Юмор на свободную тему от Совы. №90 "Эффективный астрологический консалтинг"
Юмор на свободную тему от Совы, №90
Юмор на свободную тему от Совы, №90
Привет, друзья!!!
Очень долго читаю Ваше сообщество!
Решился написать сегодня))). Может есть производственники и те, кому не чужды дела сектора реального.
Вот такую обучалку сделали для персонала нашего производственного. Дайте комменты свои умные да суждения разгромные). Точно знаю, что контингент здесь образованный и правильный!
Наш прошлый материал вызвал волну критики: пиарщики никому не нравятся, зарплата маленькая и, вообще, что это за работа такая «продвижение проектов»? Сегодня мы учли пожелания и пригласили на интервью человека, чьи карьерные успехи неоспоримы, а результаты деятельности косвенно присутствуют в жизни каждого.
Что вы знаете о стратегическом или управленческом консалтинге? Кто эти люди, час общения с которыми может стоить до нескольких тысяч долларов? В чем суть такой работы и как стать таким человеком? Читайте в нашем новом материале!
Имя: Дмитрий
Возраст: 36
Род занятий:управленческий консалтинг / стратегическое развитие
Доход: более 500 тыс. рублей/месяц
Компании: McKinsey & Company, A.T. Kearney, крупнейшие российские промышленные корпорации
Образование: НИУ-ВШЭ, бакалавриат факультета экономики, магистратура факультета бизнеса и менеджмента
Дмитрий, привет! Начнем с самого простого, что же такое консалтинг?
В самом общем случае консалтинг — это предоставление платных консультаций по той или иной экспертной области. Вообще ограничений здесь нет: в теории вы можете заниматься почти чем угодно: от строительства домов до кондитерского дела. Если другие строители и начинающие кондитеры воспринимают вас как эксперта, вы можете проводить экспертизу в каких-то проблемных случаях и давать рекомендации по организации работ по заливке фундамента и оптимальной температуре выпекания чизкейка. Но общепринятое определение консалтинга — это все же оказание профессиональных услуг компаниям, их менеджменту и акционерам. Услуги могут варьироваться от точечных экспертных консультаций до реализации длительных и комплексных программ трансформации, в ходе которых проводятся организационные преобразования, меняется организация процессов, внедряются новые ИТ-системы и т. д.
Консалтинг бывает разный: стратегический (он же управленческий), операционный (повышение операционной эффективности), бухгалтерский, юридический, налоговый, ИТ-консалтинг. Между всеми видами консалтинга есть общие моменты — все они относятся к сфере профессиональных услуг (professional services). Для успеха в любом из них нужны одни и те же soft skills по выстраиванию взаимоотношений с клиентами и управлению командой. Далее будем говорить только об управленческом консалтинге.
Непосредственно консультант – кто он и в чем суть его работы?
Начнем с того, что говорить лучше не об отдельном специалисте, а именно о команде консультантов, так как почти в 100% случаях консалтинг — это командная работа, где каждый член команды привносит свои уникальные компетенции, и они взаимно дополняют друг друга. Например, один является экспертом в разработке финансовых моделей, другой в анализе больших данных, третий — специалист по оптимизации закупок, четвертый — эксперт по отрасли клиента (скажем, розничной торговле) в России, а пятый — эксперт по той же отрасли, но в США. Получается практически «Одиннадцать друзей Оушена». Привлечение такой команды позволяет топ-менеджменту компаний получить одновременно следующее:
1.Группу аналитиков, целиком и полностью сфокусированных на решении конкретной сложной задачи, поставленной менеджментом, причем в кратчайшие сроки. В отличие от сотрудников компании, эту группу не будет отвлекать обычная рабочая рутина — они будут 100% своего времени посвящать только работе над проектом. К тому же консультанты готовы работать по 80-100 часов в неделю, чего также редко можно ожидать от рядовых сотрудников.
2.Мощный аналитический центр — в консалтинге работают люди с высочайшими аналитическими способностями и опирающиеся в своем анализе на объективные числовые данные, полученные из независимых источников. Плюс консультанты жестко ориентированы на конечный результат — никому не интересен проект ради проекта.
