Idleness

Очень скоро работа была полностью парализована – на встречах стороны ругались друг с другом, перекидывались взаимными обвинениями, абсолютно ни о чём договориться было невозможно.

Как развивался конфликт:

1. Первым шагом, конечно же, от Исполнителя последовала эскалация на уровень функционального Заказчика проекта (CEO-3). Это не принесло никакого эффекта, потому что Заказчик либо принимал сторону своего менеджера, либо делал вид, что его здесь нет и ничего не предпринимал. Это еще больше заставляло задуматься о том, что Исполнителя из проекта хотят выгнать. С момента смены РП прошёл месяц.

2. Шаг второй. Эскалация ещё выше, на уровень заместителя генерального директора Заказчика (CEO-1). Здесь уже со стороны Исполнителя подключаются руководители уровнями выше. На удивление, руководство Заказчика заверяет, что проект политически важен для всей компании, на него возлагаются большие надежды, и он стоит на особом контроле. Тут же раздаются важные поручения, невыполнение которых любой стороной грозит большими проблемами. С момента смены РП прошло больше двух месяцев.

   Исполнитель ликует, враг повержен, можно продолжать дальше нормально работать.

3. Но какого же было удивление, когда со стороны проектной команды Заказчика не изменилось НИ-ЧЕ-ГО. Менеджер проекта продолжал по-прежнему саботировать весь проект. Начали закрадываться мысли о том, что это либо какие-то хитрые многоходовочки, либо что у антигероя нашего поста есть какие-то влиятельные покровители. По-другому объяснить невыполнение поручений заместителя генерального директора было невозможно.

4. Следующие три месяца прошли в попытках Исполнителя достучаться до заместителя ген.директора Заказчика в надеждах как-то повлиять на ситуацию. На этом этапе уже привлекалось высшее руководство Исполнителя, у которых были и другие рычаги влияния на Заказчика. В свою очередь, менеджер проекта Заказчика, узнав короткий путь до заместителя генерального директора, начинает напрямую доносить информацию о некомпетентности Исполнителя, естественно, искажая все факты в свою пользу.

5. С момента смены РП прошло 6 месяцев. Проект за это время не сдвинулся ни на шаг. Проектные команды погрязли в каких-то политических интригах, манипуляциях и ожесточенных дебатах. Но это дало свои плоды и на проект выделили заместителя того самого зам.ГД (CEO-2). Тут не буду долго расписывать. Его хватило на 2 месяца. Никакого эффекта это не принесло. Сам зам.ГД тоже от проекта отстранился. Куда делись лозунги о том, что проект на особом контроле – непонятно. Всё это выглядело максимально странно, с подобным всем пришлось столкнуться впервые.

6. Так как договор всё ещё действовал, и накладывал на Исполнителя жесткие обязательства, команда Исполнителя, не смотря на всё происходящее, продолжала попытки реализовать проект. Но это ни к чему не приводило. И ещё через 4 месяца команда Исполнителя принимает решение разорвать контракт, не взирая на все потенциальные штрафы и репутационные потери.

   И именно после этого решения происходит переломный момент в проекте.

7. На проект выделяют нового куратора со стороны Заказчика (тоже CEO-2), целью которого становится успешная реализация проекта. В подтверждение своих слов, он первым же делом снимает с проекта того самого менеджера. И что удивительно, его не увольняют (хотя на тот момент даже со стороны Заказчика все признавали, что менеджер неадекватный), а именно переводят на другой проект.

   Что это был за перфоманс длиною в 10 месяцев, остаётся только гадать. Если бы целью нашего менеджера было выгнать Исполнителя с проекта, то он её добился. Однако Заказчик сам же от этого отказался. Более того, всё это время все остальные представители со стороны Заказчика подчёркивали особую важность проекта, и что его должен доделать именно этот Исполнитель. Если же никаких многоходовочек и хитросплетеней не было, то почему этого менеджера не сняли с проекта раньше? Уже через 3 месяца после его назначения, всем было понятно, что с ним проект реализован не будет. Более того, если проект действительно такой важный, как было заявлено, почему с него не сняли и функционального Заказчика, который никак не мог (или не хотел) повлиять на ситуацию и не принимал никаких решений? Ну и необходимо учитывать, что эти 10 месяцев споров и стояния на месте в проекте стоили очень дорого и Исполнителю, и Заказчику.

