Пиво, произведенное в КНДР, поступило в продажу в России в середине августа. Об этом «РБК Вино» рассказал директор компании-импортера из Владивостока «Восток-Энергия» Станислав Бусик.
По его словам, продажи северокорейского пива Tumangang 11 начались в Дальневосточном федеральном округе и Якутии. «Старт продаж состоялся буквально всего две недели назад, в этой связи торговым сетям необходимо время, чтобы завести карточки товаров, ЕГАИС и прочий документооборот. В данный момент активно идут продажи в торговые сети и магазины Приморского края и всего Дальневосточного федерального округа, начиная с Владивостока, Уссурийска, Находки, заканчивая Курилами и Якутией, регионы, где уже была выстроена дистрибуция и партнерские каналы», — рассказал Бусик.
Директор «Восток-Энергия» уточнил, что в планах компании — вывод продукта на рынки Сибири, центральной России и Юга. По оценке Бусика, розничная стоимость бутылки 0,5 л пива, произведенного в КНДР, составляет порядка 160 рублей.
Правильные ключевые показатели способны увеличить эффективность менеджера по продажам на десятки процентов. Однако у KPI есть серьезные недостатки, о которых нужно знать, чтобы не потерять отдел продаж. В этой статье я постарался интересно и вдумчиво изложить наш опыт использования KPI для менеджеров по продажам.
Статья большая, но интересная
Отдел продаж
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
Как работают ключевые показатели (и почему по-другому не работают)
Что такое показатели интенсивности и чем их измерять
Что такое прогрессы и как они помогают вести CRM
Что такое показатели эффективности
ТОП частых ошибок при внедрении KPI менеджеров по продажам
Как работают ключевые показатели
Существует представление, закрепленное фильмами про крутых продавцов, о том, что главное — это скрипт. Например вот короткий (и очень спорный, на мой взгляд) диалог из фильма «Волк с Уолл Стрит»: — Дай автограф! — У меня нет ручки! — Купи у меня ручку!
Кадр из фильма «Волк с Уолл Стрит»
Находчивость и остроумие могут восхищать и подводить нас к мысли, что секрет в том как продавец общается с клиентом, что он ему говорит. Но причины успеха не в этом.
В середине девяностых я работал в издательском доме и наблюдал за одним очень талантливым продавцом. Когда он поднимал трубку, на другом конце провода уже отправляли платежку в банк. Вся редакция собиралась, чтобы послушать, как он разговаривает.
Его уволили, потому что он звонил клиентам только тогда, когда наступал кассовый разрыв
Примерно в те же годы я наблюдал работу менее грамотного продавца. Я бы даже сказал, совсем безграмотного. Но продавала она больше всех.
Способ, которым мы находили заказы в то время (1997 год), был незамысловатым. Нужно было идти или ехать по улице и смотреть не ремонтируется ли какой-нибудь магазин или аптека. Когда такой находился, менеджер по продажам узнавал у рабочих телефон прораба, а у того телефон хозяина.
В компании, точнее на фирме, как тогда говорили, было несколько менеджеров по продажам. Среди них женщина средних лет — Тамара. Она не отличалась хорошим знанием технологий производства вывесок, зато очень энергично искала клиентов.
Шагая по улице, Тома заходила в каждую дверь. Ей было не важно есть там ремонт или нет, висит над дверью старая вывеска или уже новая. Однажды она принесла заказ на световой короб в виде эмблемы пожарной части.
Я недоумевал: — Как ты умудрилась продать им световой короб? — спросил я. — Я постучала к ним в ворота. Мне никто не открыл. Потом постучала в следующие. Тоже тишина. — А какие по счету ворота тебе открыли? — я начинал что-то подозревать. — Четвертые. Просто я сразу не сообразила, что все ворота ведут в один гараж. Они сначала злобно так на меня смотрели. Я говорю: «Там первые ворота мне не открыли, и вторые тоже, и эти вот, — показала на третьи, — жлобы какие-то, лень задницы оторвать. А вот вы умнички, сразу мне открыли.» — И что пожарные? — Смеются: «Мы, — говорят, — наругаем этих жлобов».
