Кладовщикам выходить на работу не с 8, а с 12. Все равно нихрена не делают в это время, только пялятся в мониторы. (-1/6 рабочего времени, соответственно экономия ФОТ)
Поставить знаки как на автобане с ограничением минимальной скорости перемещения допустим не ниже 10 км/ч, постепенно (не сразу, в течение месяца-двух) повышая её до 30км/ч. За нарушение скоростного режима прогрессивная шкала штрафов. (Увеличение скорости отгрузки) Высвобожденное время учитывать в счет отпуска.
Можно ещё накидать подсказок тебе, но по моим подсчетам с этим итак можно сократить до 40% персонала, остальные 60 разбегутся сами к хуям собачим в течение двух недель...
Возник запрос найти возможности к сокращению сотрудников склада. Для этого нужно было найти существующие излишки по людям, а также возможности для снижения трудоемкости работ и для уменьшения потерь. Сказали, что увольнять никого не будут, а переведут на производство, где есть 500 незакрытых вакансий. Да и просто не будут нанимать новых людей на место тех, кто уходит сам.
А вот официальные новости о том, что в РФ не хватает работников:
Склад принимает продукцию из производственного цеха, размещает на паллетных стеллажах, потом отгружает её в фуры. Численность склада ~250 человек. Все работают сутки через трое, по 24 часа с 8 утра до 8 утра. Сотрудники держатся за эту работу в основном из-за графика, т.к. он позволяет совмещать её с ещё одной работой. У кого-то своя пасека, у кого-то своя ковка. Также, сокращается время на дорогу до работы. Предприятию график выгоден тем, что он сокращает время пересменок и упрощает вопрос с транспортом для сотрудников. В 24 часа смены входят 2 обеда по часу и перерыв 10 минут каждые 2 часа из-за холода. Система оплаты состоит из оклада и из премии за суммарный тоннаж смены за месяц. Индивидуальных показателей в премии никаких нет.
Т.к. продукция скоропортящаяся, фрукты, то склад работает "с колес", то есть, груз на него поступает с производства сегодня, и сегодня же и отгружается. Как только весь груз был отгружен, сотрудники могут идти домой раньше окончания рабочего дня (обычно это на 3 часа раньше), оформляя увольнительную записку. Но если груз на сегодня ещё есть, смена остается дольше и доделывает, чтобы не отдавать тоннаж следующей смене, а следовательно, и премию за него. В результате, излишки времени сотрудников не размазываются по рабочему дню ровным слоем, а скапливаются в самом конце, где их очень удобно считать. Это также позволяет в каждый момент времени держать максимум доступной работы сделанной. Перерывы на обед, чай и курение идут не по жесткому графику, а самими сотрудниками гибко распределяются на время, когда нет никаких рабочих задач.
Склад и производство находятся через стену и их отделяют ворота, через которые поступает продукция. Это два отдельных юр лица, принадлежащих одному человеку. Общения между руководителями склада и цеха почти не происходит. Общаются только через WMS-систему. О болях друг друга не интересуются. Начинают контактировать друг с другом только если настала какая-то катастрофа. Не видят в этом проблемы и считают, что так и надо. "У них своя работа, у нас своя". Я спросил "А кто консультирует цех? Я хочу поговорить с этим человеком". А его никто не консультирует. Его сказали не трогать.
Интенсивность работы на складе выглядит оживленно. Текучка очень низкая, почти все работают там более 5 лет. Заметно, что коллектив работает как единое целое, все помогают друг другу, а не стремятся заниматься только своей работой. Скорее всего, тут сильно влияние коллективной премии, но не только этого. Все сотрудники очень интеллигентные. Ни руководство ни исполнители не вели себя со мной неприветливо, хотя все ясно понимали, для чего я приехал. Это пример отличной корпоративной культуры, которую нужно сохранить. Это ценность, это конкурентное преимущество. На прямой вопрос рядовых сотрудников, зачем меня позвали, я отвечал "Чтобы снизить трудоемкость всех профессий, устранить потери и лишнюю работу".
Видео-хронометраж
Выехал на объект и 8 дней в дневные и в круглосуточные смены до самого утра преследовал сотрудников и снимал на телефон работу каждой должности, чтобы потом в отеле анализировать эти видео для детального хронометража. Хронометрировал не все профессии, а только самые многочисленные: кладовщик, грузчик, приёмо-сдатчик, водитель штабелера, весовщик.
Выявил сильнейшую вариабельность загрузки работой в зависимости от времени суток. Хоть всё и работает круглосуточно, но с 8 утра до 12 дня работы практически нет, т.к. из цеха ещё нет актуального груза на сегодняшние отгрузки. Но к 5 утра работы уже снова нет и сотрудники расходятся домой. У кладовщиков работы почти нет с начала дня иногда даже до 18:00. Сидели в ТикТоке и на Авито прямо под видеокамерой в моих руках. Либо 9 часов подряд бесконечно обновляли страницу WMS-системы со складскими остатками, чтобы в очередной раз убедиться, что актуального груза из цеха всё еще не поступило. Это являлось имитацией бурной деятельности, т.к. если бы груз поступил, об этом всё равно бы сообщил им приёмо-сдатчик. Зато потом до самых 8 утра у них аврал, т.к. отгрузки начинаются одна за одной.
Мой отчёт
Я всё свел к ТОП-5 главным системным проблемам, из которых проистекают все остальные мелкие проблемы склада.
№1 - Перепроизводство. Продукция выталкивается цехом не в соответствии с планом отгрузок
Для снижения количества переналадок оборудования, цех стремится увеличивать размер партии, и за один пуск делает продукции одного наименования на сегодня, на завтра и на послезавтра. С одной стороны, это загромождает склад авансовой продукцией, с другой – срочная сегодняшняя продукция для отгрузки отсутствует, ее приходится ждать.
К чему это приводит:
Излишние запасы. Вместимость склада является ограничением системы продолжительное время каждые сутки. Цех загромождает склад авансовой продукцией и продукцию на текущие отгрузки становится некуда ставить. Это замедляет все процессы склада, т.к. приходится пользоваться буферной зоной (временно отвозить в нее, а потом везти обратно на стеллажи). Потому что данная WMS умеет работать только со стеллажами, а не с буферной зоной. Также, из-за того, что нижние ярусы стеллажей забиты авансовой продукцией, то становится невозможно перемещать штабелером актуальный груз с верхних ярусов на нижние. Ведь подбор делают приёмо-сдатчики, и они работают с рохлями. А раз они не могут делать подбор груза (т.к. он остался на верхних полках), то вообще весь метаболизм склада замедляется и происходит коллапс.
Вынужденные простои персонала в ожидании рабочих заданий.
Склад может ждать недостающую продукцию, без которой автомобиль находится в ожидании на воротах до 7 часов.
Рекомендации
Провести анализ работы цеха с такими целями:
Проанализировать, как именно руководство цеха выполняет планирование загрузки оборудования. Сформировать предложения по планированию загрузки с учетом интересов склада как внутреннего клиента производства.
Проанализировать, как выполняется переналадка оборудования. С помощью инструмента «SMED» сформировать предложения, как ускорить процесс переналадок, чтобы сделать их менее болезненными для цеха, а значит создать возможность сделать их более частыми, а партии продукции – более мелкими и удобными для склада, без ущерба для упаковочного цеха.
№2 - Работа грузчиков точки передачи продукции на склад не по приоритету отгрузок
Грузчики цеха, работающие в точке передачи продукции (коридор между цехом и складом), должны брать груз, выпущенный цехом, и выталкивать его на весы для передачи складу. Они делают это в хаотичной последовательности.
Причины, почему грузчики выдают именно так:
Пытаются избежать затора в коридоре. Для этого стремятся выдать как можно больший объем в единицу времени, поэтому берут то, что стоит ближе. В это же время, срочная продукция может стоять далеко от ворот и долго быть игнорируемой к выталкиванию на склад.
Не информированы о том, что на их территории есть срочная продукция. Она визуально не отличается от авансовой. Можно различать по датам, но их никто не хочет разглядывать.
Отсутствие контроля. Хаотичная выдача для них никак не наказуема.
Координатор цеха не видит по своей системе груз, который находится в коридоре между цехом и складом. Для него такой груз в системе находится в статусе «выполнено», поэтому он не видит по нему проблемы и своей ответственности. Но фактически груз все еще не поступил на склад через весы. Цех его уже не видит, а склад ещё не видит. Из-за этого коридор является «ничьей» зоной, в которой теряется срочный груз.
Рекомендации
Подвесить в коридоре на виду у складских и цеховых экран как в МФЦ
На нем будет автоматически размещаться информация о срочном грузе. Срочная – это продукция, которая находится в заказах в статусе «Спланирован частично». Авансовые грузы на экран попадать не будут. Целью грузчиков должен стать пустой экран.
