Часто наблюдаю странное хобби: люди коллекционируют… подчинённых. Описывая свою роль, один с гордостью говорит: «У меня 20 человек в отделе». Другой: «А у меня тридцать». Третий выкладывает козырь: «Сто!».

Будто это бейджики на выставке: чем больше набрал — тем успешнее. Как будто карьерный успех измеряется размером коллекции.

Но это заблуждение, очень опасное, к слову. Количество подчинённых говорит о размере оргструктуры больше, чем о реальном влиянии.

И вот сбиваются ориентиры. Вместо того чтобы думать, как принести бизнесу больше пользы, человек ищет способы раздобыть побольше рук.

Недавно один специалист сказал мне буквально следующее:
— Зачем мне быть крутым? Я же как Джобс, мне просто нужны руки, которым я скажу, что делать.

После этих слов вопрос для меня закрылся сам собой: экспертом он не станет. Руководителем — может быть. Большим начальником — возможно. Но уникальным специалистом — никогда!

Мы нередко видим людей на вершине пирамиды, которые не способны принять решение сами — максимум выбрать из предложенного. И это ещё в лучшем случае.

А вопрос ответственности — отдельная боль. Слишком часто такой руководитель действует по принципу: «Успех подразделения — моя заслуга, провал — это они накосячили».

Масштаб профессионала измеряется не людьми, а влиянием на бизнес.
Не так ли?

Триггернуло при написании О чём говорят железнодорожники?

7:30 поступает звонок на мобильный

– Доброе утро, GoTankograd. Поступило задание свыше отправить составителя на базу восстановительного поезда. Отправляй своего. Срочно.
– Отправить на тепловозе нет возможности. Тепловоз, с бригадой на 7:00, с вашей подачи уехал в другую горловину поезд выставлять в парк отправления. Второй тепловоз, с бригадой на 7:30, встал на смену, предъявиться в 7:45, пока переедет, пока довезёт составителя в другой конец станции там уже и у составителя смена закончится в 8:00. Третий тепловоз, почему-то, месяц уже не видим, опять же с подачи вышестоящих руководителей.
– Значит пешком отправляй.
– Вы же понимаете, что пешком туда идти не менее получаса. Хорошо. Представим, что составитель неспеша, а он наверняка будет идти неспеша в данной ситуации, дошел под занавес 12 часовой смены до места дислокации ВП, дальше что? Я под такое не подписываюсь.
– Это приказ, который надо исполнять.
– Мм, в таком случае Вы мне звоните на личный мобильный. Так и передам, в случае чего, что неизвестный под видом руководителя сорвал отлаженный процесс работы выдернув с рабочего места ключевого работника. Ну, или звоните составителю точно так же на мобильный и скажите лично.
– Он трубку не берет, а на прямой служебный можно позвонить только с дежурки, так что могу перезвонить тебе на служебный, если хочешь. Тогда точно не отвертишься. И вообще это твои подчинённые, чтоб ими командовать.
– Вот именно, что мои подчинённые, которых под занавес подписывать на непонятное движение не планировал. Я, конечно же, передам приказ вышестоящего, но проконтролировать не получится, то есть исполнение будет полностью на ответственности исполнителя.
__________
7:35

– Алло. Серёга, тут такие дела, обстоятельства, нужно сделать то и это. «Приказ» руководителя подразделения.
– Да пошёл он на хер, этот 321! Я даже если «для галочки» туда доковыляю, то после 8:00 развернусь и пойду обратно!
– 0% осуждения. «Он» тебе звонил на мобильный, ты не ответил. Можешь перезвонить и высказать своё мнение по этому поводу. От меня требовалось передать указание, с этого момента считаю задание принятым и в статусе «выполнение».
__________
8:00.

Сдача смены, отписка журналов, введение в курс дела сменяющего. Залетает в дежурку «командир».