Схема пожарного депо на 4 выезда
Тома смотрела в самый корень. Дело в том, что для продаж требуется всего две вещи — действия и аргументация. Причем именно в таком порядке, потому что если будет наоборот, то в отсутствие действий о прекрасной аргументации менеджера никто не узнает.
Речь не идет о том, чтобы без знания продукта и техник продаж контактировать с максимальным количеством клиентов. Но приоритет действий над аргументацией дает перспективу продаж и образует красивый акроним «ДА». А приоритет аргументации над действиями дает акроним, которым называется то место, куда никто не хочет попасть))
Что такое показатели интенсивности и чем их измерять
Измеряя действия, мы неизбежно зададимся вопросом, что учитывать, а что нет. Для того, чтобы ответить на этот вопрос, давайте представим себе человека, идущего на работу. Чтобы успешно достичь цели, он должен одновременно выполнять несколько разных действий: идти, дышать, смотреть, нести портфель и так далее.
Все измерить невозможно. Если мы будем учитывать, например, частоту дыхания, то он может дышать и никуда не идти. Но если мы будем измерять шаги, то человек будет гарантированно дышать, смотреть вокруг и нести портфель.
В случае продаж, шагами являются звонки и встречи.
Встречаются возражения менеджеров о том, что они много времени тратят на коммерческие предложения, переписку, внутренние согласования и т.д. Все учесть в ключевых показателях невозможно, и не нужно.
Служба контроля качества (у нас эта роль называется асессор) проконтролирует, чтобы менеджер выполнял обещания, данные клиентам. РОП, в свою очередь, поработает над тем, чтобы правило «сказано — сделано» неукоснительно выполнялось.
Тут есть парадокс. Чем успешнее звонки, тем меньше их количество. Это связано с тем, что результатом такого звонка является новая задача: подготовить документ, согласовать вопрос и т.д. Менеджеров, особенно результативных, нужно разгружать. Подготовить документ может любой ответственный сотрудник, а договориться с клиентом — только менеджер.
Нужно ли контролировать качество звонков и встреч?
Если мы создали условия, при которых менеджер делает звонок или проводит встречу, то он будет делать это с максимальным качеством, на которое способен.
Это легко проиллюстрировать на жизненном опыте любого человека. Наедине с самим собой человек будет отрабатывать сценарий телефонного звонка, что называется, в полноги. Если он встанет перед зеркалом, то количество энергии в голоске повысится. А если перед ним будет живой собеседник, то мы увидим полноценные переговоры. Так происходит, потому что никто не хочет выглядеть бледно в глазах других людей, и менеджеры показывают максимум, на который способны.
Мистер Бин в полицейском участке
Если качество нас не устраивает, то менеджера нужно доучивать или менять, а не контролировать.
Решив измерять звонки и встречи, мы должны определиться с регламентом: что считать звонком или встречей, как фиксировать, сколько их должно быть на единицу времени. Звонком или встречей, во всяком случае, в сложных продажах в сфере B2B, нужно считать такой контакт, в процессе которого продавец получил какую-то договоренность, не важно, положительную или отрицательную.
Местом для фиксирования звонков и встреч является CRM. Корректным отчетом об этом событии будет тот, в котором указана договоренность. Корректным планом нового события будет запланированная договоренность. Например: «Планирую согласовать пункт 3.1 договора поставки».
Если менеджеры будут планировать результат, а не процесс, то им будет сложно делать это на автомате. Им придется обдумывать и планировать следующие шаги, а в CRM будут отражаться их мысли на эту тему. Таким образом, мы получим возможность читать мысли продавцов.
Какое количество звонков и встреч должно быть?
Универсального ответа нет. Квалификационных звонков может быть до трехсот в день. В то же время звонки в экспертных продажах могут быть длинными сами по себе. Так же они влекут за собой обязательства, связанные с перепиской, согласованиями, работой с документами. Таких звонков может быть буквально несколько штук за день. То же касается встреч.