   Что в итоге стало с проектом:

   Дальше были попытки заново научиться взаимодействовать проектным командам. Представьте себе, что вы 10 месяцев ругались и «кидали друг в друга какашки», а потом резко бац – и вам надо вместе эффективно в максимально сжатые сроки с горящими глазами проект реализовывать. Нет, менять команды на этом этапе было бы плохой идеей.

   Несмотря на то, что со стороны Заказчика был выделен эффективный менеджер, и в проектных командах работали профессионалы своего дела, которые смогли дальше эффективно взаимодействовать, и даже новый куратор проекта действительно держал проект на контроле и жёстко со всех спрашивал результат… проект довести до успеха не получилось. Ещё полгода очень сложных работ в итоге привели к тому, что проект было решено закрыть.

   Реализовано в общей сложности примерно 60% от общего объема работ. И это за 3 года, тогда как на весь проект выделялось 2. Да, Заказчик использует результаты проекта, за невыполненные работы он не заплатил, но опекс съел огромное количество денег, так как команда со стороны Заказчика была тоже немаленькая. Исполнитель же получил только 60% оплаты, потратив 150% времени.

   Там много чего ещё было – и выставление штрафов, и увольнения, и снятия с проекта главных действующих лиц, и найм новых людей на проект, и попытки привлечения других Исполнителей… всё в один пост не уложишь.

   Конечно, в том, что проект в итоге не достиг поставленных целей виноват не только менеджер проекта со стороны Заказчика, который за 10 месяцев довёл огромное количество народу практически до нервных срывов, добился их выгорания и отвращения к работе, и добавил всем ответственным новых седых волос. Там и Исполнитель до прихода нового менеджера на проект отставал по срокам реализации, и функциональный Заказчик не знал, что он хочет и не был в состоянии принимать решения, да еще много чего. Но без преувеличения можно сказать, что вклад в общий провал проекта процентов на 80 лежит именно на менеджере проекта со стороны Заказчика.

   Какие выводы из этой истории мы сделали и чему научились:

   1. На этапе пресейла, по возможности, оценить адекватность Заказчика и то, понимает ли он сам, что хочет от проекта. При необходимости, закладывать в оценку риски неадекватных требований и работу с формулировками «я не знаю, чего хочу, вы эксперты, скажите, как мне надо».

   2. Все решения обязательно должны быть запротоколированы. Прошла встреча, что-то обсудили, о чём-то договорились – должен быть протокол, под которым все подписались.

   3. Все факапы со стороны оппонентов должны бережно сохраняться в едином месте. В случае разбирательств, наездов, угроз штрафами, все эти факты достаются и используются.

   4. В случае факапа сроков по контрактам, в обязательном порядке должны направляться письма с указанием причин произошедшего. Естественно, причины должны быть независящие от вас.

   5. Уметь выявлять факты манипуляций и правильно их обрабатывать – очень важный навык. Если этого не знать, можно и лишних обязательств на себя взять, и ляпнуть не то, что надо, да много чего ещё.

   6. В проекте обязательно должен быть документ (обычно это Устав проекта), согласованный всеми сторонами, в котором прописываются все заинтересованные стороны, и их зоны ответственности и влияние на проект. Документ должен в обязательном порядке актуализироваться, в случае смены действующих лиц.

   7. Все проблемы в проекте должны своевременно эскалироваться в соответствии с правилами, прописанными в документе из предыдущего пункта.

   8. В документе из п.6 должен быть прописан процесс смены действующих лиц в команде.

   9. Руководителю проекта необходимо отслеживать эмоциональное состояние команды. Если вовремя не выявить подобную ситуацию, можно потерять команду. Как в плане упавшей эффективности, так и в плане увольнений. У нас доходило до того, что мы хотели командного психолога нанять на этот проект, но благо обошлось.