№3 - Недостаток вместимости склада
Вместимость является ограничением всей системы в периоды высокой загрузки. Она создает пробку. Цех загромождает склад авансовой продукцией и продукцию на сегодняшние отгрузки становится некуда ставить.
К чему это приводит
Транспортировка груза с двойной авансовой датой в буферную зону. А когда место освобождается – из буферной зоны на стеллажи. Это бесполезная работа, которой можно избежать, если бы было место сразу ставить продукцию на стеллажи. Это занимает время сотрудников, занимает время штабелеров, которые нужны всегда, а также приводит к более быстрому износу, к наработке дополнительных моточасов.
Невозможность снимать груз с верхних полок в период максимальной занятости нижнего яруса стеллажей, что тормозит грузооборот склада, тормозит комплектование заказов, создаёт затор.
Рекомендации
Самое ценное место на складе – нижний уровень стеллажей. Потому что только с него приёмо-сдатчики могут делать комплектацию. Он всегда в значительной степени заполнен «единичками». Единички - это когда на поддоне лежит всего одна маленькая коробка.
Подсчет показал, что одновременно единичками заполнено около 6% ячеек стеллажей.
Чтобы этого избежать:
Создать в WMS возможность уплотнения. Чтобы единичку можно было присоединить к другой партии аналогичных изделий, если всё совпадает. Сейчас нельзя.
Разместить полочный стеллаж, который сможет разместить на себе 30-50 единичек.
Для этого каждой полке такого стеллажа нужно будет присвоить наклейку как у ячейки. Перемещать коробку руками на полку, освобождая поддон.
№4 - Закрепление системой WMS грузов в местах хранения за заявками фрагментарно
Груз поступает на склад по одному поддону. Размещенный на стеллаж поддон может быть сразу же спланирован системой WMS между действующими в данный момент заявками на комплектацию. Но если бы WMS обнаружила одновременно 5 новых одинаковых поддонов, она бы разделила их груз между заявками не покоробочно, а неделимыми поддонами.
Примеры:
У приёмо-сдатчика заявка на комплектацию 100 коробок одной позиции. Он приходит к месту, где хранится 150 таких коробок. И берет оттуда только 40. Потому что остальные уже распределены на чужие заявки. Остальные коробки добирает из других ячеек.
Приёмо-сдатчик взял с места хранения 20 коробок и оставил там одну «единичку» и пошел добирать такие же коробки из другого места хранения. Единичка занимает место целого поддона в ячейке.
WMS может возвращать оператора добирать одни и те же коробки из одного и того же места несколько раз.
Это создает огромное количество лишних перемещений сотрудников по складу и траты времени. Диаграмма спагетти в шоке.
Рекомендации
Создать в WMS процедуру повторного перезакрепления грузов между заявками раз в 10 минут с целью уплотнения распределения коробок между заявками, для объединения разрозненного в формате дефрагментации.
№5 - Отсутствие универсальности и взаимозаменяемости сотрудников внутри профессии и между профессиями
В разное время смены разные сотрудники недозагружены.
В отчете было также много более мелких и локальных нюансов, которые я не стал здесь воспроизводить. Карта потока создания ценности по каждой из профессий, диаграммы спагетти, процентное распределение потерь по каждой должности и предложения по устранению каждой из потерь. Вот некоторые из них:
Добавить в расчет премии сотрудников 30% от индивидуального показателя, а 70% оставить от коллективного.
На паспорте паллета черным маркером крупно дублируют основную информацию, чтобы ее было видно издалека, не снимая поддон с 3 этажа. Предлагается разработать плагин, который будет дублировать нужную информацию на каждом печатаемом паспорте крупно. Подобно слову "образец". Автоматизация визуализации.
Возникает вопрос, а зачем вообще видеть, что где стоит, ведь система WMS сама должна это знать и сообщать, из какой ячейки делать подбор. Но регулярно возникают ситуации, что груз из-за ошибки сотрудника или глюка системы не привязался к ячейке, и стоит где-то на стеллажах, но может быть в буферной зоне или где-то ещё. Тогда WMS видит, что он где-то на складе, но в статусе "не размещен". В таких случаях его приходится ходить и разыскивать. Только для таких случаев сотрудники тратят время на эти надписи маркером.
Да, тут я добавляю костыль, а не устраняю корневую причину проблемы. Потому что пока непонятно, что делать с корневой причиной.
Потенциальный эффект и сокращение численности
Далее я посчитал, какое количество сотрудников какой профессии может быть сокращено сразу же, без единого изменения. Сколько в результате решения каждой из пяти системных проблем и сколько суммарно. В итоге, если внедрить абсолютно всё перечисленное, то получится сократить 35% персонала. А если ничего не делать, то 4%.
Представителей заказчика на презентации было человек 10. С этого склада и из головного офиса. Одна половина из них узнала из моего отчета много для себя нового, и даже была в лёгком шоке насчет некоторых моментов. Например, что они давно отключили в WMS определение, в какую ячейку ставить груз, а сделали так, что водители штабелеров выбирают ячейку сами. Поэтому WMS расстановкой, оказывается, вообще не управляет. А вторая половина присутствующих подтверждала, что всё именно так и обстоит. В итоге они сказали, что проделана колоссальная работа, и что это абсолютно компетентно и ценно.
Сказали, что они берут 2 недели, чтобы составить план работ по внедрению изменений. А мне предстоит курировать эти изменения и оказывать методическую поддержку.
Короче, так вышло, что я популярный психолог у долларовых миллионеров и разных шишек, некоторых актеров, известных блоггеров и людей из авангарда науки.
Фантастика, выдумка, нейросеть? Неа( Обычный человек под гнетом очень странных тайн и информации о ситуации в разных частях мира, и нет возможности этого не знать, приходится таскать с собой кучу инфы, за которую бы передрались журналисты.
Когда ко мне приходит новый клиент, я обычно гуглю какое-нибудь его интервью на ютубе, чтобы понять, с кем на этот раз свела судьба, в 99% случаев интервью есть.
Я далеко от этой всей движухи, живу не в Мск, и талант плюс сарафан закинули меня в эти круги случайно несколько лет назад (работа он-лайн), я живу по-другому, и стандартный ценник на мои услуги кажется клиентам смешным, они бы и не пошли ко мне, если бы не восторженные отзывы их знакомых. (Да, так вышло, что я хороший специалист старой школы).
Повышать стоимость мне не хочется, так как есть процентов 15 обычных клиентов, для которых мой ценник это верхушка их возможностей. Да и психологически нет готовности на это, к сожалению, не то воспитание (хотя иногда фантазирую о том, как я поставлю ту стоимость, к которой привыкли богатые клиенты — иногда они мне рассказывают об их прошлом или параллельном опыте работы с похожими специалистами, и я охреневаю с того, как много берут некоторые психологи и как они могут не соответствовать этой стоимости. Например, трёхдневный семинар одного «спеца» за миллион рублей с каждого участника, где людей тупо унижают, открывая им «истину», какие у них минусы и над чем работать. Потом мы с клиентом лечим психологическую травму после семинара). В этом абзаце вы считаете много зависти, потому что она там есть.
Я знаю много разных странных подробностей, и из соображений конфиденциальности я, естественно, не могу ими ни с кем поделиться. И есть в этом некая изоляция. Я не могу рассказать друзьям о том, с кем я работаю и что знаю (думаю, они мне и не поверили бы), не могу рассказать своему психологу, и это довольно большое внутреннее напряжение, переживать эту кучу закрытой информации (например, о способах отдыха некоторых, об извращениях, о политических интригах, о внутрисемейных драмах, о которых ни за что не подумаешь, наблюдая человека в медиа, — чего только люди ни рассказывают психологу, к которому ходят не первый месяц).
И это все меня грузит — зависть, пропасть в образе жизни, положение кого-то, с кем делятся мозговзрывающей инфой, и кому некуда ее потом девать, некоторая фантастичность моего положения в принципе (вообще не надеюсь, что кто-то воспримет всерьез этот пост), и тот мой образ, который, кажется, сам собой сложился у клиентов, и который вообще не совпадает с моей реальной личностью.
Не знаю, зачем я это пишу, иногда в комментариях можно найти внезапное понимание, было бы круто, если бы хоть кто-то воспринял пост всерьез. У меня взрывается башка от моей жизни, и это тянется не первый год и копится. Синдрома самозванца нет, есть какой-то другой синдром, какая-то раздвоенность жизни. Друг сетует, что бампер на гранте разбил, а полчаса назад человек рассказывал, что его маме не понравился замок в Англии, который он снял для неё на прошлой неделе. Решаю вопросы по школе с детьми и думаю о проблемах между сотрудниками адронного коллайдера. Примеры выдуманы, масштаб сохранен. Выйду на пенсию, напишу книгу, но еще дожить бы и кукушкой не уехать.
