Он кричит на совещаниях, игнорирует идеи команды и уверен, что только он знает, как правильно. Почему же он считает себя гениальным лидером? Разбираемся, как психологические ловушки, корпоративная система и страх окружающих создают иллюзию компетентности.
Автор: Виктория Кутузова, PR-эксперт, главный редактор деловых СМИ, продюсер медиапроектов
Эксперт: Сергей Корчагин, учредитель Международного Медиа Агентства "Ценности Бизнеса"
Почему некомпетентные люди часто переоценивают свои способности, а эксперты, наоборот, сомневаются?
Эффект Даннинга-Крюгера – это когнитивный феномен, который блестяще объясняет парадокс, когда некомпетентные люди часто переоценивают свои способности, а эксперты, напротив, склонны к самокритике и сомнениям. Его суть заключается в том, что отсутствие знаний и опыта в какой-либо области мешает человеку адекватно оценить как собственные навыки, так и достижения других. Некомпетентные люди попросту не обладают достаточной экспертизой, чтобы понять масштабы собственного невежества.
Их незнания, словно шоры, не позволяют увидеть всю сложность задачи и, как следствие, оценить реальный уровень собственных умений. Им кажется, что раз они что-то делают, значит, делают это хорошо. Это подобно тому, как человек, выучивший несколько аккордов на гитаре, считает себя виртуозным музыкантом, тогда как настоящий профессионал осознает, сколько еще ему предстоит узнать и освоить.
Эксперты же, напротив, чем больше знают, тем больше осознают масштабы своего незнания. Они видят перед собой бесконечный горизонт знаний и умений, и потому склонны недооценивать собственные навыки, сравнивая их с идеалом, к которому стремятся. Их самокритика – это не проявление неуверенности, а скорее, признак глубокого понимания предмета и стремления к постоянному совершенствованию.
Иными словами, разница в самооценке между некомпетентными людьми и экспертами обусловлена различием в их когнитивной способности к метапознанию – осознанию собственного процесса мышления. Некомпетентные люди не обладают достаточными знаниями, чтобы оценить свою некомпетентность, а эксперты, наоборот, осознают свои ограничения и, следовательно, более реалистично оценивают свои способности.
"Это касается не только руководителей. А причина проста: человек в принципе устроен так, что физически он не может увидеть себя - нам нужно зеркало. То же касается и менталитета (моделей поведения) и характера, нравственности. В этом случае нам нужны "живые" зеркала: окружающие нас родные, знакомые, сотрудники, просто люди.
В начале 2000х нам активно навязывались западные система ценностей и культура менеджмента. Я сам с увлечением изучал и западный бизнес-инжиниринг и основы менеджмента, а потом пытался применить их на своем предприятии. Не прижилось. Не хватает там души, многое формализовано, не хватает человеческих взаимоотношений. Руководитель там - менеджер, которому не особо интересно мнение сотрудников о нем, главное - исполнение функционала. А это приводит к гордыне, эгоистичности и самоуверенности.
Кроме того, как правило, компанию создает руководитель, а значит он и определяет ее систему ценностей: что есть хорошо, а что плохо, что правильно, а что нет. Он определяет "правила игры" и поэтому искренне считает, что поступает наилучшим образом, так что незачем "смотреться в зеркала - я и так хорош".
Сергей Корчагин, учредитель Международного Медиа Агентства "Ценности Бизнеса"
Как власть меняет мозг и поведение человека?
Власть оказывает значительное влияние на мозг и поведение человека, вызывая изменения как на психологическом, так и на физиологическом уровнях. Исследования показывают, что обладание властью влияет на когнитивные процессы, принятие решений и социальные взаимодействия.
Нейрофизиологические изменения
1. Активизация дорсолатеральной префронтальной коры мозга: эта область связана с принятием решений, планированием и самоконтролем. Люди, находящиеся у власти, демонстрируют повышенную активность в этой области, что позволяет им лучше справляться с неопределенностью и рисками.
2. Изменения в активности миндалевидного тела: миндалевидная железа участвует в обработке эмоций и восприятии угроз. У лиц, находящихся у власти, наблюдается снижение чувствительности к страху и тревоге, что делает их менее восприимчивыми к социальным сигналам опасности.
3. Повышенная выработка серотонина и допамина: эти нейромедиаторы связаны с чувством удовольствия и вознаграждения. Повышенный уровень серотонина и допамина у властных людей может способствовать чувству уверенности и удовлетворения от принятия важных решений.
1. Возрастание эгоцентризма: люди, наделённые властью, склонны переоценивать свою значимость и недооценивать важность окружающих. Они меньше учитывают мнения и потребности других людей, сосредотачиваясь на собственных интересах и целях.