Надеюсь из этой истории и моих выводов вы почерпнёте для себя что-то полезное, ведь на своих ошибках учиться очень больно.

Конечно же, история вымышленная, все совпадения случайны.

В этот раз ссылку на свой телеграм давать не буду. Кто захочет – найдёт в предыдущих постах.

В следующий раз, когда будете ловить себя на мысли о прокрастинации, спросите себя – какая самая важная вещь, над которой вы можете сейчас работать, и почему вы этого не делаете?

Если интересны посты о повышении продуктивности своей работы и практические советы об эффективных способах борьбы с прокрастинацией, можете подписаться на мой канал

Если задача несколько дней подряд в списке дел на сегодня остаётся в неизменном виде, вероятность её выполнения резко снижается. В таком случае задачу ОБЯЗАТЕЛЬНО необходимо переформулировать, чтобы избежать «баннерной слепоты».

Для меня общее количество задач в моём таск-трекере – индикатор того, насколько сильно я загружен:

30 задач – минимум, ниже которого я никогда не опускался (новые задачи всегда появляются, да и старые, которые я прокастинирую, тоже всегда есть, кто из нас не без греха).

От 30 до 50 задач – комфортное значение. Это значит я работаю в спокойном темпе, дедлайны не горят, в 19:00 можно уходить домой.

От 50 до 70 задач – это уже очень напряженная работа. Пахать приходится на пределе, весь в мыле, привет переработки.

Самое большое количество задач, которое было у меня в списке – 85. Это уже уровень работы 55+ рабочих часов в неделю на протяжении нескольких недель подряд. Помню, когда увидел это число, очень испугался. Для кого-от это может быть очень много, для кого-то мало (я знаю людей, у которых по 300+ задач в списке). Но будем откровенны, огромное количество задач говорит не о том, какой вы важный и как много у вас работы, а скорее о том, что вы не можете сфокусироваться на важном (сказать каким-то задачам «нет»), и не делаете ревизию своего списка.

Делитесь в комментариях, сколько у вас задач в списке, будем мериться, у кого больше 😄

Если интересны посты о повышении продуктивности своей работы и практические советы об эффективных способах борьбы с прокрастинацией, можете подписаться на мой канал

Все новые задачи лучше записать, после чего они станут «задачами из списка». Тогда уже можно приступить к их выполнению (хоть сразу).

Хитрость в том, что, задачи из списка нужно выбирать осознанно. Например, вам пришло какое-то письмо, о чём-то попросил коллега, или вы прочитали сообщение в мессенджере. И вот вместо того, чтобы сразу бежать и делать эту задачу (даже если она займет всего 5-10 минут), её надо занести в список, и посмотреть на все задачи. Во многих случаях, вы увидите там что-то более важное, на что надо потратить ближайшее время. Если же там ничего более важного нет – отлично, выполняете последнюю поступившую задачу и переходите к следующей.  

2. Почему все задачи должны храниться в одном месте?

Важно здесь отметить, что мы отвлекаемся не на срочные и слишком важные задачи, а на задачи, которые воспринимаем как срочные. И это не одно и то же. Бонус к ощущению важности — страшная сила. Из-за него важной может казаться даже несущественная мелочь.

Важно понимать, что в списке задач должны храниться ВООБЩЕ ВСЕ задачи, которые у вас только есть – распоряжения от руководителя, проектные задачи, просьбы из входящих сообщений почты, из распечатанного документа на столе, из сообщений в мессенджере, вкладок в браузере и тд. То есть входящих потоков для задач у всех нас очень МНОГО. Они все должны быть правильным образом обработаны (рациональным типом) и внесены в ЕДИНЫЙ список задач, которые будет выполнять наша обезьянка.  

Бонус от такого правила – снижение уровня тревожности и стресса, отсутствие причин для утечки мыслетоплива, отсутствие вкладок в браузере, пустая папка входящих (все прочитанные), ну и самое главное – отсутствие «продолбаных» задач.