Пригласили на недельный консалтинг на литейное производство, которое существует всего 8 лет. Звал собственник и ГД в одном лице, он также согласовал публикацию информации.
Цель была озвучена просто улучшить что возможно. Повысить прибыльность. Решить проблемы, которые сам найду.
После предыдущей алюминиевой литейки, которая выглядела как иллюстрация из советского учебника, эта литейка выглядела как из антиутопии. Что-то из Безумного Макса 3, дорога ярости. Особенно вон тот парень за моей спиной.
Ещё страшнее эта литейка пахла. Сказали, что литье на смоле всегда так воняет, но чтоб настолько.. Я впервые встречаю, что в цехе натурально невозможно находиться, это именно БОЛЬНО каждую секунду! Я вообще не понимаю, как можно каждый день работать на работе, где каждую секунду ты находишься как в преисподней. Дышать нечем совершенно, дыхательные пути в сильном раздражении, слюни текут, глязя слезятся, и не открываются даже в кабинетах, не говоря уже про цех. При этом мне сказали, что вентиляцию периодически улучшают, а вот РАНЬШЕ тут был просто ад на земле. Тут был человек, который год работал в норильской шахте и он сказал, что в шахте намного лучше!
Я им уже предлагал работать в масках для подводного плавания. Никто не носит никакие средства индивидуальной защиты: ходят в шортах и футболках, ни один человек кроме меня не носит респиратор. На ногах шлёпанцы. Из СИЗ надевают только черные очки, т.к. брызги металла летят очень интенсивно. Брызги оставляют на очках расплавленные пятна, которые ничем не убрать. Одежда от этих брызг не нужна, т.к. это алюминий прилипает к коже, а сталь сразу же отлетает и не приклеивается. Наоборот может за шиворот залететь и провалиться в трусы. Поэтому некоторые предпочитают сливать металл с голым торсом. Каски видел, но не видел их на чьей-то голове, включая свою.
Начальник производства здесь похож на жителя какой-то другой планеты: Марса или Меркурия. Или представителя другого биологического вида. Он единственный, кто способен жить в этой атмосфере, в которой не могут выживать все остальные люди. У него не слезятся глаза и нет кашля. Говорит, привык за 12 лет и до этого работал в значительно худших условиях. Должно быть поэтому тут очень затормаживаются инициативы по улучшению вентиляции и других условий труда, т.к. это входит в границы нормы начальника производства и он не особо замечает саму проблему и что, собственно, не так.
Кислород в райдер не входил, как говорит название игры.
На улицу все периодически выходят и курят сигареты. И конечно же прямо на рабочем месте постоянно, не отрываясь от работы. По вечерам сидят в кальянной.
Когда ехал, предупредили одеться во что-то, что не жалко будет провонять так, что это не выветрится за несколько стирок. Мне кажется, мой номер в гостинице провонял так, что они подумали, что я в нем курил.
Поэтому текучка кадров тут высока. Срок работы не превышает 8 месяцев.
Туалет кстати сделали отличный, просто шикарный, как в ресторане. А до этого на этом месте была просто дырка, причем даже не в полу, а дырка в ЗЕМЛЕ.
Есть и второй цех - механической обработки. Он стоит в километре от литейного. Туда везут 100% изделий с литейного, исправляют там брак как в анекдоте "доработать напильником". Есть этап из нескольких постов обработки болгаркой, этап шлифовальных станков, токарка, сварка, снова болгарка после сварки, дробомёт, закалка в печи и ОТК. Дальше упаковка, отгрузка.
Если брак пришел неисправимым, то возвращают обратно в литейный цех на переплавку.
В механичке воздух просто прекрасен. Свежесть Алтайского края.
Ужасно содержится оснастка для песчаных форм, особенно по сравнению с алюминиевой литейкой, она там как в палате мер и весов. А тут для нее выделено несколько стеллажей, но места хранения не подписаны. Можно просто класть на любое свободное. Нужная хранится вместе с неиспользуемой и даже с той, которая ожидает ремонта (и это никак не отмечено).
Конкурентное преимущество тут заключается в низкой себестоимости производства за счет технического гения гомырства.
Гомырить - что-то мастерить на скорую руку. То есть изначально гомыра - это самоделка, изготовленная наспех из подручных материалов. Чинить что-либо, улучшать вручную, приделывать что-либо к изделию. Отвалилось, к примеру, колесо в дороге - "Сейчас загомырим!", то есть сделаем быстро, хоть и на время.
Я на гембе.
То есть можно делать отливку как по учебнику, с огромными толстыми песчаными формами и длиннющими прибылями (избыточный металл, который отпиливается и идет в переплавку. Нужен для того, чтобы точно не было пустот). А можно изобретать как отлить с приемлемым качеством, но придумать, как песчаную форму и избыточный металл уменьшить в объеме раза в 3. Это функционально-стоимостной анализ (ФСА), если хотите! Целая отдельная наука.
Кстати есть одна очень сложная деталь, которую освоили только они, а другие литейки не смогли. Это выпускные коллекторы для вот этих ребят:
В их металле настолько много разных примесей, что при сливе из печи огонь полыхает и летят брызги в 10 раз больше обычного. Это та вещь, написание СОПа по литью которой повергало всех в оторопь. Чрезвычайно сложно.
Планы на развитие
Через год будет установлено еще несколько печей, двукратно большего объема, конвейерная линия и гидравлическая система слива металла и налива в форму.
Менеджмент
Собственник часто приезжает, общается с людьми. Общается хорошо, без угнетения и токсичности. Не пытается дистанцироваться от подчиненных. Да тут и не до токсичности, ведь с кадрами не разгуляться и очереди за забором нет. Но в городе еще около 5 литеек и сказали, что они намного страшнее.
Ещё тут нет такого понятия как совещание. Тут просто все работают и общаются непрерывно. Нельзя сказать "вот сейчас мы работали, а сейчас прервались на совещание". Всё как-то перемешано воедино. Но все равно обнаружены большие пробелы в коммуникации: нужная информация не доходит до тех, до кого должна доходить, т.к. ничего не регламентировано.
Тут есть свой бережливец! Он работает здесь с 16 лет, а сейчас ему 22. Всё это время он работал на печах, на сливе, на формовке и знает все операции и все нюансы работы. А сейчас его заметили и повысили. Очень заряженный, мотивированный. Обладает большим влиянием в коллективе. Я сказал ему, что он может потом стать ТОП-1 оптимизатором в стране по стальным литейкам. Но нужно получить высшее образование, а то сейчас у него шаманские знания. Но это же очень круто, когда ты сначала поработал, а только потом пошел на это учиться. Так усвоение знаний пятикратное. А тут прям с молоком матери впитано!
Многократно больше, конечно, знает начальник производства. Но у него появилась какая-то проф деформация в виде скепсиса, выкрученного на максимум. Он отвергает 99% предложений и не часто утруждает себя объяснением причин, почему он считает, что это не будет работать. Это гасит энтузиазм и не выстраивает диалога. И речь не про мои предложения, а от вообще всех сотрудников и собственника тоже. Это большая проблема.
Когда я приехал, тут закончился песок и производство надо было останавливать через неделю (один вагон ещё оставался). Вообще, песок у поставщиков есть, но загромождены ЖД-пути, а у песка низкий приоритет к перевозкам и поэтому его никак не могут доставить. Собственнику часто предлагали создать неснижаемый запас песка на такие случаи, но он отказывается, т.к. это заморозка средств и лишние запасы. Будь это моя литейка, я бы переходящий запас песка точно сделал в расчете на месяц бесперебойной работы. Он не может ни испортиться ни обесцениться. А с учетом того, что в городе много литеек, я предложил сделать такой запас ОБЩИМ между ними всеми, чтобы он формировался вскладчину и сглаживал вот эти перекосы сразу у всех. Это позволило бы снизить расходы каждого из этих предприятий. Можно было разработать систему, но собственник всё равно отказался делать запас как у себя так и общий. И для борьбы с этим перебоем решил не распускать людей, т.к. их потом не соберешь, а загрузить их любой неприоритетной и несрочной работой, чтобы продолжать платить зарплаты. Например, переработать запасы полуфабликатов, накопившихся перед узким местом. Зарплата почти у всех рабочих сдельная.
Предложения
1. Вопросы охраны труда традиционно, всегда и везде ставятся на первое место и максимальный приоритет, т.к. любой несчастный случай это человеческие жизни, а также суды и штрафы.
