Видны ли изменения? Готовлю новый билд! Тестерам будет над чем поработать :)

Пять лет назад Аркадий открыл мебельное производство. Нашёл поставщиков, нанял сотрудников, наладил сбыт и запустил собственный интернет-магазин. Его мебель неплохо продаётся, но Аркадию этого мало. Он чувствует, что пора выходить на новый уровень, но не совсем понимает, как это сделать.

Кое-какие идеи у Аркадия есть, но реализовывать задумки некогда. Всё его внимание поглощено внутренними проблемами: согласованием бюджетов, управлением производительностью, разрешением конфликтов. Нет времени отслеживать шаги конкурентов, меняющиеся потребности клиентов, улучшать продукт, придумывать что-либо новое. В результате бизнес стагнирует, потому что непонятно, как и куда идти.

Такое бывает, когда нет стратегического плана.

Стратегическое планирование — рабочий инструмент, а не волшебный компас

Планирование помогает владельцам компаний определить долгосрочные цели. С его помощью собственники выбирают курс развития, который выделит компанию на рынке, поможет обойти конкурентов или достичь какой-то другой цели.

В рамках этого плана владельцы продумывают конкретные действия по стратегическим инициативам, расставляют приоритеты. Выбирают процессы, которые при минимуме затрат принесут лучший результат. Также руководители создают условия для достижения этих целей: предоставляют нужные ресурсы и постоянно мониторят процесс.

Грамотно составленный план помогает определить:

• куда движется компания;

• какие шаги нужно предпринять, чтобы достичь успеха;

• кто и что должен для этого делать.

Суть стратегического планирования сводится к тому, чтобы понять, как из пункта, А попасть в пункт Б. А — реальное положение компании на рынке. Б — некое будущее, в котором намеченные планы уже достигнуты.

Планирование — это непрерывный организационный процесс. Его результат — рабочие гипотезы, которые позволят найти точки роста при минимальных угрозах.

Планировать можно любые проекты

Процесс стратегического планирования можно запускать тогда, когда кажется, что бизнес вышел на плато и никаких явных точек роста нет. План поможет наметить курс развития, понять, что делать дальше.

Ещё опытные руководители проходят этапы стратегического планирования перед запуском нового проекта. С помощью плана они определяют наилучшее время для старта, а также шаги, которые помогут сразу занять часть рынка.

Этапы стратегического планирования нужно выполнять последовательно, не перескакивая. Если пропустить какой-то из этапов или сделать его «на отвали», план не сработает. Вы потратите время, деньги, ресурсы на реализацию задач, которые никак не приблизят к цели.

Этап 1. Собрать команду, спланировать график встреч

Давайте проясним одну вещь: если вы планируете поручить кому-нибудь составление плана, остановитесь. Вас как руководителя никто не заменит. Команда должна состоять из владельца компании, специалиста по планированию, топ-менеджеров.

Задача специалиста по планированию — координировать процесс, следить, чтобы запланированная стратегия решала поставленную задачу. Эту функцию может выполнять сам владелец или наёмный работник, которого владелец будет контролировать.

Топ-менеджеры должны мотивировать команду, корректировать внутренние задачи, следить, чтобы они не противоречили новой стратегии.

Владелец, если он не совмещает обязанности специалиста по планированию, направляет команду, ставит ту самую глобальную цель, которую нужно достичь.

Дальше прикиньте, за сколько времени вы сможете разработать стратегию, как часто будете её пересматривать. Отталкивайтесь от своих возможностей.

Если вы никогда раньше не занимались планированием, разработка займёт до 6 месяцев. Примерно столько времени нужно для сбора данных, проведения исследований, проработки задач. Если какие-то этапы уже прошли или хотите обновить стратегический план после года работы, управитесь в среднем за 4−5 недель.

Решите, как часто вы будете пересматривать стратегию:

• Чтобы отследить микрозадачи, руководители отделов могут собираться раз в неделю или месяц.

• Чтобы проанализировать стратегию и обсудить ключевые действия топ-менеджеров, хватит встреч раз в квартал.

• Раз в год оценивают эффективность предпринятых действий. Тогда же корректируют стратегию, если это нужно.