3.Свежий и незамыленный взгляд со стороны на компанию, ее сильные стороны и фундаментальные проблемы, осложняющие ее развитие.
4.Экспертизу в лучших международных практиках той предметной области, которой посвящен данный проект.
Консультанты выявляют ключевые проблемы развития, разрабатывают и внедряют программы трансформации. Задачи варьируются от разработки верхнеуровневой стратегии (в каких бизнесах мы должны присутствовать, что мы должны предлагать рынку, по какой бизнес-модели работать и т. д.) и до оптимизации самых что ни на есть операционных вещей — например, как снизить расходы на закупаемое сырье и материалы на Х% без потери качества конечного продукта. В масштабе крупнейших компаний увеличение эффективности процессов даже на считанные доли процента приносит результаты в десятки миллионов долларов.
Какие компании обращаются к консультантам и сколько они готовы на это потратить?
Конечно же, речь идет о крупном и крупнейшем бизнесе. Это промышленные холдинги, нефтяная, газовая, горнодобывающая отрасль, металлурги, крупнейшие банки, телекоммуникационные и розничные компании. Компании, которые существуют десятки лет и нуждаются в улучшениях и оптимизации для удержания лидерских позиций. Зачастую заказчиком выступают и органы власти. Например, на днях стало известно, что McKinsey будет разрабатывать новую транспортную стратегию Москвы за 210 миллионов рублей.
Стоимость привлечения консультантов определяется объемом и сложностью проекта и, как следствием, объемом требуемых трудозатрат команды. Ставки (стоимость одного человеко-дня) могут сильно отличаться между компаниями. Если говорить о «Большой тройке», то стоимость одного консалтингового проекта редко опускается ниже 50 миллионов рублей. Но эффект от реализации этого проекта, как правило, позволяет окупить эти расходы десятикратно в течение 1-3 лет.
Термины «Большая тройка» или «Большая четверка» довольно часто на слуху, но кто они и в чем их отличия?
Да, термины действительно популярные, но ими всё не исчерпывается. Консалтинговые компании скорее можно разделить на лиги. Есть четыре основные группы / лиги консультантов:
1. Большая тройка – McKinsey, BCG, Bain
2. Вторая лига – A.T. Kearney, Oliver Wyman, Roland Berger, Strategy& PwC, Partners in Performance (PiP)
3. Big4 (PwC, EY, KPMG, Deloitte) + Accenture + Strategy Partners (единственный чисто российский консультант, пытающийся достичь уровня зарубежных консультантов) + A.D. Little (те же Strategy Partners, но под брендом глобальной компании)
4-а. Бутики с высокоспециализированным набором offerings (прим.редакции: организации с узкой специализацией, работающие над конкретной проблемой) и очень маленькой командой. В области своей специализации дают достойный результат. Зачастую работают лишь с 1-2 клиентами. Примеры: Bryanston Resources, IHS Markit. В эту же группу можно отнести кэптивных консультантов, созданных внутри некоторых больших холдингов и работающих преимущественно с предприятиями этих же холдингов.
4-б. В эту подгруппу можно включить всех остальных российских консультантов, но мы сейчас говорим о лучших.
Какой я должен проделать путь, если хочу попасть в высшую лигу консалтинга и в чем между ними различия?
Внутри каждой из лиг есть значимые отличия между компаниями, но они не так сильны, как разница между лигами. Надо учесть, что из года в год ситуация немного меняется: есть общий тренд на консолидацию рынка. McKinsey растет, специализированные консультанты либо фокусируются на 1-2 нише либо уходят с рынка.
Лига 1 – это мечта любого начинающего консультанта во всем мире. Проекты направлены на решение ключевых вопросов уровня CEO-1(прим.редакции: уровень вице-президентов) крупнейших компаний. Разносторонняя и очень глубокая экспертиза во всех отраслях и функциональных областях. Очень сильные команды, у которых всегда есть, чему поучиться. Наибольшая стоимость команды для клиентов. Платят примерно одинаковые деньги во всех странах мира, с минимальными поправками на средний уровень доходов по стране/региону.