1.1. Поэтому предложение номер один - это максимально улучшить вентиляцию литейного цеха. Она нужна здесь как воздух. Есть даже конкретные инженерные решения и около 4 мест ее реализации (местная вентиляция для отходов, общая вентиляция на крыше и т.д.). Здесь сокращено техническое описание. Нужно только вложение средств.
Экономический эффект:
Это повысит привлекательность работодателя, следовательно должно снизить текучку кадров. Привлекательность работы можно повысить и завышением зарплат, но на этом можно сэкономить за счет улучшений условий труда. Если загазованность данной литейки будет намного ниже соседних, об этом по слухам узнают сотрудники соседних литеек и некоторые захотят перейти. То же самое относится и к руководителям и иным офисным сотрудникам в той локации - выбор желающих кандидатов расширится. Условия труда это тоже вид конкуренции. ЗП это не 100% стимула сотрудников.
Потенциально это должно повысить производительность, т.к. загазованность гонит людей на улицу, на перекур.
Исходя из этого считаю оправданными почти любые действия, попытки и эксперименты по улучшению вентиляции помещения.
Собственник сказал, что через 3 недели всё это будет сделано.
1.2. Участок формовки можно перенести на 20 метров вплотную к открытому проему на улицу. А хранимые в этом месте контейнеры с металлом переместить на место формовки. Это позволит людям с формовки размещаться ближе к потоку свежего воздуха. А контейнеры с металлом и другое демонтированное оборудование не будут препятствовать его свободному ходу. Металл проветривать не обязательно, он может стоять и в середине цеха. Проветривать нужно людей. На участке находится вентилятор, его можно будет разместить прямо в дверном проеме.
На фото дверь почему-то закрыта, но вообще она всё время открыта. И металл завозят не через неё - за дверью бурьян из огромных сорняков и свалка, нет дороги. И разница а воздухе между нарисованными точками огромна. Я всё время в этой двери и торчал - свежи
1.3. Закрыть заднюю часть шкафов индукционных печей, закрыв голые токоведущие части во избежание удара током.
1.4. Обезопасить проём в полу, т.к. это может привести к травме. Закрыть металлическим листом, закрепленным анкерами.
2. Установка системы видеонаблюдения с целью устранения расхождения в учете изделий на точках контроля.
3. Разработка СОПов согласно плану.
3.1. Разработать один основной СОП по каждому этапу производства, после этого дублировать дополнительными СОПами по отдельным деталям, начиная с самых проблемных.
3.2. Запустить периодическую актуализацию СОПов по мере их уточнения и дополнения.
3.3. Купить цветной принтер и ламинатор для СОПов. Определить в цехе место хранения СОПов. (папка, органайзер, шкаф). Не в кабинете начальника производства, а именно в цехе. По возможности продублировать на стенах на рабочих местах.
Пример необходимости контролера: заливщики не устанавливают заливную воронку (что предусматривается технологией и должно быть явно указано в СОПе), что приводит к дефектам литья. Это создает лишнюю работу на участках сварки и вырубки, на которых наблюдается нехватка персонала.
4. Менеджмент
4.1. Сотрудники в цепочке создания ценности не ищут брак в работе предыдущих этапов. То есть, обрубщик после сварки просто сделает свою работу и отдаст изделие дальше, даже если заметит, что сварщик пропустил брак и заварил не всё. Он не вернет изделие на предыдущий этап сварщику на переделку.
Для борьбы с этим эффектом предлагаю по тем изделиям, которые были забракованы на последнем этапе (ОТК или приемка заказчиком), штрафовать не только непосредственного виновника, но и всех последующих сотрудников в цепочке, которые брак могли увидеть и вернуть назад, но вместо этого сделали свою работу (которая брак не исправила) и пропустили бракованную деталь дальше. Для работы этой системы необходима реализация идеи с идентификацией каждой детали с точностью до бригады, который находится в начале своей реализации.
4.2. Сотрудникам не предоставлена возможность писать предложения по улучшению. Они могут лишь произносить их вслух, преимущественно начальнику производства, и обычно не бывают услышаны, что снижает желание искать новые предложения. Предлагаю наладить ПРЯМОЙ канал связи минуя промежуточные звенья сразу на директора. Сделать это двумя каналами связи:
- По электронной почте или аккаунте в телеграм, которые разместить в цехе в нескольких местах;
- Через ящик с бумажными бланками в цехе с ключом от него только у директора;
- Еще на практике часто используется “Доска решения проблем”. Но именно тут я не очень представляю правильную работу этого инструмента.
Надо думать, 90% предложений будут лишь просьбами о чем-то (наладить вентиляцию), но там могут попадаться и жемчужины. Для повышения энтузиазма подачи предложений, годные нужно внедрять как можно скорее, чтобы люди видели, что они были услышаны. Возможна выдача премии в особенно удачных случаях с экономическим эффектом.
4.3. Излишняя транспортировка. Очевидно бракованные детали не идут сразу в контейнер с металлоломом, а отправляются на базу для учета, а потом обратно в литейку на переплавку. Можно было бы наладить учет брака на литейке и избежать лишней работы за счет небольшого повышения риска расхождения в учете деталей.
4.4. Контроль и учет на переделах чаще всего делается так:
В цехе ставится компьютерный пост со считываетелем штрихкодов.
У каждого сотрудника есть пропуск со штрихкодом. У каждого изделия есть штрихкод. Штрихкоды изделий наклеены на стену. Сотрудник подходит, сканирует штрихкод со своего пропуска, система фиксирует, кто делает эту проводку. Далее сканирует шрихкод детали на стене около компьютера, вводит с клавиатуры количество выполненных деталей. Система понимает, на каком переделе находятся детали из того, кто отсканировал. Сотрудник закреплен за конкретным участком. Но именно на этом заводе, откуда фото, была бумажная накладная на каждый заказ, и в ней было 14 штрикходов на каждый производственный этап. И этап указывался сканированием. Всё это подвязывается к ERP-системе.
Дальше уже смотреть, где цифры начинают расходиться и кто именно наврал. Смотреть камеры. Самое сложное это заставить людей подходить и сканировать. Это возможно сделать только если без этого никак невозможно будет получить ЗП или никак невозможно передать детали дальше.
4.5. Ввести премию "За длительную работу без нарушений". Это нарастающая премия, которая становится всё больше и больше с каждым месяцем, потом повышение пореже, раз в квартал, потом раз в год. Всё медленнее и медленнее, но все время растет. И становится невыгодно увольняться, т.к. обнулится этот бонус за выслугу. А еще его можно обнулять в качестве меры взыскания за серьезные косяки (например, забухал и не вышел на работу).
5. Система 5S, идентификация, прозрачность процессов
Система 5S становится тем нужнее, чем сильнее на предприятии текучка кадров. Опытные сотрудники всё помнят и всё знают, но новички с системой 5S вливаются в работу быстрее и меньше ошибаются. Эффект неочевиден, но он набегает на длинной дистанции.
5.1. Провести ревизию оснастки, хранимой на стеллажах. Устранить негодную. Неиспользуемую убрать на отдельный стеллаж. На нижних ярусах оставить только часто используемую, на верхних ярусах редко используемую. Подписать места хранения оснастки, чтобы её располагали всегда на те же подписанные места. Наладить ежедневную проверку соблюдения правил хранения, особенно на утро после ночной смены. Одну видеокамеру направить с полем зрения, куда попадут стеллажи.
5.2. Определить отдельный стеллаж для бракованной оснастки или оснастки в ремонт. Выкрасить его красной краской и установить около мастерской. Обязать размещать неготовую к работе оснастку на отдельный стеллаж.
5.3. На каждой единице часто используемой оснастки закрепить заламинированную информационную табличку:
- название формата “Защита ковша” и маркировка,
- количество и размер изотермических вставок на каждую форму,
- вес песка,
- объем смолы в ковшиках,
- объем отвердителя в ковшиках;
- номер СОПа для работы с этой формой (если есть).
Вести обновляемую картотеку таких табличек в электронном виде.
5.4. На ведрах из нержавейки для насыпания песка нанести отметки изнутри и снаружи при помощи взвешивания (а не просто линейки, т.к. ведро расширяется кверху). Это требуется для более точной дозировки песка при формовке и снижения перерасхода.
5.5. На участках фасовки на кубитейнерах со смолой наносить отметки перезаказа для обеспечения бесперебойного наличия. Рядом на стене Памятку о том, что это точка перезаказа. “Увидел, что уровень сравнялся - сообщи мастеру!”. И подписать участок “Место хранения спирта, смолы, отвердителя”. Это написано на самих емкостях, но мелко. Поэтому при опробовании СОПа было неочевидно и приходилось искать.