Отдельно скажу про то, что важно обрабатывать входящие письма, разбивать их на задачи и отмечать прочитанными. Избавляйтесь от пагубной привычки читать сообщение, и отмечать его непрочитанным со словами «ой, тут надо тратить время, сделаю потом». Во-первых, прочитав сообщение и ничего с ним не сделав, вы зря потратили своё Мыслетопливо. Во-вторых, если вы оставляете сообщение непрочитанным, то вновь поступившие письма будут неизбежно привлекать к себе больше внимания, оттягивая его от уже прочитанных, но висящих, как непрочитанные. Шанс быть обработанными у последних снижается. В итоге количество необработанных писем растёт. Да и стимул взаимодействовать с ними ослабевает, когда появляется возможность «просто заглянуть в письмо, а обработать потом». Отказ от статуса «прочитано»/«не прочитано» и отсутствие непрочитанных писем во входящих позволяет сильно повысить уровень спокойствия.

Ещё одно важное правило – список задач должен содержать не только рабочие, но и личные задачи. Причём делить их на разные списки/категории не стоит. На первый взгляд, звучит не логично. Зачем мне рядом задачи «Купить сосисок по пути домой» и «Завершить составление отчёта для руководителя»? Однако, мы не персонажи из сериала «Разделение», которые на работе, забывают, кто они в реальной жизни, а после выхода из офиса, не вспоминают, чем занимаются в рабочее время. Если вам в середине рабочего дня надо не забыть позвонить курьеру или распечатать оформленный страховой полис, лучше, чтобы эти задачи висели в том же самом списке, на который вы смотрите регулярно в течение дня. Иначе эти задачи будут забываться, а одной из главных целей ведения списка задач является как раз необходимость в том, чтобы перестать забывать задачи.

Какие еще задачи необходимо добавлять в список? Зачастую мы ждём получение какой-либо информации от других людей. Но, к сожалению, не всех коллег можно назвать обязательными. Поэтому, когда я жду получение какой-либо информации – я заношу себе это, как отдельную задачу: «Спросить у Васи Пупкина, посмотрел ли он мой отчёт».

За основу поста взяты материалы из разных источников за авторством Максима Дорофеева.

В следующем посте расскажу, как часто надо заниматься груммингом задач и приведу личный пример, как количество задач в списке влияет на выгорание.

Если интересны посты о повышении продуктивности своей работы и практические советы об эффективных способах борьбы с прокрастинацией, можете подписаться на мой канал

1. Менеджер должен обладать прокаченными навыками коммуникации. Это значит легко находить язык с командой, с Заказчиками, с руководством. Это значит уметь быстро сглаживать любые конфликты как внутри команды, так и с Заказчиками (в идеале, без потерь). Заказчики бывают сложными в общении, некоторые обучены навыкам манипуляции, и легко продавливают на большие работы, за меньшие деньги. Да и исполнители бывают не подарок – кто-то косячит, кто-то ленится, кто-то просто токсик и расшатывает всю команду.

2. В продолжении – менеджер должен иметь прокаченные навыки ведения переговоров. Это означает, что необходимо обладать таким набором скилов, которые позволят склонить оппонента к принятию выгодного для менеджера решению. Также менеджер должен уметь поддерживать высокий уровень лояльности у Заказчика, особенно в случае недовольства в адрес проектной команды (например, когда команда в чем-то сильно накосячила).

3. Менеджер должен обладать сильными лидерскими качествами. За слабым менеджером команда не пойдет. И Заказчик не будет прислушиваться к его просьбам и рекомендациям. Нужно заслужить авторитет и у команды, и у руководства, и у Заказчика. Сильный лидер мотивирует команду, по его просьбе команда может выходить работать сверхурочно, если сроки горят, а Заказчик будет прислушиваться к его предложениям.

4. Менеджер должен уметь принимать правильные решения в условиях неопределенности. Сложные IT-проекты – синоним неопределенности. Не ясны требования, не ясны функциональные возможности вендорского решения, непонятно, что там у Заказчика с инфраструктурой, какие есть ограничения от смежных подразделений и тд. И во всем этом многообразии неопределенностей нужно быстро и правильно принимать решения. Много. Каждый день. Если менеджер принял неправильное решение – с него спросят. Если принял правильное – никто даже не заметит.