Лига 2 – это отличный вариант для тех, у кого не получилось попасть в лигу 1. Фокусируются на нишевых предложениях, например, OW на финансовом секторе, A.T. Kearney на оптимизации снабжения и закупок, Strategy& на построении систем развития инноваций, PiP на операционной эффективности. Другие проекты тоже есть, но в меньшей степени. Работают с тем же качеством, что и M/B/B, ставки для клиентов и зарплаты консультантов также сопоставимы.
Лига 3 – дженералисты, которые пытаются браться за все подряд. В отличие от первых двух лиг, это де-факто не международные компании, а российские, но работающие по франшизе международных. Здесь минимальные шансы поехать на зарубежный проект (опять же, в отличие от первых двух лиг). Качество работы не так стабильно и сильно зависит от команды проекта: встречаются как очень сильные партнеры/менеджеры, не уступающие первым двум лигам, так и откровенные середнячки. Консалтинговые практики являются для них менее приоритетными, в отличие от аудита, корпфина и налогов, и могут умирать и возрождаться.
Например, в Deloitte 10 лет назад была сильная стратегическая команда, которая потом полностью разошлась по другим компаниям. В целом это хороший трамплин для последующего попадания в первую или вторую лигу, но не более того. Зарплаты примерно на уровне других департаментов Big4, то есть в несколько раз ниже, чем в первых двух лигах. При этом если вы воспринимаете консалтинг чисто как трамплин для дальнейшей карьеры в отрасли, то учтите, что возможности, открывающиеся после начальных позиций Big3 и Big4, зачастую сопоставимы. Это связано с неразвитостью российского рынка: большинство работодателей либо не понимают разницу в качестве людей из разных лиг либо банально не готовы платить больше.
В группу 4а попасть работать почти нереально: могут годами не набирать ни одного человека. К этому же это означает сразу жесткую специализацию на отрасли и типе проектов, а прелесть консалтинга для начинающих специалистов как раз в том, что можно попробовать себя в разных отраслях и функциональных областях, чтобы понять, что нравится и получается больше всего.
В группу 4б попасть легко, но не надо. Лучше пойти работать в крупную отраслевую компанию в команду развития бизнеса, например, в Мегафон или СУЭК. Да почти любая компания из рейтинга РБК топ-500 даст вам больше опыта, навыков и денег, чем безвестный российский консультант.
Для попадания в консалтинг нет единственно верного рецепта, каждая история индивидуальна. Наибольшие шансы есть у кандидатов, демонстрирующих следующее сочетание качеств и бэкграунда:
– В высшей степени выдающиеся аналитические способности
Отличные лидерские, коммуникативные и другие soft skills
Образование в топовом вузе, желательно в топовом зарубежном – если вы окончили Йель, вас наверняка позовут на собеседование. Специализация уже менее важна, но фокус на экономику / менеджмент / бизнес приветствуется.
– Опыт работы в брендовой компании, желательно международной, и, главное, выдающиеся достижения на своем рабочем месте. Всех интересует, что вы сумели изменить и почему это было важно для компании.
– Какой-то классный perk, which makes you stand out of the crowd (прим.редакции:иметь какую-то свою “фишку”, выделяющую вас из толпы). Да, речь консультантов переполнена англицизмами, и это нормально. Например, в молодости вы могли быть призером юношеских олимпийских игр. Или вы профессионально играете на укулеле и регулярно выступаете с концертами. Среди моих экс-коллег был полупрофессиональный наездник страусов, участвующий в мировых соревнованиях. Главное — быть чуть больше, выделяться.
– Целеустремленность и воля к победе. Знаю человека, который подавался в McKinsey 3 раза на протяжении 10 лет. Сначала он получил отказ еще на этапе рассмотрения резюме, во второй раз он прошел тесты, но завалил первый раунд интервью. В третий раз он получил оффер. Нет нужды говорить, что в течение этих 10 лет он очень много работал над собой и своим профилем и становился сильнее как профессионал.
– Ну и конечно, английский язык – он должен быть абсолютно fluent.
На какой доход может рассчитывать начинающий консультант или стажер в компании?