Этап 2. Определить или пересмотреть цели, замыслы компании

У каждой компании есть определённая идеология — то, зачем она вообще существует. Идеология — это миссия, видение, ценности, замысел.

Миссия — это то, чем занимается компания, чем она отличается от конкурентов. Отвечает на вопрос, зачем компания существует.

Когда-то давно Аркадий открыл мебельное производство, так как хотел создавать мебель для людей: из натурального дерева и гипоаллергенных, износостойких материалов. Мебель, которая не разбухнет от капли воды, не развалится через год, украсит интерьер.

Его миссия: создавать и предлагать людям доступную и качественную мебель, которая сделает их мир удобнее, а интерьер — красивее.

Видение — это то, чего организация хочет достичь в будущем.

Аркадий хотел, чтобы его мебель покупали клиенты по всей стране.

Ценности — принципы, по которым работает компания. То, о чём каждый должен помнить в своей повседневной работе.

Компания Аркадия создаёт мебель для людей, чтобы сделать их жизнь чуточку лучше. Каждый отдел должен об этом помнить.

Вполне возможно, что у вас уже есть сформулированные тезисы. Пересмотрите их. Убедитесь, что формулировки актуальны, соответствуют тому, как компанию воспринимают окружающие.

Замысел — это то, что компания делает. Например, продаёт мебель или внедряет систему управления в бизнесе. Чтобы их сформулировать, ответьте на вопросы:

• Какую цель вы преследуете?

• Актуальна эта цель в данный момент или её нужно изменить?

• Чего хотите достигнуть?

Возможно, вы, как и Аркадий, отвечали на эти вопросы вначале, когда думали, нужно ли вам стратегическое планирование.

Этап 3. Определить, что нужно изменить

Теперь подумайте, что вас не устраивает в бизнесе. Какая есть угроза? Что нужно исправить? Почему так произошло? Что хотите изменить? Чаще всего причина, по которой вам что-то не нравится, известна. Нужно только покопаться в себе и честно её найти. Возможно, кто-то что-то не сделал: не рассчитал риски, не подумал, что это нужно реализовать. Ваша задача — найти угрозу в компании и кратко сформулировать, что нужно изменить.

1. Попробуйте поговорить с членами правления, клиентами, отраслевыми экспертами. Спросите, что в компании хорошо работает, а какое направление нужно улучшить.

2. Для оценки сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз проведите SWOT-анализ, PEST-анализ или что-то другое. Выбирайте нужные методы стратегического планирования.

Чтобы немного облегчить задачу, мы сделали для вас шаблоны по основным методам стратегического анализа. Создавайте копию и пользуйтесь.

3. Соберите все ответы.

4. Обсудите их с командой, которая участвует в разработке стратегии, чтобы узнать мнение всех о будущем компании.

Этап 4. Продумать, как изменить ситуацию

Руководителю нужно придумать наилучший способ решения задачи. Советуем отключиться от текущей работы, чтобы сосредоточиться на поиске нестандартных решений. Накидать как можно больше реальных, достижимых вариантов.

Можно действовать в одиночку или спросить совета у других собственников бизнеса. Можно поучаствовать в мастермайнде, найти ментора с аналогичным опытом или бизнес-консультанта, который специализируется на стратегическом планировании. Важно найти людей, которые умеют мыслить стратегически, но не погружены в ваш бизнес.

Этап 5. Обсудить идею с командой

На этом этапе вы проводите мозговые штурмы с командой. Описываете ситуацию, идею, отвечаете на многочисленные вопросы, а затем спрашиваете мнение топ-менеджеров:

• Как всё это реализовать?

• Где взять ресурсы? Возможно, придётся нанять дополнительных работников под определённые задачи.

• Когда начинать? Возможно, есть какие-то обстоятельства, которые помешают немедленному внедрению стратегии.

• Сколько времени нужно? Возможно, какая-то из озвученных идей потребует слишком много усилий и отпадёт сама собой.

• Где возьмём деньги? Сколько нужно на реализацию? Возможно, под новые задачи нужно купить дорогостоящее оборудование или заложить дополнительный бюджет на маркетинг.

• Что понадобится ещё сделать?

• С чего начинать?