5.6. В случае если останется работа с ручным наливным ковшом. Или в случае, если манипуляторный ковш будет поставляться только через год, и если не будет применяться заливка при помощи кран-балки (т.к. это дольше). И в случае если не будет реализовано предложение снять с заливщиков обязанность выставления форм и поставить график работа 20 минут + отдых 40 минут, то:
Уменьшить уровень стола для заливки на 15 см для снижения усталости при поднятии ручного ковша для заливки. Низкая стоимость и трудоемкость реализации.
5.7. Привести к системе 5S место хранения инструмента на участке формовки. Определить и обозначить белым маркером место хранения каждого инструмента. Рожковые ключи подвешивать на вертикальную плоскость на шурупы. Под ними сделать тени белым маркером, что создаст визуально заметную систему обнаружения нехватки какого-то инструмента. Упрощает прием и передачу смены между ночной и дневной сменой. Ответственный за правильное содержание таких рабочих мест всегда ложится на базовую ячейку управления, на бригадиров или мастеров. Следующим рабочим местом, где бы я внедрял 5S - это подиум плавильщиков.
5.9. Перестать угадывать хим состав металлолома по внешнему виду, а писать это мелом на контейнере или завести специальную доску для этого. Подписать места хранения разных ферросплавов и флюса: в больших контейнерах и в ведрах на рабочих местах.
А то абсолютно все определяют, что это такое (магний или кремний или иные сплавы) исключительно по внешнему виду. На рабочих местах тоже:
6. Антикризисные меры
6.1. Через паблик “Записки литейщика” узнать, у кого поблизости есть работающая установка по регенерации песка. Узнать у них ощущения от владения данным оборудованием а также купить у них на пробу 1 BIG BAG такого песка и попробовать поработать с ним и проверить, как это отразится на качестве. Если приемлемо, то проработать вопрос покупки установки для регенерации для себя. Это и снизит себестоимость и частично убережет от перебоев с поставками.
6.2. В случае решения приостановки производства и решения о выплате сотрудникам денег за простой лучше сделать это не в начале, перед простоем, в самом конце простоя в случае их возврата на работу.
6.3. Запасы отвердителя выглядят троекратно завышенными. Возможно, оптом выгоднее. В то время как я бы создал неснижаемый переходящий запас песка на месяц работы, чтобы переживать перебои поставок.
В конце написал именно для них ТОП-7 книг для прочтения со ссылками на свои обзоры на эти книги!
Можно было написать еще больше далеко идущих планов, но лучше сконцентрироваться пока вот на этом и дальше смотреть заново.
Вывод
Конечно, много из моих предложений они знали и до меня. Но ведь не делали! Например, хотели начать писать СОПы, но это хотение тянулось пол года. А тут приехал я и провел мастер-класс по их составлению, написал несколько, задал планку качества и динамику!
До меня единственный СОП на заводе выглядел вот так:
План улучшений написан, теперь надо только выполнять! С моим приездом как-то всё закрутилось, пошла энергия и рок-н-ролл! Все удаленные руководители сказали, что это была их самая полезная поездка в цех за последние 5 лет!
Заказчик сказал, что он очень доволен! Предложил мне оформить периодическую консалтинговую подписку по телефону и иногда приезжать. Деятельность по преобразованиям тут обречена на успех потому что меня позвал первое лицо компании! А значит здесь есть та самая альфа и омега улучшений, которую невозможно переоценить - приверженность высшего руководства!
Я залез в самое пекло, чтоб достать вам оттуда немного контента! Лайк, репост!
Предприятие работает с 1950 года. Численность около 100 человек. Меня пригласил ГД и собственник в одном лице. Он же и согласовал публикацию данного материала.
Это был однодневный консалтинг. Есть у меня такая услуга - провести экспресс-аудит свежим взглядом и написать свои рекомендации.
Всё шло хорошо, но с начала СВО спрос на продукцию вырос в 4 раза и предприятие перестало справляться с объемом заказов, а два недавних переезда на другие адреса растянули отставание по отгрузке до 2 месяцев. Принимать новые заказы в период переездов всего производства никто, конечно же, не прекращал. Поэтому накопился большой долг и клиенты активно скандалили. Отдел продаж состоит из 12 менеджеров и коммерческого директора, которые находятся в Москве, очень далеко от производства. На них сыпятся рекламации по браку и по срокам. Они задают эти вопросы разным руководителям завода и на свои письма и звонки с вопросом "что сказать клиенту?" не получают никакого ответа ни от одного человека, включая ГД.
Всё это на фоне кадрового голода, конечно же.
На фото пример производимой продукции. Металл для маленькой режущей железячки закупается в Китае, т.к. этот сплав ДИКО дорогой (порядка 6000 рублей за кг), а у китайцев дешевле. И учет его расхода не ведется.
Цели мне озвучили следующие:
Повышение производительности труда.
Систематизация и стабильность в работе по заказам. Устранение хаоса.
Проход х4 единиц в месяц.
Как устроена работа по заказам
Продукция выпускается двух типов:
ГОСТ-овская, стандартизированная. С ней всё понятно и маржа по ней очень маленькая из-за высокой конкуренции.
Что-то новое, часто малосерийное, выполняемое под заказ по чертежам заказчиков. Тут маржа высокая и все время что-то нестандартное.
Всего номеклатура готовой продукции порядка 3000 разных изделий.
Есть склад готовой продукции:
Что касается продукции ГОСТ, по каждому типу на складе определен объем неснижаемого запаса, который отслеживается в 1С:УПП. Если фактически хранимое на складе меньше этого норматива, то руководитель службы ПДО (у которой это единственное место работы за всю жизнь) запускает в производство недостающее количество. Как только появляется заказ, он сразу же отгружается из неснижаемых запасов склада ГП и потом этот запас пополняется с производства. За время переездов склад ГП выгребли в нули и теперь задача снова его наполнить.
Нигде не отслеживалось, сколько на складе ГП находится неликвидов, лежащих мертвым грузом. В их 1С:УПП просто нет такого отчета. По интуиции начальницы склада - порядка 30% (!).
Берется он от неГОСТовской продукции. Клиент заказывает партию в 1000 резцов. На случай брака, потеряшек и т.д. в производство запускается ~1020 шт. Потом 1000 отгружается, а 20 остается на складе ГП на веки вечные. В надежде на новый заказ точно таких же. Вот пример:
Места хранения на складе на стеллажах подписаны только на продукцию ГОСТ, и то не на всю. Поэтому часто приходится искать там резцы на полках просто глазами. Из-за этого захламления неликвидами поиск становится дольше. Бывают ситуации, когда нужные резцы, которые числятся в 1С, вообще не находятся в физическом воплощении и тогда склад через ПДО перезапускает их снова на производство. Иногда после этого они все же находятся и тогда появляется в 2 раза больше резцов, т.к. производство их уже продублировало.
Текучка среди рабочих высокая, но это не касается костяка. Основной костяк работает десятилетиями. Россияне работают на сделке 5/2 по 8 часов. Иностранцы работают на окладе 6/1 по 12 часов.
В руководстве текучка больше.
Цех разделен на 4 участка, у каждого из которых свой мастер. Все мастера с советским менталитетом и директором утверждается, что их мало интересует их премия, и более всего их интересует сделать всё так как по их мнению надо сделать. Штрафы на них не работают и их поведение от них не меняется. Я решил поверить наслово.
Каждый резец в процессе изготовления проходит через все 4 участка. ПДО запускает новую партию заказов в цех каждое утро. Заказ напиливается в железный ящик и перемещается вместе с маршрутным листом. Такое возможно, что с несколько дней подряд на производство запускались заказы одной и той же номеклатуры. Мастер не сможет их объединить для уменьшения переналадок (которые занимают минут по 10), каждый будет идти по своей бумажке и на складе они должны будут слиться воедино в единый запас. Но мастер может на своем участке в ручном режиме разместить схожие заказы вместе и таким образом сократить переналадку.
В чем же хаос?
На складе ГП может быть клиент, который ждет свой заказ уже 2 месяца. Потом появляется новый клиент на те же самые резцы. Производство перемещает на склад только что изготовленную партию и склад отгружает ее новому клиенту, позабыв про того, который был первым в очереди и ждал 2 месяца.
Т.к. в цехе ящики с заказами стоят друг на друге в 5 слоев, то всем сотрудникам удобнее брать и работать над теми заказами, которые СВЕРХУ, чем пытаться достать что-то снизу (а оно там, вероятнее всего, просрочилось). За просос по срокам никто не получает никаких штрафов, у всех премия только за количество. Соответственно, хорошее движение идет только по верхним слоям, а то, что осталось на дне, может залечь там надолго.