5. Менеджер должен брать на себя ответственность за проект. За то, насколько он получился успешен, за то, превышен ли бюджет, за то, всё ли удалось реализовать и в какой срок, за то, доволен ли Заказчик результатом работы и будет ли продолжать с вами дальнейшее сотрудничество. Именно с менеджера спросит и руководство, и Заказчик, если что-то из перечисленного выше пошло не так.

6. Менеджер должен уметь работать в условиях ограниченных ресурсов. Всегда. Зачастую в компаниях матричная структура - это когда существует четкая орг.структура с руководителями подразделений и, одновременно, существуют проекты с руководителями этих проектов. Это означает, что формально руководитель в проекте ставит задачи, спрашивает за результат и имеет рычаги влияния, но по факту люди не находятся у него в подчинении. Более того, в любой момент их могут забрать, перевести на другой проект или просто понадобятся дополнительные люди в команду. Менеджеру в таком случае придётся их где-то искать и договариваться об условиях привлечения в команду.

7. Менеджер должен уметь грамотно работать с рисками. В голове должны автоматом срабатывать связи между какими-то действиями и потенциальными рисками, к которым эти действия могут привести. Пример – Заказчик прислал письмо о том, что к команде присоединился новый сотрудник с их стороны. Менеджер должен сразу понимать, что от этого человека могут начать поступать новые требования, причём совершенно непонятно, в каком месте (к функционалу, к процессам, к документам, к чему угодно). Более того, у этого человека могут быть свои ожидания от результатов проекта. Это значит, что задача номер один – рассказать ему, что мы делаем, какие цели проекта, зоны ответственности и сформировать правильные ожидания. В работе с рисками главное не просто выявлять эти риски, а правильно их обрабатывать – в каком-то случае нужно предусмотреть план Б, в каком-то случае нужно сформировать правильные ожидания у Заказчика, как в примере выше, в каком-то случае принять решение потратить больше трудозатрат сейчас, чем потенциально потом потратить их в 2 раза больше, в каком-то случае своевременно эскалировать проблему и тд.

8. Менеджер должен уметь правильно работать с ожиданиями. Это значит сделать так, чтобы картинка в голове у Заказчика совпадала с картинкой в голове у менеджера и проектной команды по всем вопросам. Если с ожиданиями не работать, то весь проект вас будут сопровождать фразы «всё фигня, переделывайте», «это вообще не то, что мы хотели», «мы думали вы эксперты, а вы делаете такую фигню» и тд.

9. Менеджер должен обладать хорошим техническим бекграундом и техническими знаниями в своей предметной области. Во-первых, без этих знаний не получится принимать правильные решения на проекте. Во-вторых, это один из факторов, который отличает лидера, которому и команда, и Заказчик доверяют. В-третьих, менеджер должен быть в состоянии разговаривать на одном языке и с командой, и с представителями Заказчика. Любое отсутствие главного технического специалиста на проекте не должно тормозить проект, и менеджер должен в состоянии один провести встречу с Заказчиком и объяснить ему какое-нибудь техническое решение (тут в пределах разумного, конечно). Или наоборот, задать нужные вопросы для уточнения требований. Также технически подкованный менеджер может сразу на этапе идеи обосновать Заказчику возможность реализации того или иного функционала, а не тратить время на уточнение такой возможности у технических специалистов.

10. Менеджер должен понимать, где у Заказчика «болит» и как ему в этом помочь. Это значит уметь правильно собирать требования, обрабатывать их, находить пути решения проблем, описывать их, рассчитывать стоимость и защищать. Другими словами, участвовать в пресейле и расширять присутствие в Заказчике.

    (в пресейле, конечно, работают не только РП)

11. Ещё один из немаловажных софт скиллов руководителя проекта – проактивность. Это значит предотвращать пожары, а не тушить их. Появился вопрос, что-то непонятно, появился риск, требуется согласование – сразу действуешь. То есть не тогда, когда появилась возможность спросить, риск реализовался, а согласование требований уже просрочено, а заранее. Звучит просто и логично, но этим навыком обладает меньше 20% менеджеров (среди других ролей этот процент ещё меньше).