Однако, если нормировать количество звонков и встреч, то нужно дать возможность менеджерам закрывать встречи звонками и, наоборот, по заранее определенному «обменному курсу». Кроме того, нужно дать возможность закрывать звонки перепиской. Одному звонку равняется часть переписки, в которой была достигнута договоренность.
В последнее время я все чаще встречаю измерение звонков в минутах суммарно за день. Это удобно, технологично и стимулирует на длинные разговоры.
У меня нет ссылок как какое-то исследование, но по ощущениям именно длинные разговоры приводят к продажам. Во всяком случае в этом есть логика — если клиенту есть о чем поговорить с менеджером, то очевидно, что тот попал на интерес и смог его развить.
Что такое прогрессы и как они помогают вести CRM
Фиксирование звонков и встреч это самый детальный, но и самый сложный в реализации подход. Есть компромиссный вариант, при котором фиксируются так называемые прогрессы.
Прогресс это действие клиента, приближающее к сделке
Действие клиента является маркером его заинтересованности и промежуточным результатом продавца. В этом подходе не учитываются действия менеджера.
Прогрессы используются реже, чем показатели интенсивности. Идея прогрессов логична, они удобны в использовании, но отдаляют нас от подсчета «шагов».
Пример списка прогрессов с весами:
Первая встреча (1)
Первая встреча технических специалистов (2)
Клиент отправил пример на расчет (1)
Клиент отправил заявку на расчет (2)
Клиент включил нас в реестр поставщиков (1)
Клиент включил наш проект в бюджет (2)
Клиент прислал технические условия по проекту (2)
Клиент приехал в офис (1)
Клиент запросил наши учредительные документы (1)
Клиент попросил подготовить документацию для тендера (2)
Клиент опубликовал тендер/сделал запрос котировок (2)
Клиент прислал правки к договору (2)
Клиент поучаствовал в нашем мероприятии (1)
Клиент подписал контракт (3)
Клиент объявил нас победителем в тендере (3)
Клиент перечислил оплату (предоплату) (3)
В своей практике я использовал прогрессы с весами всего один раз. Веса хорошо расставляют приоритеты, но сильно усложняют схему.
Пример списка прогрессов в сложной сделке:
Контрагент запросил техническую информацию на машину
Проведена первая встреча с клиентом (отчет по встрече: что планировали, что выяснили и о чем договорились)
Клиент посетил демонстрацию, семинар, производство (указать дату)
Контрагент выбрал технику (перечень)
Контрагент запросил КП
ТЗ (заявка на производство) согласовано с КБ
Контрагент согласовал ТЗ, КП или ТЭО (документ прилагается)
Контрагент согласовал лизинговую компанию (указать компанию и условия сделки)
Отдел конкурсных торгов принял заявку на участие в торгах
Клиент объявил торги (сделал запрос котировок)
Клиент объявил нас победителями в торгах
Контрагент подписал контракт
Контракт согласован внутри компании
Контрагент произвел оплату (указать основание и сумму)
Контрагент прислал давальческое шасси (технику)
Производство приняло заявку
Сторонний производитель сдал работу (приложить акт сдачи-приемки)
Контрагент подписал акт приема-передачи (выполненных работ)
Клиент принял технику в тестовую эксплуатацию
Важно, чтобы список прогрессов был заранее определен и не менялся в процессе работы, иначе любой чих (зачеркнуто) шаг клиента менеджер будет фиксировать как прогресс.
Пример списка прогрессов в услугах:
Клиент согласовал встречу
Клиент заполнил бриф
Клиент ответил на уточняющие вопросы
Клиент выбрал 1 из 3-х синопсисов
Клиент согласился на очную защиту
Клиент дал обратную связь по предложенной концепции
Клиент принял предложение и утвердил бюджет
Клиент подписал договор
Клиент оплатил счет
Клиент взаимодействует согласно графику проекта
Клиент дал обратную связь по проекту
Клиент подписал закрывающие документы
Клиент обозначил дальнейшие шаги по следующему проекту
Клиент нас порекомендовал
В CRM могут отражаться только номера прогрессов и план на следующий контакт. Это существенно экономит время и закрывает возражение менеджеров о том, что им некогда вести CRM.