2. Снижение эмпатии: властные лица проявляют меньшую склонность к сопереживанию и пониманию чувств других людей. Это связано с изменениями в работе зеркальных нейронов, которые отвечают за подражание и эмпатию.
3. Усиление риска и агрессивности: чем больше власти имеет человек, тем выше вероятность проявления рискованного поведения и агрессии. Высокое положение даёт чувство безнаказанности и вседозволенности, что может приводить к злоупотреблению властью.
1. Разрыв связей с окружающими: влияние власти на мышление и поведение приводит к ослаблению социальных связей. Человек, находящийся у власти, теряет интерес к общению с равными себе и концентрируется исключительно на поддержании собственного статуса.
2. Концентрация ресурсов: обладая властью, люди стремятся сосредоточить ресурсы и полномочия в своих руках, ограничивая доступ других членов общества к ресурсам и привилегиям.
3. Деградация системы обратной связи: поскольку обладатели власти реже получают критику и отрицательные отзывы, они теряют способность адекватно оценивать собственные поступки и действия.
В конечном итоге, осознавая влияние власти на мозг и поведение, мы можем стремиться к созданию более справедливых и эффективных систем управления обществом.
Почему хорошие сотрудники терпят плохих руководителей?
Хорошие сотрудники терпят плохих руководителей по множеству причин, переплетающихся между собой. Во-первых, это может быть банальная необходимость в работе и доходе. В условиях нестабильного рынка труда или личной финансовой ситуации, уход с работы может быть не самым лучшим решением, даже если условия работы далеки от идеала. Сотрудники могут полагать, что лучше терпеть плохого руководителя, чем остаться без средств к существованию.
Во-вторых, многие хорошие сотрудники обладают высоким уровнем лояльности к компании. Они могут быть преданы своей работе, своей команде или самой миссии организации. Они верят в то, что делают, и надеются, что ситуация с руководителем может улучшиться со временем, либо что их вклад в компанию достаточно важен, чтобы перевесить негативное влияние руководителя.
В-третьих, срабатывает эффект "знакомого зла". Изменения – это всегда стресс, и даже плохой руководитель может казаться менее страшным, чем неизвестность новой работы и новой команды. Сотрудник может опасаться, что на новом месте столкнется с еще худшими условиями или с коллегами, с которыми не сможет найти общий язык.
В-четвертых, хорошие сотрудники могут считать, что способны изменить ситуацию. Они могут пытаться найти подходы к руководителю, предлагать решения проблем, брать на себя дополнительную ответственность, чтобы компенсировать недостатки управления. К сожалению, часто эти попытки не приводят к желаемому результату и лишь выматывают сотрудника, но стремление к позитивным изменениям заставляет их оставаться.
Наконец, некоторые сотрудники надеются на то, что плохой руководитель скоро уйдет сам. Они могут верить в карму, в ротацию кадров или в то, что руководство компании заметит некомпетентность начальника. Оптимизм – прекрасное качество, но в данном случае оно может привести к затягиванию неприятной ситуации и потере ценного времени и энергии.
Спасение команды
Попадание в команду, возглавляемую некомпетентным руководителем, – испытание, которое может серьезно повлиять на профессиональное развитие и эмоциональное состояние сотрудника. Однако, даже в такой сложной ситуации, можно предпринять ряд шагов, чтобы минимизировать негативные последствия и сохранить свою карьеру.
Прежде всего, необходимо сосредоточиться на том, что вы можете контролировать. Это значит, стараться выполнять свои обязанности на максимально высоком уровне, даже если вы не согласны с решениями руководства. Постарайтесь понять логику принятия решений, даже если она кажется вам ошибочной. Возможно, есть факторы, которые вам неизвестны. Если есть возможность, предлагайте альтернативные решения и аргументируйте свою позицию, но делайте это тактично и уважительно.
Важно не допускать эмоционального выгорания. Установите четкие границы между работой и личной жизнью, находите время для хобби и занятий, которые приносят радость. Поддерживайте общение с коллегами, которые разделяют ваши ценности и взгляды на работу. Обсуждение проблем с единомышленниками поможет сохранить эмоциональный баланс и избежать чувства одиночества.
Не стоит забывать о развитии своих профессиональных навыков. Используйте время, когда нет срочных задач, для обучения и повышения квалификации. Это позволит вам чувствовать себя увереннее в своих силах и подготовиться к возможным изменениям в карьере. Рассмотрите возможность поиска нового места работы, где вы сможете реализовать свой потенциал под руководством более компетентного лидера.
Помните, что ваша карьера – это ваша ответственность. Не позволяйте некомпетентному руководителю разрушить ваши профессиональные цели и амбиции. Сохраняйте позитивный настрой, развивайтесь и ищите возможности для роста, даже в самых сложных обстоятельствах.