12. Менеджер должен уметь анализировать и оптимизировать бизнес-процессы. Например, если он видит, что команда работает неэффективно, он должен сам понять причину, продумать, как можно улучшить ситуацию, описать, и, самое главное, внедрить это в жизнь.

13. В случае возникновения каких-либо проблем, менеджер должен не просто рассказывать о них, а продумывать варианты решений. Более того, у опытного менеджера в голове уже есть пул сформированных за годы работы шаблонов, как действовать в той или ной ситуации.

14. Менеджер должен следить за психологическим и эмоциональным состоянием своей команды, и знать, что необходимо делать в случае возникновения проблем из-за этого. Необходимо своевременно выявлять выгорание, конфликтные ситуации, а также недовольство и отвращение к выполняемой работе среди коллег. Более того, менеджер должен поддерживать комфортную рабочую атмосферу в команде. 

15. Требование о «стрессоустойчивости» в описании вакансии на должность руководителя проектов – не дань моде. Менеджер отвечает за весь проект, с него спрашивает и руководство, и Заказчик (см. п.5), а ресурсов для реализации всегда не хватает (см. п.6). А ещё в условиях такого перманентного стресса надо правильные решения принимать, когда ничего непонятно (см. п.4). Так что уметь правильно справляться со стрессом – это рабочая необходимость.

16. Руководитель проекта должен обеспечивать работоспособный и эффективный рабочий процесс. Понятно, что аналитик может сам собрать требование у Заказчика, и вместе с архитектором поставить задачу разработчику. А когда нужно приступить к реализации какого-то функционала? А когда нужно начать обследование и согласование требований? А как учесть, в какой момент кто из исполнителей освободится, чтобы привлечь его к той или иной задаче? Взаимосвязей в проектах очень много. Особенно, если речь идёт о длительных и сложных проектах. И именно менеджер должен отслеживать все эти взаимосвязи и делать так, чтобы команда не буксовала, работала слаженно и эффективно.

17. Менеджер должен уметь правильно расставлять приоритеты. От этого очень сильно могут зависеть, как сроки, так и успех всего проекта. Почему сейчас инженер должен делать именно эту задачу, а тех.пис работать именно над этим документом? Как выбрать, над каким инцидентом работать в первую очередь? Как понять, почему сначала надо показать Заказчику одну задачу, а потом другую? Для того, чтобы правильно расставлять приоритеты, надо понимать весь объем задач, их взаимосвязи, ближайшие цели, понимать, что срочно и какие текущие ожидания у Заказчика, а также загрузку команды текущую и потенциальную.

Это именно навыки, приобретенные за годы работы. Здесь речь не идёт о должностных обязанностях, о том, с какими системами менеджер должен уметь работать, какие сертификаты у него должны быть, какие методологии он знает, какие курсы проходил и тд.

300к в месяц – это уровень начального Senior Project Manager (около 5 лет опыта в качестве РП). Ещё более прокачанные могут получать и до 350-400к в месяц. Но обычно на этом уровне уже говорят о руководителях программ и портфелей проектов (следующая ступень после РП).

Немного статистики – за последние 6 месяцев и десятки проведенных собеседований, только 2 человека удовлетворяли этим требованиям. (сомневающимся – компания крупная, работать у нас хотят, предложений много, запрашиваемые деньги готовы платить)

Что же получает работодатель за такие деньги? Если коротко:

1. Гарантию того, что запущенный проект будет реализован с должным качеством, сдан в срок, с необходимым функционалом и без превышения бюджета.

2. Заказчик останется доволен проектом и будет готов работать с нами дальше.

3. Команда проекта не разбежится, приобретет новый опыт и никто не выгорит.