Лирическое отступление
Способность руководителя отдела вывести менеджера по продажам на показатели интенсивности является лакмусовой бумажкой его профессионализма.
Мы привыкли к тому, что должен быть кто-то, кто поддерживает дисциплину, а, на самом деле, внешней дисциплины не существует. Принуждение — да, а дисциплины — нет.
Дисциплина это память о цели
Плохая дисциплина говорит о слабой памяти. Слабая память это всегда результат низкой самооценки. Человек не верит в себя, поэтому предпочитает просто не помнить о цели.
Принуждение и дисциплина - вещи противоположные. Для первого нужно снижать самооценку, а для второго повышать. Хотя со стороны эти подходы выглядят похоже.
Что такое показатели эффективности
Показатели эффективности — это конечный результат, продукт производства. Если мы говорим о менеджерах по продажам, то это продажи в необходимом объеме. Если говорим про РОПа, то это не продажи отдела, как часто бывает, а менеджеры по продажам, выполняющие план продаж.
О том как поставить план продаж, я напишу в отдельной статье. Чтобы не пропустить, подпишитесь на мой ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.
ТОП частых ошибок при внедрении KPI менеджеров по продажам
Существует мнение, что при внедрении системы ключевых показателей, мотивы исполнителей меняются не в лучшую сторону. Если раньше они могли влиять на свою зарплату с помощью конечного результата, то после внедрения KPI им приходится производить некий промежуточный продукт. Например, в случае с продажами - это звонки и встречи или прогрессы. У исполнителя появляется соблазн подменить продажи бурной деятельностью, делать звонки ради звонков.
Есть альтернативная система учета вклада сотрудников в общее дело: OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты»). Это методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов на трех уровнях: компания, отдел, сотрудник.
Недостаток OKR заключается в том, что эта методика требует очень высокой осознанности от сотрудников. Другими словами:
Для большинства офисных сотрудников KPI - слишком низкая ступенька, а OKR - слишком высокая
Первая ошибка — положиться на KPI и перестать заниматься менеджерами.
Одно из важнейших действий — раз в неделю проходить с каждым менеджером индивидуально по его сделкам, начиная с нижних этапов воронки. По каждому клиенту нужно задать вопрос: «Что нужно сделать для достижения цели этапа».
Вторая ошибка — она же самая частая — сделать сложную систему ключевых показателей.
Единственное, чем может управлять человек — это своим вниманием. Остальным он управляет посредством внимания. Задача руководителя фокусировать внимание подчиненного. Сложная система показателей наоборот приводит к расфокусировке.
Из всего многообразия метрик нужно выбрать две — интенсивность и эффективность. Остальное можно и нужно измерять, но не привязывать к зарплате.
Прогрессивные и регрессивные шкалы, светофоры, продуктовые планы, грейды, привязка к источнику, учет маржинальности, минимум-оптимум-максимум и прочие усложнения приводят к потере фокуса.
Третья ошибка — устанавливать индивидуальные ключевые показатели, опираясь на результаты предыдущих периодов.
Если при выполнении плана — его повышать, а при невыполнении показателя по звонкам — их понижать, то система ключевых показателей сразу перестанет существовать.
KPI нужно установить заранее и выводить всех менеджеров на одинаковые показатели. При этом комплектовать отдел селективно — т.е. работать только с успешными. Остальным предлагать другие позиции или увольнять.
Четвертая ошибка — советоваться с менеджерами по продажам по поводу их ключевых показателей.
Может сложиться ощущение, что если исполнитель сам взял на себя обязательства, то он кровь из носу их выполнит. Это не так. На показатели интенсивности, а тем более на план продаж менеджера нужно выводить, т.е. помогать ему каждый месяц достигать эти показатели. Это работа РОПа.
Пятая ошибка — использовать метрики, которые невозможно отслеживать в режиме онлайн или хотя бы ежедневно.