Это ориентировочный список вопросов, у каждого он может быть другим.

Если у вас небольшая команда, вы можете разрабатывать стратегию в одиночку, но лучше всё-таки задействовать несколько человек. Так вы покажете, что их мнение ценно, повысите вовлечённость людей. Команде всегда интереснее реализовывать что-то, в разработке чего они участвовали лично.

Чужое мнение поможет взглянуть на ситуацию под другим углом, составить более полную картину, абстрагировавшись от решения внутренних задач.

Ваша задача — стимулировать команду генерировать идеи, находить ответы на перечисленные вопросы. Будьте открытым ко всему, что скажет команда.

Пусть менеджер по стратегическому планированию или директор зафиксирует всё, что предложила команда во время мозгового штурма, а затем превратит это в план. Опишет ситуацию, возможности и угрозы, сильные и слабые стороны, изначальную идею, способы её достижения. А в конце добавит, по каким метрикам планирует оценивать достижение целей.

На этом этапе важно описать идею, оценить её жизнеспособность. Проверка плана — задача руководителя. Если команда что-то упустила и план в таком виде работать не будет, понадобится ещё один мозговой штурм. Если всё ок, можно составлять списки задач.

При разработке стратегического плана важно учитывать не только данные из исследований, но и собирать обратную связь от работников.

Именно люди, работающие в компании, являются главным двигателем её развития. В «ЭВРИАЛ» мы регулярно проводим опросы среди сотрудников. Иногда незначительное предложение может положительно повлиять на улучшение бизнес-процесса.

В этом году к разработке стратегии мы подошли масштабно. Перед стратегической сессией поговорили с сотрудниками, спросили, что можно изменить в компании. Они предложили 500 идей.

Участие в сессии принимали топ-менеджеры, партнёры компании, рядовые сотрудники. Они представили свои идеи, рассказали гипотезы, которые вошли в топ-15 задач на 2023 год.

Чтобы понимать, какие цели компании сочетаются между собой, мы использовали метод стратегической карты. Каждую цель из сбалансированной системы показателей переносили на стратегическую карту и визуализировали в виде графиков. И что самое важное — контролировали исполнение задач на всех этапах.

Евгений Коньков — Исполнительный директор «ЭВРИАЛ»

Этап 6. Прописать план

Процесс стратегического планирования включает детальную проработку идей. Кто-то из вашей команды, например, менеджер по планированию или директор, должен составить чёткий перечень задач, которые нужны для выполнения этого плана.

Каждую задачу прописываем по методу SMART — она должна быть конкретной, достижимой, измеримой, ограниченной по времени, не противоречить общей цели. Важно прописать задачи для каждого отдела, чтобы все понимали, что им нужно делать. При необходимости можно провести для них тренинг или инструктаж, чтобы помочь освоить нужные навыки.

Этап 7. Реализовать план

Этот этап стратегического планирования самый сложный. Нужно составить график совещаний по тому плану, который вы сделали на первом этапе, и чётко ему следовать.

Владельцу следует постоянно контролировать действия отделов. Следить за тем, чтобы задачи соответствовали цели. Важно понимать, что команда уже успела реализовать. Что планирует делать дальше? Какие возникают сложности? Всегда полезно остановиться и оценить себя. Не изменились ли приоритеты в компании? Соответствуют ли задачи стратегии или вы сходите с курса?

Нужно быть готовым к сложностям. Буквально все этапы стратегического планирования будут противоречить текущим приоритетам. В моменты, когда вы подумаете, что реализацию стратегии можно отложить на попозже, вспомните, зачем вы это делаете. Стратегическое планирование — это инвестиция в будущее компании.

Когда мы впервые разрабатывали стратегию в компании, оказывающей услуги связи корпоративным клиентам, мы допустили несколько ошибок.

У нас не было практического опыта. Мы понимали, чего хотим достичь (развить розницу), но не учли, что добиться желаемого можно по-разному. У нас же было всего два варианта: чуть-чуть подрасти, чтобы нас купил монстр рынка, или же уйти в розницу самостоятельно. Мы выбрали второй путь.