Но недавно стали вести эксельку, где просроченные заказы выделяются красным. Мастера должны их находить и проталкивать вперед.
Мои рекомендации
1. Больше всего меня поразили ужасы охраны труда. Поэтому в максимальном приоритете и на первом месте у меня рекомендации по устранению её нарушений. Очевидна огромная вероятность травматизма и даже летального исхода. Кроме того, такие условия непривлекательны для соискателей работы. Эти рекомендации спасут от огромных штрафов и тюрьмы.
Примеры нарушений:
Добавить двери, т.к. есть вероятность падения в шахту лифта.
Это он же, этажом ниже. Человек, зашедший в нее, может быть раздавлен.
Лестницы должны быть с перилами.
Срезать шпильки, т.к. об них можно споткнуться, на них можно упасть или наступить и проткнуть ногу.
Около пескоструйных машин очень скользкий пол, т.к. круглые песчинки катаются по ровному бетонному полу. Получается как лёд. Требуется устранить утекание песка (герметизировать камеру), разместить коврик против скольжения, а также выдать СИЗ очки операторам и защиту дыхания, т.к. песчинки все время летят в глаза и пыль от пескоструя - это самая опасная вещь, ее уже не вылечишь.
Также зафиксированы множественные нарушения пожарной безопасности. Отсутствие свободных путей эвакуации и оборудованных выходов.
Обязать всех сотрудников использовать средства индивидуальной защиты, в особенности очки. Убрать с производства (перевести на офисную должность) сотрудника с эпилепсией, т.к. он может упасть на станок.
Кто выжили - те и молодцы.
2. Для работы над потоком создания ценности следует дать нумерацию всем железным ящикам, т.к. сейчас они обезличены.
Присвоить каждому ящику 3-значный номер. Нанести эти номера на все 4 грани путём просверливания и поверх отверстий еще белой краской.
Привязать каждый заказ к номеру ящика в 1С и в накладной. Теперь заказы в цехе искать станет проще: не по бумажке внутри ящика, а по надписи на его борте.
3. Цели по производству ставить не в штуках, а в нормочасах, т.к. это объективнее и прозрачнее. Потому что длительность изготовления одного резца отличается от другого в несколько раз. Это устранит лишнюю вариабельность в показателях, а также создаст больший стимул обновить нормы времени, взятые из советских ГОСТов.
4. Для работы над уровнем запасов. И с целью ускорения поиска необходимых готовых изделий и минимизации ненаходов, проверить по 1С и сдать в металлолом все малочисленные остатки негостированных заказов и списать их в 1С. Таким образом избавиться от неликвидов.
Они появляются от того, что заказ запускается с запасом. Также делалось, когда я работал на типографии: при тираже в 100 экземпляров запускалось 108 для отладки машин и на случай брака, т.к. перезапускать всё из-за одного экземпляра слишком дорого. Оставшиеся лишние книги сразу же шли под пресс в макулатуру, т.к. 4 книги никогда не пригодятся, их никто никогда не купит и они просто будут загромождать склад и замедлять поиск нужных изделий.
Все подобные лишние остатки от заказов обязательно автоматически предлагать доложить в нагрузку клиентам за дополнительную плату, либо всегда докладывать их в заказ бесплатно, т.к. они все равно не пригодятся и иначе будут отправлены в металлолом или будут занимать место вечно. Это повысит лояльность клиентов и ничего не будет стоить.
Можно сделать эксель с остатками и разослать всем покупателям, сделать скидку в 50% и заработать на остатках.
5. Снизить запасы в производстве: копить и не запускать в производство новые заказы, пока старые не уменьшатся в 2-3 раза.
Это резко снизит величину хаоса. Пять ярусов тар друг на друге - индикатор того, что сотрудники считают, что чем раньше запустят в заказ, тем раньше он выйдет, а это вовсе не так. Часть производящих мощностей будет простаивать (где не узкое место), зато скорость прохождения заказов сильно увеличится, а это намного важнее. Я трижды предлагал это, ГД отверг. Сказал, что раз количество заказов возросло в 4 раза, то и количество запасов должно возрасти в 4 раза.
6. Добавить в 1С:УПП новые отчеты:
Учет перезапусков заказов в производство вследствие пропаж на складе. Это позволит поставить это на вид и поставить цель бороться с этим.
Учет перемаркировок готовой продукции. Для отслеживания этого показателя и постановки цели достигать его снижения.
Специализированный отчет для того, чтобы увидеть изделия, которые находились без движения более года. Для периодического освобождения склада ГП от неликвидов.
7. В 1С на экране склада готовой продукции группировать строки по наименованию продукции, чтобы видеть сразу всех клиентов в очереди и отгружать самому раннему, а не самому новому.
8. Борьба с уровнем брака. Брак бывает: потеряшки, перепутки (когда внутри бумажной упаковки лежит совсем другой резец), физические дефекты, отсутствие выбитой на резце маркировки.
Для снижения перепуток, дефектов и отсутствия клейма бумажную технологию заменить за упаковку в запаивающийся вакуумный пакет. Он прозрачный и сквозь него на складе ГП можно будет заметить больше дефектов и перепуток.
Запустить известную систему «Не создавай брак, не передавай брак, не принимай брак».
Сейчас ОТК отсутствует, но возможно создать систему проверки изделий самими рабочими после каждого предыдущего этапа. Основные типы дефектов на каждом переделе добавить в инструкцию с фотографиями и разместить на рабочих местах. Там же разместить инструкцию о том, зачем отлавливать брак и что за попадание брака к клиенту теперь будет налагаться штраф на всех исполнителей, создавших брак, а также через кого брак успел пройти и остался незамеченным. Этапы, предшествующие месту, где брак был создан, не страдают, но последующие страдают.
Ни в коем случае нельзя премировать за обнаружение брака, иначе его будут делать намеренно. Нельзя наказывать в случае обнаружения брака, когда он не попал к клиенту, т.к. тогда его будут скрывать. Следует наказывать всю цепочку начиная от бракодела и всех последующих только если клиент написал жалобу.
9. Не делать доску почета. Не делать доску почета в ее классическом понимании.
Если мастеров действительно не интересует премия, то замотивировать их другим способом. Сделать интерактивную электронную соревновательную доску с распределением мест от первого до последнего для мастеров и начальника склада подобно таблице спортивных рекордов. Распределение мест должно быть завязано на показатели и перераспределяться хоть каждый день автоматически через 1С:УПП. Для того, чтобы руководители перестали считать, что их не касается срыв сроков (а это точная цитата).
Рейтинг руководителей
Это повысит желание мастеров работать над показателями, чтобы не быть на последнем месте.
10. Для мастеров наладить параллельную систему премирования по двум показателям: количество произведенного в нормочасах и объем просроченных заказов.
Премию начислять по минимальному из двух значений. Подробнее.
11. Внедрить систему 5S. Ну тут это однозначно необходимое действие.
Важно работать не с каждым рабочим местом в отдельности, а со всем цехом, с общим пространством между рабочими местами. С проходами и зонами складирования.
Это повысит:
Производительность труда;
Безопасность труда;
Привлекательность работодателя для сотрудников;
Скорость нахождения заказов в цехе.
Чтобы стало вот так.
12. Явно отделить зону брака и создать место складирования, убрать брак из под ног для снижения травматизма и для избегания перепутывания брака с готовой продукцией.
13. Выполнить стандартизацию операций, разработку СОПов. Но не на каждое изделие, а на каждом рабочем месте. Это повысит скорость адаптации нового персонала, а также следование правилам при выполнении работы, снизит незаменимость кадров и зависимость от них. Стандарты следует ламинировать и размещать на рабочих местах.
14. Разместить ящик для рационализаторских предложений с бланками и письменно объявить вознаграждение около ящика, а также собрать всех и объявить об этом устно.
90% будут писать только жалобы и просьбы, но это тоже ценная информация для развития. Но должны появиться и предложения по повышению эффективности. Может быть ложное чувство, что если бы у людей были такие предложения, то о них уже было бы известно. Но говорить они их будут именно начальнику производства, а она не факт, что будет передавать их дальше. Также сотрудники могут не озвучивать предложений т.к. не объявлено вознаграждение.
Самое лучшее, что можно сделать для повышения динамики подачи предложений – это как можно скорее их внедрять. За счет этого способствовать снижению трудоемкости изготовления изделий.
Сказать всем устно, что ожидаете технических предложений по улучшениям тех станков, за которыми они работают с целью повышения их производительности. А также любых других. От мастеров и других руководителей тоже принимается.
15. Разместить в цехе доску решения проблем.
