майский жук под микроскопом

В детстве я не знал, что есть такое дерево - Вяз. Поэтому название фильма ужасов "Кошмар на улице Вязов" меня все время коробило. Как шуршание пенопласта.
Последнее слово в названии ассоциировалось с фамилией работника милиции или разведки. Товарищ Вязов. Капитан Вязов. Как, например, повесть советских лет👇

Поэтому все время думал: почему Кошмар на улице Вязов, а не на улице Вязова?
Да и как-то не принято у нас называть улицы именно таким словосочетанием - улица Вязов. Это перевод с англ. Elm Street. Для русского языка скорее более корректно говорить Вязовая улица, Березовая улица, Каштановая улица, нежели улица Берёз или улица Каштанов.
Как там пел Юрий Антонов?
"Пройдусь по Абрикосовой, сверну на Виноградную..."
А какие, не совсем корректные переводы, ломали вашу голову?)))

15 мая. Поздний вечер. Я строю базы данных и дико хочу уснуть.
Обращается ко мне моя пассия и взывает о безукоризненной помощи по предмету "Менеджмент".
Начинаю читать, засыпаю, продолжаю, и ничего не понимаю, а в это время у суженной горят сроки на удалёнке. Не понимаю я этот менеджмент, кто может, помогите с решением таблицы. Для остальных занимательная история фирмы