Мы не знали, как оценивать риски. Мы оказывали услуги связи корпоративным клиентам и были готовы к выходу в розницу, но как охватить весь рынок? Можно было устроить промо или построить дилерскую сеть, но как их мотивировать предлагать наши пакеты услуг?

Когда мы придумали, как мотивировать руководство дилерских центров, возникла новая сложность. Выяснилось, что мотивировать нужно не только руководителей, но и сотрудников дилерских центров. А к ним нужен совсем другой подход.

В общем, третий этап стратегического планирования оказался для нас самым сложным. Мы потратили много времени и сил, чтобы изучить все аспекты, принять решение и скорректировать его позже.

Нам было трудно сформировать команду, которая смогла бы эффективно реализовать стратегию, оперативно реагировать на изменения. Мы, как и большинство компаний, рассчитывали собрать команду из своих же сотрудников. Но часть людей делали задачи кое-как, другие сознательно саботировали процесс стратегического планирования, третьи жаловались. Они постоянно критиковали любые действия, не предлагая ничего взамен и раскачивая компанию изнутри. В итоге часть людей отстранили от отдела развития, остальные ушли из компании по своему желанию. Мы собрали новую команду.

Также нам не хватило средств. Учитывая количество ошибок, лишних трат по ходу реализации первых итераций и дополнительного найма сотрудников — у нас просто кончились средства.

У нас была некоторая кредитная линия на чёрный день, но собственники отказались её использовать, что оказалось правильным решением. Владельцы (на тот момент их было двое), верили в идею и вкладывали свои деньги. Позже, когда мы уже прошли часть этапа и поменяли команду, некоторым сотрудникам предложили опционы взамен премий, что, кстати, не сработало. Лишь несколько человек согласились.

Займов не брали, но по ходу реализации стратегии удалось договориться с новым партнёром, который выкупил 30% компании.

Когда пошли продажи, увеличилась нагрузка на колл-центр — и в наших офисах (Москва, Санкт-Петербург) буквально кончилось место, пришлось открывать колл-центр в регионе. Нам пришлось влиться в новый бизнес, совсем незнакомый для нас. Нам пришлось урезать зарплаты, набрать новых людей, обучать, контролировать.

Ещё мы недооценили силу и значимость поддержки — ведь из-за работы операторов службы поддержки клиенты остаются или уходят. Были случаи, когда отток абонентов был больше, чем приток. В общем, каждый шаг, каждая маленькая победа влекла за собой ещё большую работу с ещё большим количеством ограничений.

Мы ошибались из-за недостатка опыта. Мы не стали привлекать внешних консультантов, а всё делали сами, в том числе слушали советы «умных» людей. Из-за этого мы неправильно посчитали бюджет, не провели важные исследования, спалили много денег на ненужное и поначалу никак не взаимодействовали с чужими продавцами. Мы даже с ценообразованием умудрились ошибиться, потому что не учли, что люди будут просить скидки.

И сейчас, уже в других компаниях, мы не допускаем подобных ошибок. Теперь мы разрабатываем стратегию на 3−5 лет, а все задачи сроком реализации до года считаем операционными.

Пересматриваем планы каждый год, если нужно — чаще. Срок стратегического планирования может изменяться в зависимости от внешних факторов и изменений внутри компании.

Привлекаем к разработке стратегии целую команду. В неё входят топ-менеджеры и ключевые работники из разных отделов. По моему опыту в процессе должны участвовать не больше восьми человек, иначе их действия будет сложно контролировать.

Составляем поквартальный KPI, учитывающий достижение глобальных целей и решение главных задач.

Мониторим процесс реализации стратегии через личные KPI и вовлекаем персонал в её разработку (опросы, анкетирование). Это помогает избежать саботажа и повышает мотивацию людей.

Объясняем важность каждого шага. Даём возможность высказать свои идеи и предложения. Тех, кто выдвигает рабочие гипотезы, которые мы можем далее использовать в работе, премируем.

Стараемся поощрять и мотивировать наших работников в достижении поставленных задач. А KPI по инициативам используем при расчёте премий, а не основной зарплаты.

Эмиль Ахундов — Коммерческий директорв НИИ Развития Народного Образования
Руководитель проекта «Фабрика лидеров мнений»