Это упрощенная версия ящика для предложений. Тут принимаются только жалобы, но зато бесплатно. Следует ежедневно осматривать новые записи и назначать ответственных за решение проблем. Следить за тем, чтобы мастера и начальник производства не запретили сотрудникам сообщать о проблемах. А также запретить стирать нерешенные проблемы.
Сейчас сотрудники сообщают все проблемы устно начальнику производства, но устные просьбы могут быстро забываться, а также начальник производства может решать не все проблемы, а выбирать, что решать, а что нет.
16. Работу с рекламациями от клиентов через отдел продаж переключить с начальника производства на технического директора для корректности ответов. Не игнорировать запросы от отдела продаж и от клиентов, наладить систему обратной связи, поступающую от производства.
Упразднить систему, когда отдел продаж согласовывает сроки производства по заказам с начальником производства. Причины:
Это бессмысленные действия, т.к. это еще ни разу не дало полезной информации. Производство в 100% случаев согласовывает все сроки и заказы т.к. не имеет возможности оценить эти сроки. В период переезда отставание по заказам увеличилось до 2 месяцев, но даже тогда ни один из заказов не был отклонен.
Задавать этот вопрос следует не производству, а руководителю ПДО, которая запускает задания в производство. Только она может оценивать подобные запросы правильно.
Итоги:
Прочитав мой отчет, генеральный позвонил мне и сказал, что здесь действительно много новых для него мыслей и что он очень доволен консалтингом. Посмотрим, будет ли внедрять.
Самая частая и самая нерешаемая системная проблема на предприятиях, что я видел - это "последняя рука хуже дурака". Это когда только с последнего этапа (производство, например) спрашивают результат. А ему еще и достаются уже протянутые предыдущими этапами (проектированием, например, или закупки) сроки. И если ему что-то не дали предыдущие этапы, то он сам должен тормошить их. Централизующий орган не терроризирует предыдущие этапы. Требует результата (отгрузки) только с последнего (с производства).
Предприятие работает с 1950 года. Численность около 100 человек. Меня пригласил ГД и собственник в одном лице. Он же и согласовал публикацию данного материала.
Это был однодневный консалтинг. Есть у меня такая услуга - провести экспресс-аудит свежим взглядом и написать свои рекомендации.
Всё шло хорошо, но с начала СВО спрос на продукцию вырос в 4 раза и предприятие перестало справляться с объемом заказов, а два недавних переезда на другие адреса растянули отставание по отгрузке до 2 месяцев. Принимать новые заказы в период переездов всего производства никто, конечно же, не прекращал. Поэтому накопился большой долг и клиенты активно скандалили. Отдел продаж состоит из 12 менеджеров и коммерческого директора, которые находятся в Москве, очень далеко от производства. На них сыпятся рекламации по браку и по срокам. Они задают эти вопросы разным руководителям завода и на свои письма и звонки с вопросом "что сказать клиенту?" не получают никакого ответа ни от одного человека, включая ГД.
Всё это на фоне кадрового голода, конечно же.
Пример производимой продукции
Металл для маленькой режущей железячки закупается в Китае, т.к. этот сплав ДИКО дорогой (порядка 6000 рублей за кг), а у китайцев дешевле. И учет его расхода не ведется.
Цели мне озвучили следующие:
Повышение производительности труда.
2. Систематизация и стабильность в работе по заказам. Устранение хаоса.
3. Проход х4 единиц в месяц.
Как устроена работа по заказам
Продукция выпускается двух типов:
ГОСТ-овская, стандартизированная. С ней всё понятно и маржа по ней очень маленькая из-за высокой конкуренции.
Что-то новое, часто малосерийное, выполняемое под заказ по чертежам заказчиков. Тут маржа высокая и все время что-то нестандартное.
Всего номеклатура готовой продукции порядка 3000 разных изделий.
Есть склад готовой продукции:
Что касается продукции ГОСТ, по каждому типу на складе определен объем неснижаемого запаса, который отслеживается в 1С:УПП. Если фактически хранимое на складе меньше этого норматива, то руководитель службы ПДО (у которой это единственное место работы за всю жизнь) запускает в производство недостающее количество. Как только появляется заказ, он сразу же отгружается из неснижаемых запасов склада ГП и потом этот запас пополняется с производства. За время переездов склад ГП выгребли в нули и теперь задача снова его наполнить.
Нигде не отслеживалось, сколько на складе ГП находится неликвидов, лежащих мертвым грузом. В их 1С:УПП просто нет такого отчета. По интуиции начальницы склада - порядка 30% (!).
Берется он от неГОСТовской продукции. Клиент заказывает партию в 1000 резцов. На случай брака, потеряшек и т.д. в производство запускается ~1020 шт. Потом 1000 отгружается, а 20 остается на складе ГП на веки вечные. В надежде на новый заказ точно таких же. Вот пример:
Места хранения на складе на стеллажах подписаны только на продукцию ГОСТ, и то не на всю. Поэтому часто приходится искать там резцы на полках просто глазами. Из-за этого захламления неликвидами поиск становится дольше. Бывают ситуации, когда нужные резцы, которые числятся в 1С, вообще не находятся в физическом воплощении и тогда склад через ПДО перезапускает их снова на производство. Иногда после этого они все же находятся и тогда появляется в 2 раза больше резцов, т.к. производство их уже продублировало.
Текучка среди рабочих высокая, но это не касается костяка. Основной костяк работает десятилетиями. Россияне работают на сделке 5/2 по 8 часов. Иностранцы работают на окладе 6/1 по 12 часов.
В руководстве текучка больше.
Цех разделен на 4 участка, у каждого из которых свой мастер. Все мастера с советским менталитетом и директором утверждается, что их мало интересует их премия, и более всего их интересует сделать всё так как по их мнению надо сделать. Штрафы на них не работают и их поведение от них не меняется. Я решил поверить наслово.
Каждый резец в процессе изготовления проходит через все 4 участка. ПДО запускает новую партию заказов в цех каждое утро. Заказ напиливается в железный ящик и перемещается вместе с маршрутным листом. Такое возможно, что с несколько дней подряд на производство запускались заказы одной и той же номеклатуры. Мастер не сможет их объединить для уменьшения переналадок (которые занимают минут по 10), каждый будет идти по своей бумажке и на складе они должны будут слиться воедино в единый запас. Но мастер может на своем участке в ручном режиме разместить схожие заказы вместе и таким образом сократить переналадку.
В чем же хаос?
На складе ГП может быть клиент, который ждет свой заказ уже 2 месяца. Потом появляется новый клиент на те же самые резцы. Производство перемещает на склад только что изготовленную партию и склад отгружает ее новому клиенту, позабыв про того, который был первым в очереди и ждал 2 месяца.
Т.к. в цехе ящики с заказами стоят друг на друге в 5 слоев, то всем сотрудникам удобнее брать и работать над теми заказами, которые СВЕРХУ, чем пытаться достать что-то снизу (а оно там, вероятнее всего, просрочилось). За просос по срокам никто не получает никаких штрафов, у всех премия только за количество. Соответственно, хорошее движение идет только по верхним слоям, а то, что осталось на дне, может залечь там надолго.
Но недавно стали вести эксельку, где просроченные заказы выделяются красным. Мастера должны их находить и проталкивать вперед.
Мои рекомендации
1. Больше всего меня поразили ужасы охраны труда. Поэтому в максимальном приоритете и на первом месте у меня рекомендации по устранению её нарушений. Очевидна огромная вероятность травматизма и даже летального исхода. Кроме того, такие условия непривлекательны для соискателей работы. Эти рекомендации спасут от огромных штрафов и тюрьмы.
Примеры нарушений:
Добавить двери, т.к. есть вероятность падения в шахту лифта.Добавить двери, т.к. есть вероятность падения в шахту лифта.
Это он же, этажом ниже. Человек, зашедший в нее, может быть раздавлен.
Лестницы должны быть с перилами.
Срезать шпильки, т.к. об них можно споткнуться, на них можно упасть или наступить и проткнуть ногу.
Около пескоструйных машин очень скользкий пол, т.к. круглые песчинки катаются по ровному бетонному полу. Получается как лёд. Требуется устранить утекание песка (герметизировать камеру), разместить коврик против скольжения, а также выдать СИЗ очки операторам и защиту дыхания, т.к. песчинки все время летят в глаза и пыль от пескоструя - это самая опасная вещь, ее уже не вылечишь.
Также зафиксированы множественные нарушения пожарной безопасности. Отсутствие свободных путей эвакуации и оборудованных выходов.
Обязать всех сотрудников использовать средства индивидуальной защиты, в особенности очки. Убрать с производства (перевести на офисную должность) сотрудника с эпилепсией, т.к. он может упасть на станок.
Кто выжили - те и молодцы.