Многие считают, что РП не нужны и это бесполезная прослойка между Исполнителями и Заказчиком. Если даже после прочтения этого поста вы продолжаете считать так же, то это только потому, что у вас РП нормального не было) Подумайте тогда ещё о том, что для создания любого продукта, которым вы пользуетесь (телевизор, машина, приложение на телефоне и тп) и о котором вы читаете новости (запуск ракет Space X, создание магазинов с ИИ без кассиров и тп) был создан проект и назначен на него руководитель этого проекта. И именно руководитель этого проекта отвечал за то, чтобы этот проект был успешным.

В своём канале пишу как раз посты, которые помогают работать более продуктивно и эффективно, чтобы расти по карьерной лестнице и зарабатывать больше.

Но самое главное для нас в этом видео – это теория о том, что за рулём нашего сознания бывают два капитана – обезьянка сиюминутного удовольствия и рациональный тип. И именно в понимании этой идеи кроется ключ к эффективной работе и борьбе с прокрастинацией.

Основная задача рационального типа — выдать обезьянке правильные указания в виде задач. Задачи – это чёткие, конкретные и понятные даже внутренней обезьянке действия. Это то, что точно надо сделать, но в процессе выполнения не надо особо думать о деталях: «даже моя внутренняя обезьянка справится».

Главное правило: когда выбор стоит между важным и срочным делом, обезьянка выберет понятное.

Если срочные и важные дела ей неясны, она находит что-то понятное в другом месте. Как правило, этим понятным становится просмотр рилсиков в запретграме.

Ещё наша внутренняя обезьянка любит обобщать события. Например, увидела в списке задач одну сложную — и убежала разбираться с мелочью. В следующий раз она может подумать, что в списке задач все пункты такие сложные, и лучше разобраться с мелочью, прежде чем заглянуть туда. Тогда список задач, который и замышлялся, как список мелочи для внутренней обезьянки, перестаёт выполнять свою функцию.

Необходимо сделать так, чтобы в списке задач обезьяна видела мелочь. А для этого важно формулировать задачи соответствующим образом. Мыслетопливо необходимо тратить в момент формулировки задачи, а в момент выполнения — экономить его.

Вот ряд критериев, которым соответствует хорошо сформулированная задача:

• Формулировка начинается с глагола в неопределённой форме

• Задачу можно выполнить за 10-30 минут в состоянии «наполовину выключенного мозга»

• Формулировка описывает ровно то, с чего надо начать делать задачу

Если вы смотрите на описание задачи и не понимаете, что именно вам нужно начать делать сразу после знакомства с задачей, значит, что-то не так. Идеальная формулировка задачи описывает действие, которое не требует обдумывания.

Важно ещё заметить, что среди глаголов есть глаголы-прокрастиногены (от которых в голове эхом раздаётся: «потом… потом… потом…»). От них лучше избавиться при формулировании задач.

Примеры глаголов-прокрастиногенов:

• подумать/придумать/выдумать

• проанализировать

• выучить/изучить

Если вы столкнулись с большой задачей, сформулировать которую в простом виде для обезьянки невозможно, то просто сформулируйте первый шаг.

Плохой пример:

Хороший пример:

В чём разница между двумя примерами? В первом случае обезьянка будет откладывать выполнение этой задачи максимально долго, потому что задача кажется долгой и сложной. А во втором случае есть конкретное действие, с которым обезьянка легко справится. И в скобках написан контекст, который поможет сформулировать следующий шаг для первоначальной задачи.

Разобрались с тем, что список задач нужен и как формулировать задачи. Теперь главный вопрос – какой инструмент для этого использовать?

Инструмент должен иметь следующий минимальный функционал:

1. Возможность использования с телефона и компьютера. В идеале – если для этого есть приложения, но можно и веб-версией обойтись, если она удобная.

2. Возможность задать дату выполнения и добавить описание.

3. Возможность выделения конкретных задач (метки/категории/тэги/приоритеты).

Минимальный желательный, но необязательный функционал:

1. Возможность добавить напоминание.

2. Возможность создать повторяющуюся задачу.

3. Если планируете использовать инструмент для проектной работы – возможность выбора исполнителя.

4. Возможность ведения нескольких проектов/списков задач.