В первых двух лигах зарплаты привязаны к курсу евро, поэтому далее все цифры приведены для текущего курса и gross, до уплаты НДФЛ. При текущем курсе зарплата стажеров варьируется от 50 до 120 т. р. в месяц в Big3 и 30-60 в Big4. Но стажерами не бывают дольше 1,5 лет. Первая «настоящая» позиция — это бизнес-аналитик с зарплатой 250-300 в месяц в Big3 и 50-100 в Big4. На пост-MBA позиции зарплаты составляют 550-600 в месяц в Big3 и 120-180 в Big4.
Партнеры в Big3 зарабатывают от 1,5 миллионов рублей в месяц. Старшие партнеры с учетом бонусов могут зарабатывать до миллиона долларов в год, то есть сопоставимо с CEO крупнейших компаний.
Звучит неплохо! Думаю все сотрудники нашей редакции сейчас обновят резюме, а кое-кто и запишется на курсы английского. Но поделись, пожалуйста, есть ли «жизнь после Большой тройки»? Куда уходят консультанты, которые достигли своего потолка в компании?
Тут сложно говорить о «потолке», можно продолжать расти и внутри одной компании, но количество партнеров все же де-факто ограничено объемом рынка, то есть числом клиентов, которые могут потянуть ставки топовых консультантов, и стадией развития рынка — если экономика входит в клинч (прим.редакции: рост замедляется), то число проектов резко сокращается, а содержать команду, не занятую на проектах, никто не может себе позволить.
Если консультант отказывается от гонки за партнерство, после консалтинга обычно выбирают один из трех путей:
1.Руководящие либо экспертные позиции в крупных компаниях, зачастую у клиентов, для которых данный консультант сделал несколько проектов и хорошо себя зарекомендовал.
2.Стартапы, где можно реализовать потребность в предпринимательстве, нет корпоративной рутины и минимальны ограничения на реализацию своих идей. Сюда же относится создание собственного бизнеса.
3.Фонды прямых или венчурных инвестиций и family-офисы мини-олигархов.
Лично я после ухода из консалтинга руковожу разработкой стратегий развития и проработкой крупных инвестиционных проектов в одной из крупнейших российских корпораций. Мы строим своеобразный внутренний McKinsey — центр компетенций, который будет помогать всем подразделениям и предприятиям нашего холдинга развивать продуктовый портфель, генерировать новые проекты развития, оптимизировать процессы и структуры и в целом достигать тех высокоамбициозных целей, которые зафиксированы в нашей долгосрочной стратегии.
Самый интересный проект, над которым ты когда-либо работал?
Это был стратегический due diligence (прим.редакции: процедура составления объективного представления об объекте инвестирования) ведущей глобальной металлургической корпорации, который мы делали для швейцарского private equity фонда. У нас была интернациональная команда, собранная из нескольких европейских офисов: Цюрих, Брюссель, Лондон, Берлин, Вена, Гамбург, Москва. Я был единственным русским в команде и отвечал за ключевой блок — разработку финансовой модели и оценку компании. Разные недели мы работали в разных европейских столицах в зависимости от графика перемещений руководителей проекта. Проект был невероятно интенсивным — раньше полуночи с работы мы вообще не уходили, а пару раз пришлось работать до 8 утра, притом что в 9 уже надо было быть на конф-колле с клиентом. Хорошо, что отель был в 10 минутах от офиса. Но вся эта интенсивность меркла перед интересностью изучаемой темы — мы чувствовали себя детективами, восстанавливающими по множеству разрозненных улик общую картину — и перед радостями межкультурного взаимодействия.
Твои амбиции сейчас, если покорять следующую профессиональную вершину, то что это может быть?
Уровень вице-президента по стратегии в одной из крупнейших российских компаний. Но мне интересны только те роли, в которых будет чувствоваться, что я меняю мир — делаю экономику нашей страны более конкурентоспособной на глобальном рынке, а мир в целом — более гармоничным. Поэтому название роли может быть разной, главное — это возможность влиять на результат для акционеров, для клиентов, для сотрудников и для общества в целом.