Задание связано отличительной особенностью управления в самом низу поста

Опыт фирмы «Тако Белл»
«Когда в 1983 г. я стал главным управляющим «Тако Белл», она была очень похожа на любую другую фирму в сфере ресторанов быстрого обслуживания. Мы представляли собой управляемую «сверху», построенную на принципе «командуй и контролируй» фирму со множеством уровней управления, каждый из которых занимался главным образом неотступным отслеживанием деятельности менеджеров нижестоящего уровня. Мы также были ориентированы на производственный процесс в старом смысле этого понятия, т.е. имели справочники по выполнению всех операций, вплоть до справочников для интерпретации других справочников.
Подобно нашим конкурентам, мы были поглощены процессом обработки данных; мы стремились к большему, лучшему и более сложному едва ли не во всем, что мы делали.
Мы действовали так потому, что со всеми нашими многочисленными уровнями управления нам было необходимо усложнять вещи, чтобы загрузить работой каждого. Чем больше было приказов и контроля за их выполнением в нашей системе, тем в большей степени она оправдывала свое существование.
К сожалению, в наших постоянно возрастающих усилиях подвергать микроуправленню каждый аспект функционирования ресторанов мы до такой степени сосредоточились на самих себе и своих процессах, что забыли задать себе главный вопрос: «Что же обо всем этом думают наши клиенты?»
Важно помнить, что в начале 80-х годов «Тако Белл» представляла собой региональную сеть ресторанов мексиканско-американской кухни, пользовавшихся определенным успехом в относительно небольшой рыночной нише. В 1982 г. мы имели порядка 1500 ресторанов с общим объемом продаж в 500 млн дол.
Однако развитие бизнеса ресторанов быстрого обслуживания проходило мимо «Тако Белл». Наш совокупный реальный рост с 1978 г., когда «ПепсиКо» приобрела «Тако Белл», по 1982 г. фактически был отрицательным и составил -16% по сравнению с общим ростом продаж отрасли на уровне +6%. Проблема состояла в том, что в те дни «Тако Белл» не знала, чем она хотела быть, поэтому нашей первостепенной задачей стала разработка концепции развития компании. Мы решили подумать о невероятном и разработать концепцию «Тако Белл» как гиганта отрасли быстрого питания, не просто лидера среди ресторанов, а мощной силы, с которой будут вынуждены состязаться все рестораны всех категорий.
В те дни приверженцы традиционного образа мышления полагали, что знают желания клиентов, даже не спрашивая их об этом: оформление ресторанных залов, большие по размеру кухни, более сложное оборудование для приготовления блюд, более многочисленный персонал, более обширное меню, игровые площадки... Не спрашивая наших клиентов, мы предполагали: то, что им нужно, должно быть большим, лучшим и более сложным. Следуя данным представлениям, мы предоставляли клиентам все более медленное и дорогостоящее обслуживание.
Поэтому путешествия по пути изменений мы начали с выяснения у наших клиентов того, чего они хотят в действительности. То, что мы обнаружили, было вдохновляющим. Они хотели хорошей еды, поставляемой быстро и в горячем виде, в чистой обстановке, по ценам, которые они могли себе позволить.
В конце концов, единственно важной для клиентов категорией является еда и упаковка, потому что это именно то, что они получают взамен отдаваемого нам доллара. К нашему удивлению, однако, та часть доллара, которую клиент платит непосредственно за еду и упаковку, представляла собой переменную, которую сети ресторанов быстрого питания пытались уменьшить. Даже сегодня представители ресторанного бизнеса похваляются тем, что удерживают расходы на еду и упаковку на уровне 25-26 центов и вкладывают благодаря этому дополнительные деньги в маркетинг, на долю которого приходится около восьми центов из каждого доллара клиента.
Поэтому мы решили сократить все издержки, включая маркетинговые затраты, кроме расходов, непосредственно связанных с созданием продаваемых благ. Мы считали, что если бы мы добились более хорошего обслуживания потребителя, то нам не пришлось бы тратить так много средств на выкручивание людям рук, чтобы заставить их покупать нашу еду.
Этим решением мы произвели настоящий сдвиг в парадигме нашего бизнеса, давшей толчок всему нашему процессу реинжиниринга.
С точки зрения традиционных стандартов ресторанного бизнеса реинжиниринг наших процессов управления был радикальным. Мы ликвидировали целые уровни управления и по ходу дела полностью заново определили каждую должность в системе.
Например, мы уничтожили управленческую прослойку «зональных менеджеров», каждый из которых традиционно наблюдал за деятельностью руководства 5-6 ресторанов. При этом мы кардинальным образом изменили описание должностей менеджеров наших ресторанов, которые ранее подчинялись зональным менеджерам.
Впервые в истории индустрии быстрого питания мы сказали менеджерам ресторанов, что они несут ответственность за свои действия и должны обходиться без помощи (или помех) со стороны представителей вышестоящих уровней внутрифирменной управленческой иерархии. «Теперь руководите вы, – сказали мы им. – То, как ваше предприятие будет функционировать, с точки зрения объема продаж, прибыльности и степени удовлетворения клиентов, находится в ваших руках, и мы будем оценивать вашу работу и определять ваше финансовое вознаграждение исходя из данных очень конкретных показателей деловой активности». Это было неслыханным шагом для традиционно управлявшейся на основе команд и контроля отрасли ресторанов быстрого обслуживания.