Речь может идти о звонках и встречах, которые идут в зачет только после проверки отделом контроля качества. Еще вариант — план продаж, который завязан на маржинальность, а та, в свою очередь, становится известна после реализации проекта.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников
Выдался тут забавный диалог с продавцом на Авито. Опущу детали, что некоторые, с теорией заговора, предпочитают общение только через сообщения, а отвечают не сразу. Так и здесь получилось-забыли роликовые коньки ребенка у бабушки, и решили купить новые. И первый же запрос на Авито показал, что рядом со моим местоположением, некая Арина продает роликовые коньки. Далее скриншот.
Забавно, наверное я старый называя ролики коньками, или?
Заметили штуку? Есть менеджеры, которые звонят — и ты уже бесишься с первой секунды. А есть такие, что вроде впаривают то же самое, но ты уже готов слушать, улыбаться и даже купить.
Почему так? Да всё просто: мы чаще говорим «да» людям, которые нам нравятся.
И тут вступает в игру настрой менеджера. Не эзотерика, а чистая психология:
✔️ Уверенность и позитив делают человека привлекательнее (и убедительнее). ✔️ Когда настроение нормальное, мозг работает лучше — быстрее находишь аргументы и выходы. ✔️ Спокойный менеджер лучше держит удары (читай: выдерживает стресс и возражения).
А теперь к практике. Что делать, чтобы выйти на работу и не звучать в трубке как «умирающий пингвин»?
1️⃣ Сам себе коуч. Посмотрите в зеркало и скажите: «Я красавчик. Я всё могу. Сегодня клиент будет мой». (Да, звучит тупо, но работает.)
2️⃣ Визуализация. Посчитайте, сколько сделок = какая зарплата = какой бонус себе купите. Нарисовали картинку в голове? Теперь есть смысл звонить.
3️⃣ Размяться! Пять минут — и выбирай, что нравится: дыхалка, зарядка, йога, даже просто пройтись. Организм скажет спасибо.
А когда настроение поднято, можно подключать техники контакта:
слушать реально, а не притворяться;
чуть отзеркаливать клиента;
и показывать живой интерес к его проблеме.
И тут магия: клиенту начинает нравиться не только ваш товар, но и вы как человек.
👉 А у вас было такое, что вы покупали что-то скорее «ради менеджера», чем ради самого товара?
• Как получить достоверные данные от отдела продаж? • Как посчитать вероятность сделки? • Как системно построить процесс прогнозирования продаж?
Кадр из какого-то фильма
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
РОПу или менеджеру для прогноза продаж обычно достаточно воронки, если она проспективная и фактологическая. • Фактологическая — это значит, что условием перехода с этапа на этап является какой-то факт (желательно проверяемый). • Проспективная — значит, что она показывает прогноз, а не учет, как в маркетинговой воронке.
В большинстве компаний прогноз продаж нужен не только коммерческому подразделению, но и производству, закупкам, логистике и т.д. Для этого используется пайплайн. Точнее обычно не используется, потому что от менеджеров трудно получить достоверную детализированную информацию.
Менеджеров тоже можно понять. Например, в каждом пайплане есть столбец «вероятность сделки». Помню как в бытность продаж телекоммуникационного оборудования мне приходилось проставлять проценты вероятности по каждой сделке.
Теперь я могу со спокойной душой рассказать как я это делал: везде ставил что-то очень среднее. Если мы получим контракт, — значит я вытащил его чуть ли не со дна. А если не получим, то это вполне объяснимо, учитывая вероятность сделки.
Даже не представляю как наши вендоры ориентировались на эти цифры, при том, что речь шла о довольно сложном оборудовании. Многие позиции производились в количестве всего нескольких сотен на весь мир. Нередко их не хватало, либо они лежали на складе, замораживая огромные суммы.
Спустя четверть века и больше тысячи проектов по созданию отделов продаж я понимаю какая финансовая яма может ждать компанию, если работать без пайплайна. Поэтому дальше расскажу что в пайплайне должно быть и как эту информацию добыть.