Амбиции вне карьеры, какие они?
С некоторых пор я увлекаюсь яхтингом — не тем, что у олигархов, а парусным. Это гораздо более доступный вид спорта, чем кажется непосвященным. Хочу сделать круг по Атлантике до США и обратно с заходом в Гренландию и Исландию, а затем обойти вокруг света и обогнуть мыс Горн. Также задумываюсь об участии в транс-океанской регате Clipper Race — манит Южный Океан с его ураганными ветрами и гигантскими волнами, хочу испытать себя на прочность. Кроме того, хочу продолжить свое развитие в дайвинге.
Три главных качества, которые ты ценишь в людях?
-Уровень образованности и общей развитости мировосприятия
-Открытость ко всему новому и готовность пускаться в новые приключения и авантюры
-Чувство юмора и развитая самоирония
Что ты пожелаешь тем, кто хочет добиться высот в жизни, карьере?
Понять самого себя — что именно вас по-настоящему увлекает и мотивирует покорять новые вершины. Какие люди, какая область знаний, какой вид деятельности. И затем все, что вам потребуется — это целеустремленность и готовность идти на риск и принимать неудачи. И рано или поздно все получится. Говоря проще — найди то, что тебя зажигает и стань в этом лучшим!
Кажется у нас получилась не просто статья про карьеру в консалтинге, а настоящее руководство к действию. Спасибо, Дмитрий!
ctac - консалтинговая компания из Бельгии
Командный метод не подходит для управления людьми знания, например, консультантами. Чтобы управлять ими, надо:
- Быть менее иррациональным и работать с иррациональностью других;
- Играть по роли, дисциплинированно исполнять практики;
- Играть в команде.
В конце текста приведен алгоритм работы с консультантами.
На занятиях по тактике на военной кафедре нас учил суровый майор Редькин, любитель военного романа "Черви" Флэнагана. Он любил поговорить про НАТОвскую агрессию, но военное дело знал крепко и умел понятно и без мата объяснять законы поведения в бою.
"Если вы попали на минное поле, то надо остановиться и замереть!" И потом мы отрабатывали команду: "Стой!" В самых разных условиях, в самый неожиданный момент, пока это не вошло в навык. "Если вы попали под огонь, надо бежать на противника и стрелять по нему!" "Почему?", - удивлялись мы. "Потому что, когда вы ведете огонь, он прячется, вы приближаетесь и можете лучше прицелиться". "Понятно", отвечали мы. И отрабатывали команду: "Марш бегом, огонь!"
На одном занятии Редькин был особенно загадочен. Обычно он сразу задавал вопрос по пройденному материалу и повторял при этом: "Золотая триада обучения - объяснение, повторение, закрепление". А тут он ходил вдоль парт и выбирал жертву. Мы затихли, это было не к добру. "Если ты попал на минное поле, что надо делать, Соломин?" "Остановиться". "Если по тебе ведут огонь, что надо делать?" "Бежать на противника и вести огонь". "Правильно, правильно. А если ты попал на минное поле и по тебе ведут огонь, то что надо делать?" "Подпрыгнуть!" - пошутил кто-то сзади. "Не подпрыгнуть, а встать и ответить на вопрос", - прервал его Редькин. Шутник встал и помявшись несколько секунд ответил: "Не знаю, нельзя же одновременно стоять и бежать". "Верно! Тем не менее это типовая ситуация засады. Тропа заминирована, и по вам ведут огонь из укрытия. Повторю вопрос - что делать будете, курсанты?" Ответа не знал не только шутник, его не знал никто.
Майор выдержал паузу, обвел глазами класс и сказал: "Правильный ответ - надо бежать на противника и вести огонь". "Но мы же подорвемся!" - обиженным голосом отозвался шутник. "Подорвутся не все, а только часть. Оставшиеся добегут и смогут вступить в бой. А если вы будете стоять на месте, вас всех перестреляют по одиночке как в тире".
