ретро-бонус ограничен законодательством, но мы то с вами знаем, что если захотим вернуть 20%, то мы найдем как это сделать.

UPD_01. Ответ на комментарии о законности

Ретро-бонус по бухгалтерии проводится. Может быть ограничен законодательно (к примеру, не более 5%), но все ограничения обходятся через где-то пять популярных схем, среди которых бонус бесплатной продукцией (это тоже бухгалтерский геморрой), через штрафы, через скидку на будущую поставку, через пересмотр цен и еще что-то там.

Для покупателя и продавца важна идея, а как будет оформлено - проблемы бухгалтерии и юристов, которые уже давно привыкли работать в плоскости фентези и фантастики.

Кстати, из этого разговора у меня есть для вас одна рекомендация, после которой у вас вообще закончатся какие-либо проблемы с удаленщиками. После нее вы можете закрывать мое видео, но я же попрошу вас везде от меня отписаться — если вам она понравится, то ценности у нас с вами разные и нам вообще не по пути.

Итак, разговор начался с того, что его вышестоящее руководство приняло решение сократить всем удаленщикам оплату труда в два раза. Мотивация простая — вы начали меньше работать. Но есть выход — выход в офис! Если будете снова работать в офисе — все сохраняется по старой схеме. Как тебе такое, Илон Маск?

Если вам понравилось, то ставьте дизлайк, отписывайтесь и закрывайте окно.

Дальше разговор был достаточно откровенный и я постараюсь вам объяснить позицию своего бывшего сотрудника.

Вопрос: А ты действительно стал меньше работать?

Ответ: Если честно, то да. На удаленке стало проще халтурить. Я, к примеру, сейчас ремонт у себя в доме делаю. Если в офисе я работал полный рабочий день и все пять дней в неделю, то сегодня работаю от силы три дня из пяти. Вижу что делать нечего — могу пойти стены поштукатурить.

Вопрос: А в офисе что тебе мешало халтурить?

Ответ: В офисе я в офисе и все видят что я делаю, в любой момент могут заглянуть в мой монитор. Кроме того, я вижу что делают окружающие. А сейчас я раздал всем задания, убедил себя в том, что сделал работу наперед и могу заниматься своим.

Вопрос: Представь что ты на месте своего руководителя. Что бы ты сделал, чтобы ты, как подчиненный, работу работал, а не занимался своим?

Ответ: Ну ты же меня знаешь, я же считаю что лучше чтобы платили не за время работы, а за результат. Какая разница сколько я трачу времени, чтобы все было в порядке?

На что я отвечаю: Это в тебе предпринимательское мышление. Работодатель, который платит тебе за время работы, рассчитывает что ты с каждым годом будешь работать все лучше и лучше и будешь выдавать за то же время бОльший результат. И он имеет на это полное право, как и хотеть того, чтобы ты отрабатывал свои 40 часов в неделю.

Ответ: Да, я понимаю. Но мне хочется видеть, что моя работа кому-то нужна. Сидишь, что-то делаешь, а работают ли другие — непонятно. Пишешь в чат — кто отвечает через пол часа, а кто через три часа. Кто-то пишет «извини, проспал» и это в рабочее время.

Вопрос: Так что же тебе надо для работы?

Ответ: понимать что вокруг меня движ. Видеть что я делаю нужное, видеть что другие работают, находиться постоянно в событиях, знать что шеф может позвонить в любую секунду я должен быть готов ответить ему на любой вопрос.

И тут мне стало ясно, что его руководство перекладывает свои проблемы на плечи своих подчиненных. Они не выполняют свои обязанности по управлению сотрудниками, видят объективное падение производительности и включают режим паритета — вы плохо работаете и мы будем за это плохо платить.

Дамы и господа, так мир не работает! Наемные сотрудники всегда, по своему определению, за очень редким исключением, плохо работают когда ими плохо руководят. Резать оплату труда — это не способ повысить производительность! В ответ вы получите осознанную, морально обоснованную сниженную результативность. Бизнес так никуда не поедет!

Не перекладывайте ответственность со своих плеч на тех, кого вы приручили. Сотрудник ждет, сотрудник хочет, сотрудник просит помочь ему работать лучше.

Как правило, все свои видео я заканчиваю четкими практическими рекомендациями. К сожалению, на такой большой и сложный вопрос как управление удаленными сотрудниками, у меня нет ответа в пределах одной-двух минут.

Если кратко — изучайте менеджмент. Управление удаленными сотрудниками выпрямляет руки и вытягивает на поверхность именно ваши недостатки, как руководителей. Берите ответственность на себя и только на себя — только так вы обеспечите себе рост!