Пайплайн (pipeline, funnel, журнал продаж и т.д.)
В простом виде пайплайн представляет собой таблицу, в которой строки это сделки, а столбцы — различные признаки сделок. Например, все та же вероятность.
Приведу относительно полный список признаков. Логика этого списка позволяет вовремя получать достоверную информацию. При желании даже без участия менеджера по продажам. Для этой цели можно использовать асессора, о котором я писал в статье «Как одна хрупкая скромная девушка может удвоить результаты всего отдела продаж».
Список признаков
Идентификатор сделки Это может быть номер, название клиента и т.д.
Оценка по какому-то важному параметру Например, для нашего бизнеса важно количество менеджеров по продажам у клиента, кому-то количество нефтяных вышек или количество рабочих мест)
Должность драйвера сделки Простыми словами — кто нас продвигает внутри компании. О драйвере и других метафункциональных ролях можно почитать в выше упомянутой статье.
Должность детрактора Это антогонист. Тот, кто тормозит нашу сделку. Подробнее все в той же статье.
Бюджет сделки Эта цифра должна фигурировать с момента начала работы по сделке. При этом, разумеется, она может много раз поменяться. В самом начале она отражает финансовую амбицию продавца, в середине — объем потребностей клиента и в конце — размер контракта.
Этап воронки Поскольку воронка фактологическая, мы поймем какой путь был реально пройден.
Вероятность Теоретически можно вывести формулу вероятности сделки. Для этого нужно учесть параметры предыдущих столбцов, исходя из специфики конкретного бизнеса. Количество столбцов можно увеличить за счет факторов, которые учитываются при скоринге. Они перечислены в статье «Скоринг сделок в CRM — 20 признаков, которые позволят выбирать клиентов, чтобы работать с прибылью и в удовольствие». Либо менеджер может делать это сам, без формулы. При желании вероятность сделки можно разделить на две оценки. Первая считается по формуле, вторая — субъективная оценка менеджера. Она может быть поводом для ценного разговора по поводу той или иной сделки.
Продукты/ решения/ услуги Бюджет и вероятность могут быть разбиты по конкретным позициям. Например, стулья на сумму миллион рублей будут проданы с вероятностью 90%, а вероятность продажи столов на сумму полтора миллиона составляет лишь 25%.
Еще можно добавить столбец с запланированным действием, фамилией менеджера по продажам, примечаниями и т.д.
Декомпозиция плана продаж
Пайплайн упрощает ежемесячную процедуру декомпозиции плана. По ее итогам менеджер понимает на каких сделках нужно сфокусироваться и какие конкретно задачи в них решить.
РОП, в свою очередь, понимает реальность этих планов и получает уверенность в отсутствии «баяна». Это когда менеджер растягивает сделки, чтобы в предстоящем месяце увеличить свои шансы на выполнение плана. Проблема баяна в том, что повышается риск потери сделок.
Итого
Не смотря на то, что количество струн у скрипки ограничено четырьмя, на ней можно сыграть любое количество произведений. Это количество может не быть кратно четырем, иметь четыре знака после запятой или вообще как-то зависеть от числа 4.
В тоже время количество струн не может быть любым. Их может быть меньше. Например Паганини доиграл... на одной струне. Может быть несколько больше, но не бесконечное количество. Иначе ни одного произведения сыграть не получится. То же касается букв в алфавите и столбцов в пайплайне.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников
Вот простой и понятный список проблем, с которыми можно столкнуться при использовании n8n: Сложная настройка,Приходится долго разбираться, куда тыкать и что настраивать. Инструкции не всегда понятные.Часто вылетает и глючит,Может внезапно отключиться или перестать отвечать. Приходится перезапускать и тратить время.Тормозит даже на простых задачах,Иногда делает всё медленно, даже если запускаешь простой сценарий. Ждешь как будто грузит тяжёлую игру.Непонятные ошибки без объяснений,Пишет что-то вроде «Ошибка 504» или «Timeout», но не говорит — что именно сломалось и как это починить.Требует много памяти и ресурсов, Если на сервере мало мощности — n8n начинает тормозить и падать. Как будто пытаешься запустить новую игру на старом компьютере.Сложно искать готовые решения,В интернете мало примеров под конкретные задачи. Приходится самому придумывать как всё сделать.Проблемы с обновлениями,После обновления могут сломаться старые сценарии. Приходится чинить то, что раньше работало. Короче — n8n мощный, но с ним бывает много мороки. Если ты не технарь-энтузиаст — лучше искать варианты попроще 😅
И так прошло 3 года, как мы с нуля начали делать тушенку. БЫЛО и СТАЛО достойная история со всеми этапами жизни компании.