2. Для работы над потоком создания ценности следует дать нумерацию всем железным ящикам, т.к. сейчас они обезличены.
Присвоить каждому ящику 3-значный номер. Нанести эти номера на все 4 грани путём просверливания и поверх отверстий еще белой краской.
Привязать каждый заказ к номеру ящика в 1С и в накладной. Теперь заказы в цехе искать станет проще: не по бумажке внутри ящика, а по надписи на его борте.
3. Цели по производству ставить не в штуках, а в нормочасах, т.к. это объективнее и прозрачнее. Потому что длительность изготовления одного резца отличается от другого в несколько раз. Это устранит лишнюю вариабельность в показателях, а также создаст больший стимул обновить нормы времени, взятые из советских ГОСТов.
4. Для работы над уровнем запасов. И с целью ускорения поиска необходимых готовых изделий и минимизации ненаходов, проверить по 1С и сдать в металлолом все малочисленные остатки негостированных заказов и списать их в 1С. Таким образом избавиться от неликвидов.
Они появляются от того, что заказ запускается с запасом. Также делалось, когда я работал на типографии: при тираже в 100 экземпляров запускалось 108 для отладки машин и на случай брака, т.к. перезапускать всё из-за одного экземпляра слишком дорого. Оставшиеся лишние книги сразу же шли под пресс в макулатуру, т.к. 4 книги никогда не пригодятся, их никто никогда не купит и они просто будут загромождать склад и замедлять поиск нужных изделий.
Все подобные лишние остатки от заказов обязательно автоматически предлагать доложить в нагрузку клиентам за дополнительную плату, либо всегда докладывать их в заказ бесплатно, т.к. они все равно не пригодятся и иначе будут отправлены в металлолом или будут занимать место вечно. Это повысит лояльность клиентов и ничего не будет стоить.
Можно сделать эксель с остатками и разослать всем покупателям, сделать скидку в 50% и заработать на остатках.
5. Снизить запасы в производстве: копить и не запускать в производство новые заказы, пока старые не уменьшатся в 2-3 раза.
Это резко снизит величину хаоса. Пять ярусов тар друг на друге - индикатор того, что сотрудники считают, что чем раньше запустят в заказ, тем раньше он выйдет, а это вовсе не так. Часть производящих мощностей будет простаивать (где не узкое место), зато скорость прохождения заказов сильно увеличится, а это намного важнее.
Я трижды предлагал это, ГД отверг. Сказал, что раз количество заказов возросло в 4 раза, то и количество запасов должно возрасти в 4 раза.
6. Добавить в 1С:УПП новые отчеты:
Учет перезапусков заказов в производство вследствие пропаж на складе. Это позволит поставить это на вид и поставить цель бороться с этим.
Учет перемаркировок готовой продукции. Для отслеживания этого показателя и постановки цели достигать его снижения.
Специализированный отчет для того, чтобы увидеть изделия, которые находились без движения более года. Для периодического освобождения склада ГП от неликвидов.
7. В 1С на экране склада готовой продукции группировать строки по наименованию продукции, чтобы видеть сразу всех клиентов в очереди и отгружать самому раннему, а не самому новому.
8. Борьба с уровнем брака. Брак бывает: потеряшки, перепутки (когда внутри бумажной упаковки лежит совсем другой резец), физические дефекты, отсутствие выбитой на резце маркировки.
Для снижения перепуток, дефектов и отсутствия клейма бумажную технологию заменить за упаковку в запаивающийся вакуумный пакет. Он прозрачный и сквозь него на складе ГП можно будет заметить больше дефектов и перепуток.
Запустить известную систему «Не создавай брак, не передавай брак, не принимай брак».
Сейчас ОТК отсутствует, но возможно создать систему проверки изделий самими рабочими после каждого предыдущего этапа. Основные типы дефектов на каждом переделе добавить в инструкцию с фотографиями и разместить на рабочих местах. Там же разместить инструкцию о том, зачем отлавливать брак и что за попадание брака к клиенту теперь будет налагаться штраф на всех исполнителей, создавших брак, а также через кого брак успел пройти и остался незамеченным. Этапы, предшествующие месту, где брак был создан, не страдают, но последующие страдают.
Ни в коем случае нельзя премировать за обнаружение брака, иначе его будут делать намеренно. Нельзя наказывать в случае обнаружения брака, когда он не попал к клиенту, т.к. тогда его будут скрывать. Следует наказывать всю цепочку начиная от бракодела и всех последующих только если клиент написал жалобу.
9. Не делать доску почета. Не делать доску почета в ее классическом понимании.
Если мастеров действительно не интересует премия, то замотивировать их другим способом. Сделать интерактивную электронную соревновательную доску с распределением мест от первого до последнего для мастеров и начальника склада подобно таблице спортивных рекордов. Распределение мест должно быть завязано на показатели и перераспределяться хоть каждый день автоматически через 1С:УПП. Для того, чтобы руководители перестали считать, что их не касается срыв сроков (а это точная цитата).
Рейтинг руководителей
Это повысит желание мастеров работать над показателями, чтобы не быть на последнем месте.
10. Для мастеров наладить параллельную систему премирования по двум показателям: количество произведенного в нормочасах и объем просроченных заказов.
Премию начислять по минимальному из двух значений. Подробнее.
11. Внедрить систему 5S.Ну тут это однозначно необходимое действие.
Важно работать не с каждым рабочим местом в отдельности, а со всем цехом, с общим пространством между рабочими местами. С проходами и зонами складирования.
Это повысит:
Производительность труда;
Безопасность труда;
Привлекательность работодателя для сотрудников;
Скорость нахождения заказов в цехе.
Чтобы стало вот так.
12. Явно отделить зону брака и создать место складирования, убрать брак из под ног для снижения травматизма и для избегания перепутывания брака с готовой продукцией.
13. Выполнить стандартизацию операций, разработку СОПов. Но не на каждое изделие, а на каждом рабочем месте. Это повысит скорость адаптации нового персонала, а также следование правилам при выполнении работы, снизит незаменимость кадров и зависимость от них. Стандарты следует ламинировать и размещать на рабочих местах.
14. Разместить ящик для рационализаторских предложений с бланками и письменно объявить вознаграждение около ящика, а также собрать всех и объявить об этом устно.
90% будут писать только жалобы и просьбы, но это тоже ценная информация для развития. Но должны появиться и предложения по повышению эффективности. Может быть ложное чувство, что если бы у людей были такие предложения, то о них уже было бы известно. Но говорить они их будут именно начальнику производства, а она не факт, что будет передавать их дальше. Также сотрудники могут не озвучивать предложений т.к. не объявлено вознаграждение.
Самое лучшее, что можно сделать для повышения динамики подачи предложений – это как можно скорее их внедрять. За счет этого способствовать снижению трудоемкости изготовления изделий.
Сказать всем устно, что ожидаете технических предложений по улучшениям тех станков, за которыми они работают с целью повышения их производительности. А также любых других. От мастеров и других руководителей тоже принимается.
15. Разместить в цехе доску решения проблем. Это упрощенная версия ящика для предложений. Тут принимаются только жалобы, но зато бесплатно. Следует ежедневно осматривать новые записи и назначать ответственных за решение проблем. Следить за тем, чтобы мастера и начальник производства не запретили сотрудникам сообщать о проблемах. А также запретить стирать нерешенные проблемы.
Сейчас сотрудники сообщают все проблемы устно начальнику производства, но устные просьбы могут быстро забываться, а также начальник производства может решать не все проблемы, а выбирать, что решать, а что нет.
16. Работу с рекламациями от клиентов через отдел продаж переключить с начальника производства на технического директора для корректности ответов. Не игнорировать запросы от отдела продаж и от клиентов, наладить систему обратной связи, поступающую от производства.
Упразднить систему, когда отдел продаж согласовывает сроки производства по заказам с начальником производства. Причины:
Это бессмысленные действия, т.к. это еще ни разу не дало полезной информации. Производство в 100% случаев согласовывает все сроки и заказы т.к. не имеет возможности оценить эти сроки. В период переезда отставание по заказам увеличилось до 2 месяцев, но даже тогда ни один из заказов не был отклонен.
Задавать этот вопрос следует не производству, а руководителю ПДО, которая запускает задания в производство. Только она может оценивать подобные запросы правильно.
Итоги:
Прочитав мой отчет, генеральный позвонил мне и сказал, что здесь действительно много новых для него мыслей и что он очень доволен консалтингом. Посмотрим, будет ли внедрять.
ФЦК директор не привлекает принципиально, т.к. по его словам, они замечены в краже технологий и передаче их на другие предприятия. Да, некие рацухи, воплощенные в металле на этом заводе действительно были. Они не попали в данный отчет, т.к. их публикация не была согласована.
