Осушение болота классического отдела продаж. Часть 2
Я Павел Андреев, управленец с многолетним опытом и участник игрового проекта. Захотел с вами поделиться мыслями и переживаниями. Актуально для тех, у кого есть собственный бизнес, или для тех, кто ищет работу.
Менеджеру отдела продаж мешают не только внутренние страхи, неправильные установки и отсутствие опыта, но и его окружение внутри компании.
В этой серии статей затронем следующие темы:
Часть 1. Рассмотрим классический отдел продаж;
Часть 2. Классический набор проблем отдела продаж;
Часть 3. Существующие методы роста отдела продаж.
Во многих компаниях процесс введения в должность и адаптации линейных сотрудников вообще никак не налажен, или считается, что по умолчанию он есть, так как там полно тех, кто может все объяснить. Но по факту, никто понятия не имеет, как это нужно делать корректно. Если у вас нагрузка на менеджеров распределена неравномерно, то обучение, как правило, проводит самый не занятый сотрудник отдела продаж.
Когда за процесс никто не отвечает, этого процесса не существует.
Проблема в том, что те действующие сотрудники, которые могли бы чему-то обучить, всегда самые занятые. А свободны те, кто не привык слишком сильно напрягаться в работе. Существует и третий тип менеджеров — "звезды продаж", которые когда-то сильно и бодро поработали и сейчас сидят на входящих заказах от старых связей. Фактически, их звездный час уже прошел, новых попыток расширять клиентскую базу уже не делается, а значит, навык ведения переговоров уже утерян.
Что мы имеем в сухом остатке? Новый менеджер по продажам приходит в незнакомый коллектив и первый же тесный контакт с коллегой приводит к получению совершенно не релевантной информации. Мысли у такого менеджера, при условии, что он сам является профессионалом, предсказуемы — "Куда я попал?!". Если это новичок в сфере продаж, то происходит отнюдь не профессиональный рост, а существенная профессиональная деградация.
Как видит ситуацию собственник? Например, возьмем за ориентир компанию ниже среднего уровня, с оборотом 1,0 млрд рублей в год. Отдел продаж состоит из десяти менеджеров и руководителя отдела продаж. Все сотрудники, в среднем, работают давно и являются профессионалами. Раньше, вместе с ростом отдела продаж росли и обороты, а сейчас, в лучшем случае, остаются таким же из года в год. Первая же мысль собственника — “пришло время расширить отдел продаж”. Тут и кроется одна из ключевых ошибок, заключающаяся в раздувании штата и отсутствии оптимизации ФОТ, которая может улучшить ситуацию, лишь на короткий срок.
По факту, ситуация в отделе продаж такова, что “звезды” устали и эмоционально выгорают, их вполне устраивает текущая зарплата, а стремление к росту полностью отсутствует. Вместо “звезд” с энтузиазмом работают те, кто еще не достиг их показателей, или пришел в компанию, к примеру, на год позже них. Таким “недозвездам” жизненно необходимо закрыть свой гештальт и доказать “более успешным” коллегам, что они тоже чего-то стоят.
Если в отделе царит здоровая атмосфера, то не все так печально, однако ничего идеального не существует, всегда есть место для самолюбия, зависти, лести внутри любого отдела продаж. Как правило, “звезды” надменны, а те, кто к ним приблизился по KPI и нужно “еще немного поднажать”, имеют только одну причину —, чтобы потом также “сидеть на входящих”.
Что же видит новый менеджер? Всем на него наплевать, а тот, кому его доверили, мало что сам понимает в продажах, но старается хоть как-то объяснить. И хорошо, если этот “учитель” в процессе не начнет считать новичка тем, кто “ничего не понимает с первого раза и как же с ним тяжело”.
И вот, наш новый менеджер уже всему научился, прошел испытательный срок, знает что и у кого спросить, к нему уже относятся более-менее приемлемо и отвечают на вопросы без изначальной надменности и презрения.
И вот он — первый заказ! Заключается договор с клиентом и хорошо, если в компании есть стандартная форма договора, которую не нужно согласовывать с юристами. Останется только поймать директора, который подпишет договор с нашей стороны и отправить клиенту. А если нет? Тут происходит старая добрая бюрократия, переливающаяся в разочарование и чувство неопределенности нашего нового менеджера. “Сколько можно ждать?!”.
Наконец, договор подписан и составлена заявка на склад. Что же сегодня узнает наш герой? А то, что многие ходовые позиции по умолчанию находятся в резерве под клиентскую базу “звезд” и “недозвезд” и, как будто, склад полон, но по факту, ничего нельзя отгрузить этому первому и такому важному клиенту. Наш менеджер подходит к РОПу и возмущенно задает такой неудобный вопрос, “Что за дела?!”. На что РОП безразлично ответит, “У нас тут свои правила, не нравится — уходи!”.
Недовольство новичка вызовет негатив со стороны остальных сотрудников отдела. И да, вот она классическая атмосфера внутри большинства отделов продаж. Это называется внутренней конкуренцией с протекционизмом со стороны РОПа. Не забываем и про “друзей” на складе, наших “звезд” и “недозвезд”.
А что же за руководитель отдела продаж у нас такой? Это, как правило, самый первый менеджер отдела продаж, которому все давно приелось. Он ходит на работу сидеть с важным видом и залипать в телефоне в своих любимых соцсетях. Иногда, он отправляет отчеты Коммерческому директору, это единственный негативный момент в его нынешней работе. РОП — это управленческая должность низшего управленческого звена и да, у нашего РОПа нет управленческого образования, его тип мышления — “уставший менеджер по продажам”!
“Скорей бы пятница” — знакомо? Это оно самое — безразличие, нулевая мотивация, эмоциональное выгарание. Новый менеджер все же нашел способ показывать результат, начал отгружать, собственник видит разницу и решает еще нанять таких же менеджеров. Через несколько лет, у нас наступает стагнация по тем же самым причинам, что и раньше. Но кому какое дело до этих незначительных мелочей? Что, опять расширять отдел продаж? Разумеется, ведь это раньше работало, сработает и сейчас!
Мы не рассмотрели другие отделы. В которых примерно та же ситуация, всем давно все равно и нет причин делать больше, чем делаешь сейчас. Те, кто сидит на окладах, тем более не имеют причин развиваться и привносить что-то свежее в подход к работе. Отдел продаж — это зеркало любой компании, если в нем есть проблемы, значит есть проблемы во всей компании.
Заметили, что я не упомянул в этой статье тип продаж? Холодные, или теплые входящие. Все просто, считается, что пассивные входящие — это результат работы “звезд” продаж, а отдел маркетинга, если он есть, "вообще бесполезен". Вот поэтому, “звезды” неприкасаемы и покрываются, как правило, самим собственником компании. Все так, это результат их работы, но к маркетингу, это не имеет вообще никакого отношения, а из-за некорректного построения процессов компании, труд маркетологов остается незамеченным и действительно, бесполезным.
“У нас тут дружеская атмосфера, все друг друга поддерживают и вообще, мы как семья!”. Обходите стороной такие компании, уважаемые читатели! В них нет развития, личностного роста, а есть только бескрайние болота, в которых очень легко увязнуть и стать абсолютно бесполезным на рынке труда.
Продолжение следует…