зачем я пишу? я решил издать небольшую корпоративную книгу до конца этого 2025 года, и сделаю это из постов ПИКАБУ. Ваши комментарии тоже войдут в архив книжки.
И так осень 2020 года, мы запустили первые продажи тушенки. К апрелю 2021 года - продажи в среднем 5тыс банок в месяц. Мы думаем тогда 20000 банок в месяц это наша мега цель.
И вот, однажды жена говорит напиши на пикабу, там дают советы и в целом людям будет интересно узнать про вас.
В итоге, написал текст честно, без заморочек, когда говоришь правду, особо не приходится долго думать над содержанием и ушел играть с детьми. Вернулся 1200 просмотров и заказ 30шт., точнее пишут как заказать 30 банок. Я довольный пишу в группу ребятам 1000 просмотров!
Дальше происходит что-то невероятное 460тыс + просмотров.
Люди начинают заказывать со всей России, самое интересное в самом посте нет ссылок как сделать заказ, как связаться. Просто люди начинают спрашивать, и где то под комментами я оставляю ссылку на нашу ТГ группу. Далее посыпалось:
Заказов было так много, что мы с женой ночами сидим и всё оформляем. Далее в цехе на каждой коробке подписываем кому и куда, отправляем почтой РФ, ТК ЭНЕРГИЯ.
В итоге, за месяц мы получили 18000 заказов, сравните было 5тыс , стало только частникам 18тыс. Наша мега цель - реализовалась.
Это Всё?! История успеха?! НЕТ дальше хуже.
Из-за большего количества заказов, мы потеряли контроль качества. И вся туша в прямом смысле пошла на тушенку. То есть если ранее мы отбирали лучшие куски на тушенку, то сейчас мы не проконтролировали какие куски идут. И мотивация сотрудников на объёме сыграла нам в минус, то есть стали пропускать обрези, жилы, и все это в том числе пошло на тушенку.
И там же на ПИКАБУ полетели негативные посты про нас
Но были и те кто поддержал, все таки брака было где-то 1-2% от производства, но этих негативных постов хватило, чтобы ещё на год мы снова вернулись на продажи 5тыс банок.
Вся эта история закончилась тем, что мы вернули деньги всем кто писал нам, что получили брак. Это было честно, но вернуться на такие продажи уже не смогли. Только спустя год, с пикабушниками вернёмся к нашим заказам. Расскажу как позже, поэтапно.
Что же произошло за этот год?
Начнём с того что под первым же постом начали писать, что за ужасный дизайн! Продолжение про дизайн...часть 2 напишу на неделе.
Каждый человек в жизни в итоге за всё заплатит. И это даже не про карму, а скорее про психологию.
Поэтому не надо заниматься всякой хуйнёй.
Вчера в СМИ сообщили о задержании Арсена Маркаряна.
Что ж, опыт других людей видимо всё-таки не учит. Аяз, Блиновская, Маркарян, кто там ещё? Люди возомнили себя богами и построили своё дело на агрессивном маркетинге и пиздеже.
Когда человек начинает заниматься какой-нибудь хуйнёй (обманывать, предавать, изменять, манипулировать), он как бы выходит на тонкий лёд и, сам того не понимая, запускает цепочку неосознаваемых, но вполне последовательных действий, которые приведут к какому-то дерьму в его собственной жизни.
Это работает как часы.
И жизнь возьмёт очень дорого, но объяснит очень доходчиво.