И дальше он объяснил одну штуку про военный стиль командования и управления. Почему солдат учат беспрекословно подчиняться? Потому что у каждого отдельного солдата есть очень сильный стимул не бежать по минному полю, при условии, что остальные побегут к противнику и завяжут бой. Но если так поступит каждый, то всем придет конец. Поэтому приказы исполнять должны все, это залог выживания максимального количества людей. И заключительную фразу урока я запомнил очень хорошо, майор сказал: "Но командный стиль управления годится только для простых задач, где есть правильный способ и неправильный способ, и командир точно знает, как делать правильно. Но в жизни все не так, программистам не прикажешь, по своему сыну знаю".
Если командный метод управления не годится для организации работы людей знания, то что сработает?
Всем привет!
Хочу рассказать свою историю о том, как я начинал карьеру. Возможно будет полезно тем, кто учится/поступает в ВУЗы.
Учился я в экономическом московском университете на специальности бизнес-информатика. С первых курсов пытался получить рабочий опыт хоть где-нибудь, чтобы в будущем иметь преимущество и не начинать с нуля. Посещал регулярные ярмарки вакансий, проходившие в университете, участвовать в карьерных форумах (найти Айти итд). Сначала никуда не брали (мало знаний, много учебы итд).
После третьего курса была производственная практика, где достаточно было просто попросить какого-нибудь знакомого написать справку, что я работал у него в компании и написать (придумать) отчёт по практике.
Однако есть в практически любом ВУЗе одна крутая особенность: можно прийти на кафедру и попросить помочь пройти практику в тех компаниях, которые сотрудничают с кафедрой. Мне дали соответсвующий список вакансий, однако они были устаревшие (датированные предыдущим годом). Мне соответственно все отказали (не ответили на звонок/сказали, что вакансия более неактуальная итд).
После этого я обратился к декану с просьбой помочь с практикой. Декан одним звонком решил эту проблему. Один из её выпускников основал небольшую стартап (консалтинг-компанию штатом 10-15 человек). Я прошел там собеседование и меня приняли на должность аналитика (зарплата 0 рублей, так как это практика). Там я проработал 3 месяца (с марта до начала июня третьего курса). После окончания практики пригласили остаться работать дальше, однако я решил уехать учиться по обмену в другую страну на первый семестр 4ого курса. Далее я полгода учился по обмену до января 4ого курса, после этого вернулся в москву.
Продолжать работать в той компании не хотелось, так как карьерного роста там не было и зарплата была ну очень маленькой, которую мне предложили (17тыс в месяц при 40 часовой неделе).
Вместо этого я создал себе адекватное резюме, где уже указал опыт работы и разместил на hh. Начали приходить предложения по работе и уже в марте я устроился в хорошую международную консалтинг-компанию из «большой четверки» на должность стажера.
С этого момента начал втягиваться в настоящую атмосферу работы в большой компании, атмосферу работы в «муравейнике» (прям как в американских фильмах). Было очень круто, зарплата была уже конкурентно-рыночной, в разы больше чем в первой компании. Сначала я не знал чем мне больше всего интересно заниматься, однако в компании-гиганте возможно участвовать в разных проектах по интересам. В течение 3 месяцев стажировки я поверхностно перепробовал различные проекты и в июне, когда меня перевели на должность младшего консультанта, я уже знал в каких проектах хочу развиваться и углубляться.
Однако на этом все плюсы данного вида компании заканчивались. Раз в год происходил «круглый стол» руководителей, где они решали кого повысить, а кого нет. В связи с этим приходилось умирать на рабочем месте, забыть про личную жизнь (рабочий день заканчивался минимум в 20:00, а также нередким явлением было бесплатные выходы в выходные или работа с 9:00 до 5:00 следующего дня).
Проработал я там не так долго, 8 месяцев (с марта по ноябрь. В начале ноября пригласили на работу в горнодобывающую компанию. Предложили хорошие условия (должность старшего специалиста, зарплату в разы больше, а главное - стать первым работником в вновь открывшемся отделе и получить уникальный опыт, развивая там всё с нуля). Здесь я работаю по сей день (уже полтора года). За это время достаточно развился отдел, после меня пришло еще 6 человек. Я глубоко всесторонне вник в работу над проектами, участвую во всех стадиях от А до Я).