Одновременно была создана совершенно новая категория должностей, которую мы назвали «менеджер рынка».
В 1988 г. «Тако Белл» имела примерно 350 зональных менеджеров, контролировавших около 1800 ресторанов. Сегодня мы уже имеем более 100 менеджеров рынка, несущих ответственность примерно за 2300 ресторанов. Каждый менеджер рынка контролирует по крайней мере 20 ресторанов. Некоторые несут ответственность за 40 ресторанов, что, как вы знаете, если знакомы с ресторанным бизнесом, является чрезвычайно большой зоной ответственности.
Успешно действующие менеджеры рынка руководят новой «Тако Белл» по методу исключения, т.е. они должны работать только на решение проблем, а не на их создание. Не менее важно, что они должны полностью отказаться от старого командно-контрольного стиля руководства в пользу модели, которая способствует большей гибкости, основывается на наиболее передовых управленческих информационных системах ведения бизнеса, поощряет инновации и наделяет подчиненных полномочиями для выполнения порученной им работы.
Одно изменение рождает другое, и потому одновременно с осуществлением реинжиниринга наших механизмов управления мы должны были переосмыслить все остальное из того, что делали. Мы должны были признать очевидный факт – мы больше не находимся в том самом бизнесе, в котором действовали в 60-70-е годы. Теперь старые методы ведения дел неприменимы, и потому мы должны провести соответствующие изменения в каждом аспекте нашего бизнеса.
Рассмотрим, например, планировку зданий «Тако Белл». Чтобы увеличить их ценность для наших клиентов и избавиться от того, в чем мы не нуждались, мы должны были полностью реконструировать их. До 1983 г. типичный ресторан «Тако Белл» состоял на 70% из кухонных помещений и на 30% – из зала обслуживания клиентов. Подобно любой другой организации данной отрасли, мы усложнили наши операции до такой степени, что наши внутренние потребности начинали вытеснять клиента за дверь ресторана. Сегодня, после девяти лет реинжиниринга, мы изменили ситуацию на 180 градусов. В наших новых ресторанах кухонные помещения занимают 30%, а залы обслуживания клиентов – 70% их общих площадей. Мы смогли удвоить число посадочных мест, используя те же площади, что и в зданиях более старого стиля.
Более того, сокращение наших кухонных площадей абсолютно не повредило производительности ресторанов. В начале 80-х гг., когда наши кухни обычно занимали 70% общей ресторанной площади, мы считали, что максимальная производственная мощность нашего лучшего предприятия позволяет изготовлять в час продукцию стоимостью примерно в 400 дол. Сегодня этот показатель для нашего лучшего ресторана составляет 1500 дол. Более того, наш сегодняшний средний уровень цен примерно на 25% ниже, чем девять лет тому назад,
Другим проявлением успеха реинжиниринга для нас была система, получившая название «К-минус». Эта система обеспечивает каждому ресторану уровень оснащенности информационными системами управления, не имеющий аналогов в сфере быстрого питания. Эта система вкладывает в руки наших людей мощь компьютерной технологии, усиливая самостоятельность работников и экономя тысячи часов времени, затрачиваемого раньше на работу с бумагами.
Программы, подобные «К-минус», служат факторами изменения основанных на более передовых идеях, таких как альтернативные торговые точки или новые технологии изготовления продукции. Я имею в виду следующее.
Когда люди смотрят на классический, отдельно стоящий ресторан «Тако Белл», они видят то, что в будущем может легко стать рестораном компании «Макдоналдс» или любого другого нашего конкурента. В последние 30 или 40 лет именно подобным зданием определялся смысл того, чем мы являемся. Внутри этих четырех стен нашей потенциальной клиентурой являются люди, которые питаются в ресторанах быстрого обслуживания. Вне этих стен нашей клиентурой являются люди, которые в принципе питаются. Общая емкость рынка внутри степ ресторанов оценивается в 78 млрд дол. Общая емкость рынка вне этих стен – сумма всех случаев принятия людьми пищи, или около 600 млрд дол. в год только в США.
Когда мы начали оценивать себя с точки зрения «удовлетворения совокупного аппетита населения», мы стали рассматривать наши здания в качестве только одного вида торговых точек в многообразном мире последних. Мы сломали традиционные стены и понесли нашу еду в места, где собираются люди. Это корпоративные и промышленные обеденные центры, школы и университеты, аэропорты и стадионы.
Однако наилучшие перспективы сулят нам те формы торговли, которые мы пока еще не открыли для себя. Это происходит потому, что реинжиниринг вызывает изменение, изменение рождает новые идеи, а новые идеи имеют своим результатом хозяйственный рост. Для «Тако Белл» такой рост был сенсационным. Начиная с 1989 г. наши продажи ежегодно возрастали на 22%. В то же время был увеличен среднегодовой прирост прибыли на 31%. Гигантский рост нашей прибыли происходил в то время, когда остальные компании отрасли старались изо всех сил хотя бы как-то увеличить свои прибыли.
Суммируя сказанное, отмечу, что «Тако Белл» превратилась сегодня из региональной компании с оборотом 500 млн дол., какой она была в 1982 г., в компанию национального значения с оборотом в 3 млрд дол. И все это было достигнуто благодаря тому, что мы прислушались нашим клиентам и не побоялись изменений».