Как видите – список критериев совсем небольшой. И практически каждый таск-трекер обладает таким функционалом. Поэтому выбирайте, какой вам больше нравится. Можно выбрать мощный инструмент с кучей полезного (и не очень) функционала, а можно, наоборот, максимально простой.

Лично я использую Microsoft To Do. Он как раз относится к категории максимального простого инструмента, в котором есть только базовый функционал. Но для меня это плюс.

Если планируете использовать инструмент для проектной работы, могу порекомендовать ToDoist. Если ищете максимально навороченный – посмотрите в сторону Singularity (но он платный).

Кстати, как видно из списка критериев, просто страница в ворде или табличка в экселе не очень подходит под нужды таск-трекера. Поэтому крайне не рекомендую ими пользоваться, и установить специализированный инструмент для ведения задач.

А ещё Microsoft To Do я использую для ведения различных списков – например, списка книг для прочтения, списка подарков, идей, которые надо обдумать и тп.

В следующем посте речь пойдет о том, как выбирать задачи, которые необходимо взять в работу (и нет, это не про матрицу Эйзенхауэра), откуда брать себе эти задачи и что такое Zero Inbox.

Пишу небольшие полезные посты о саморазвитии, продуктивности, выгорании и прокрастинации. Только практический контент, никаких пацанских цитат о мотивации и успешном успехе. Если понравилось, можешь подписаться здесь или в Телеграм (там посты выходят чаще)

2. Две системы нашего сознания

Модель мышления Д.Канемана (автор книги «Думай медленно… решай быстро») говорит о том, что наше сознание условно представляет собой две системы.

Информация от органов чувств попадает в Систему 1, которая работает автоматически и почти «бесплатно», без больших затрат энергии. Система 1 вырабатывает определённое решение и передаёт его Системе 2.

Система 2 — это медленное, но умное мышление. Она способна решать сложные задачи, но весьма тяжёлый и неповоротливый инструмент. Получив от Системы 1 вариант решения, Система 2 может вмешаться и что-то заменить. А может согласиться с решением и выдать его в виде нервных импульсов. Это заставит наше тело шевелиться, а сознание — думать «в определённом направлении».

Нашей рабочей памяти также требуется Мыслетопливо, и попытка удержать что-либо в голове может сильно мешать процессу мышления, то есть работе Системы 2.

3. Как ведение списка задач экономит Мыслетопливо и помогает решать сложные задачи

Мы постоянно возвращаемся к информации, которую уже знаем, повторяем её про себя, убеждаясь, что ещё помним. Получается, что даже простая задача (например, удержать в голове какую-то информацию – позвонить, написать или спросить кого-то) уменьшает возможность мыслить и контролировать себя одновременно.

Поэтому, когда кто-то вас о чём-то просит, а вы отвечаете «да-да, я запомню», сильно снижаете свою способность думать. И чем больше этих «да-да, я запомню» вы пытаетесь удержать в памяти, тем меньше Мыслетоплива достаётся «медленной системе мышления».

Попытка удержать в голове одновременно 4-5 задач чаще всего приводит к ощутимому снижению способности осознанно принимать решения. Поэтому вы часто что-то забываете, если держите все задачи в голове.

К сожалению, многие пренебрегают ведением списка задач, и в том числе внесением в него примитивных дел. Это ошибка. Решая, записывать задачу или нет, надо исходить не из времени, которое понадобится на выполнение задачи (хотя этот подход распространён). Ориентируйтесь на вероятность забыть о задаче: чем она выше, тем нужнее запись. Мелочи забываются чаще и обычно со словами: «Это сделать — 2 минуты, сейчас только до компа доберусь…».

Поэтому главный вывод из этого поста, который вы должны сделать - список задач вести нужно обязательно. В следующем посте расскажу, как правильно формулировать задачи и как на это влияют обезьяны.

Пишу небольшие (а иногда и большие) полезные посты о саморазвитии, продуктивности, выгорании и прокрастинации. Только практический контент, никаких пацанских цитат о мотивации и успешном успехе. Если понравилось, можешь подписаться здесь или в Телеграм (там посты выходят чаще).