Работаю грубо не так долго, поэтому хочу подвести промежуточные итоги и дать советы начинающим.
Работа в стартап-компании:
Плюс:
- идеальная работа для первого опыта, много интересной прикладной работы
Минус:
- маленькая зарплата
Работа в крупной консалтинг-компании:
Плюсы:
- много разнообразных интересных проектов, конкурентная зарплата
Минусы:
- много вынужденных неоплачиваемых переработок
Работа в компании-сфере:
Плюсы:
- комфортный график работы, большая зарплата
Минусы:
- относительно медленное развитие
Что могу посоветовать новичкам:
Не гонитесь сразу за большой зарплатой и не идите сразу в сферу (не угадаете с интересами - не будете получать удовольствие от работы) :)
Всем добра!)
Ранее я уже писал про нужные "ненужные" бизнес-услуги. Например здесь:
https://pikabu.ru/story/nuzhnyie_nenuzhnyie_biznesuslugi_626...
Продолжу тему.
Есть в нашей компашке такая услуга как «запуск бизнеса». Услуга в статусе «в основном для своих» и сейчас вы поймете почему.
Если описать ее примитивно, то она выглядит так:
- Алле, здравствуйте.
- Здравствуйте.
- Хочу производство вафель запустить, но хрен его знает с какой стороны к нему подступиться. Запустите?
- Ок, сделаем.
- И чтобы все правильно организовано было!
- Да, конечно.
- И там налоги сделайте такими, чтобы ниже минимума!
- Насколько возможно.
- И чтобы не отжали!
- Естественно.
- И сделайте так, чтобы сотрудники не борзели!
- Вообще на аутсорс выведем.
- И…, И…., А еще…..
- Да, конечно.
Ну и так далее. Короче, старт с «хочу, вот деньги», до «дайте я ленточку разрежу».
За почти 20 лет существования этой услуги, чего только не делали… И рестораны открывали, и пилорамы, и мебельные производства, и производства продуктов питания… Был даже банк, авиакомпания бизнес-авиации и полная экзотика – бизнес на орыбнении водоемов.
Часть из того, что было организовано и вручено заказчику, живет по сей день. А часть…. Ну вот вам парочка историй.
История первая, ресторанная.
Заказчик – сорокалетний дядька, большой чиновник в администрации Московской области. 22-летней жене решает сделать подарок. Ресторан настоящей итальянской кухни. (Акцент делаем на слове «настоящей»). Дядька с пониманием, четко знает желаемые характеристики подарка. И это прекрасно – работать так одно удовольствие.
Через три месяца – получите. Настоящая итальянская кухня, шеф – итальянец (легально привезенный из Италии именно по рабочей визе. Редкость), прямые поставщики, дизайн – закачаешься, выдрессированный стаф и прочие плюшки. Не стыдно за работу, а даже, наверное, стоит гордиться.
А через три-четыре месяца звонок – верните деньги. Звонит новая владелица.
- Муж в курсе? – спрашиваю.
- В курсе.
- Прекрасно, - отвечаю, - вот с ним и будем разговаривать, ибо именно с Вами я вообще ни о чем не договаривался и вы мне не платили.
Встретились в расширенном составе – они вдвоем, я и мой топ, который вел этот проект.
Суть претензий – вы все сделали неправильно и бизнес развалился. Клиенты не заходят, персонал разбежался, поставщики кинули. Причем, муж в основном молчал, говорила жена. При дальнейших расспросах выяснилось, что:
- молодая хозяйка попыталась итальянскому шефу объяснить, как правильно делать пасту и какой толщины должна быть пицца. После очередного спора и ультимативных требований с ее стороны – он хлопнул дверью и ушел, подарив ей свою зарплату за 2 недели. Имя дороже.
- на место самоуволенного шефа был взят некто Артурчик – молодой армянин «отлично понимающий в итальянской кухне». Как следствие – профессиональная дровяная помпейская печь стояла как мебель, а электрическая печка молотила не переставая.
- меню сократилось втрое.
- стартовый стаф был уволен, а вместо него взяли тех, кто согласился работать за 30-40% от их зарплаты.
- после третьего неплатежа поставщики прекратили поставки.
- как следствие вышеперечисленного – клиентской поток иссяк почти в ноль.
- ну а отсюда – бизнесу каюк.
Причем, муж судя по всему все понимал, но сориться с супругой не захотел, вот и пошел на встречу с заведомо провальной позицией.
История вторая, импортозамещающая.
На самом деле тогда, когда все это было, слова такого еще не было, но алгоритм бизнеса был именно такой, по которому развиваются сейчас все «импортозамещающие» производства в РФ.
Итак, нарисовался клиент, родственнику которого мы годом ранее запускали транспортную компанию. Компашка та работает и по сей день, а в тот момент не то чтобы просто работала, а бурно росла. Отсюда и рекомендации.
Пришедший по рекомендации клиент запросил разработку и запуск производства кое-какой электронной хрени. Сам производственный процесс должен был выглядеть так:
1. Компонент хрени №1. Изготавливается в Китае.
2. Компонент хрени №2. Изготавливается в Китае.
3. Компонент хрени №3. Изготавливается в Китае.
4. Компонент хрени №4. Изготавливается в Китае.
5. Компонент хрени №5. Изготавливается в Китае.
6. Компоненты 1,2,3,4,5 везутся в РФ.
7. Из компонентов 1,2,3,4,5 здесь собирается сама хрень.
8. На хрень клеится шильдик «Made in Russia», к ней прикладывается русскоязычная инструкция и она убирается в коробочку, на которой присутствует исключительно русский язык.
Все. Вуаля. Мы имеем небывалый взлет производства в стране. Причем, всё, что касается вопросов в Китае, заказчик брал исключительно на себя.
И вот этот вот «взлет производства» надо было правильно оформить, чтобы «де-юре» не оставило никакого шанса «де-факто» и ни у кого из злопыхателей и завистников не получилось бы нагадить никаким образом.
Ну мы, конечно, поржали над ТЗ. Потом поржали еще раз. А потом сделали все как надо:
1. Ростестовская документация на хрень.
2. Патент.
3. Иностранный юрик – поставщик компонентов российскому поставщику компонентов.
4. Юрик РФ - поставщик компонентов.
5. Юрик РФ - производственник.
6. Юрик РФ – дилер (уполномоченный продавец).
Схема получилась простая как лом, устойчивая как египетская пирамида и настолько белая, что аж противно. Причем достаточно вариативная по выбору места концентрации денег:
- бабки нужны в РФ? Пожалуйста – вот вам любой из трех юриков.
- бабки нужны за бугром? И это пожалуйста – вот вам готовый инструмент и даже схематозить отдельно ничего не надо.
Казалось бы, как это можно испортить? Оказывается - можно и мы недооценили клиента.
Через год этот бизнес уже так не работал, а все откатилось назад и вернулось и стартовое, полулегальное состояние. Клиент умудрился:
- загадить юриков схемы между собой платежами на иностранного поставщика с юрика-производственника и юрика-дилера. Объяснить вменяемо сделанное клиент так и не смог, отговариваясь мантрой «тогда так надо было».
- получить проблем с УФМС из-за чернушного трудоустройства каких-то Равшанов и Джамшутов в юрика-производственника. Аргумент – «….а чего – в коробочки эту хрень любой раскладывать может….».
- получить проблем с ФНС и адовых налогов, так как на юрике-дилере в какой-то момент сконцентрировал практически весь оборот, а бухгалтер, недолго думая, своевременно сдала «правильный» баланс.
И клиент решил, что гораздо проще возить из Китая уже готовую хрень, с русской инструкцией, в русской коробочке и шильдиком «Made in Russia»… Ну а проблемы с таможней – они решаемые… За отдельные деньги.
Оригинал материала положил здесь:
http://1w.ru/articles/377-esche-odna-nenuzhnaja-usluga.html
Всем добра, выводы делайте самостоятельно.
Справились? Тогда попробуйте пройти нашу новую игру на внимательность. Приз — награда в профиль на Пикабу: https://pikabu.ru/link/-oD8sjtmAi