– Ты почему не отправил составителя на ВП?
– В смысле? По прямому телефону, сразу после нашего разговора позвонил. Вот, рядом оператор сидит – она свидетель. Передал, выслушал всё что можно почему-то о себе, о Вас и на каком месте вертелась вся железная дорога.
– Составитель никуда и не пошёл. Заходя в служебное здание он мне шёл на встречу в «чистом»!
– А мне что нужно было сделать? За ручку его туда проводить? Локомотив у меня для доставки на базу ВП нет, из сортировки локомотивов тоже не дали – все меняются. Звонил на пассажирскую, к чьим обязанностям относится обслуживание ВП, они там тоже все меняются, что составительские, что локомотивные бригады и чтобы организовать доставку нашего мужика выполнять их работу возможностей нет – так-то тоже интересно получается. Моя задача – отправить туда работника и я её выполнил, то что Серёга хух положил на задачу – даже обсуждать не хочу, т.к. мои аргументы и ранее были не аргументы.
– Вот такой, значит, хреновый командир из тебя, раз подчинённые не выполняют поставленных задач. Подводишь «коллектив» станции, однако.

Твоя бывшая вернулась 💋

Семь лет я работаю начальником (среднего звена) отдела разработки. Работал начальником в авиационном приборостроении, сейчас тружусь в области судовой автоматизации. До должности начальника отдела вырос сам за восемь лет из простого инженера без какой-нибудь сторонней помощи. Вот некоторые моменты в концепции «начальник-подчиненный», которые я усвоил за время своей работы:

1. Начальником быть далеко не просто. В разных конторах, конечно, по-разному. В моем случае, я работаю начальником отдела в конторе, где все сроки давно сгорели, нет четкого управления сверху и осязаемых планов работ, плохо построены бизнес-процессы и постоянная текучка кадров. По сути, ты сам выстраиваешь эти процессы как внутри отдела, так и при взаимодействии со смежными подразделениями для оптимизации рабочего процесса. И при этом нужно постоянно думать, организовывать, а то и импровизировать, как перераспределить задачи на сотрудников, держать баланс нагрузки на людей, чтобы они не выгорели и не разбежались, где-то что-то самому перехватить по работе, кого-то подстраховать, отбиваться от непрофильных работ для отдела, которое скидывает руководство, пытаясь еще параллельно не разругаться с ним (с начальством), и в итоге еще выбить премии по результатам работ. Также в таком рабочем беспорядке нужно планировать отпуска без вреда производственному процессу (а все хотят в отпуск летом!), а тут еще больничные, отгулы… Я уже не говорю про рядовые вещи: закупки инструмента, оргтехники и спецодежды, организация рабочих мест, проведение обучения и аттестации сотрудников. Плюс дружить и сплачивать коллектив, поднимать моральный дух, поддерживать и сопереживать.  Зачастую рядовые сотрудники этого просто не видят и не понимают.

2. 95% всех проблем с сотрудниками можно решить на начальном этапе, достаточно просто поговорить и обсудить эти проблемы, главное уловить момент и вывести сотрудника на диалог. Как правило, почти все вопросы решаемы. Что не решается голосом, то обычно приводит к увольнению сотрудника.

3. С подчиненными сотрудниками можно и нужно дружить, уважать их, общаться на равных в приватной беседе или за пределами работы, но сотрудники не должны забывать, кто их руководитель. Дружеские взаимоотношения не должны влиять на рабочий процесс.  Как говорится в поговорке: дружба дружбой, а служба службой.

4. В любом коллективе всегда найдутся недовольные: своим статусом, уровнем ЗП, фронтом выполняемых работ, цветом стен в офисе, обедом в столовой… Почти все можно решить, смотри п.2.

5. За все косяки подчиненных в работе несет ответственность их руководитель. Вроде простая истина, а многие ее не понимают.

6. Большинство сотрудников либо совсем не проявляют инициативу, либо стараются отмолчаться в вопросах, касающихся как в оптимизации и облегчению их непосредственной работы, так и в предложениях по улучшению общих рабочих процессов на уровне конторы.  Все нововведения и изменения многих пугает, особенно это касается возрастных сотрудников, которые за годы привыкли к определенному устоявшемуся стилю работы, даже если он уже морально устарел и не рационален.

7. Незаменимых сотрудников нет. Конторы после ухода ключевых сотрудников не банкротятся. Убеждался не раз на собственном опыте. Понятно, что возможна некоторая просадка по срокам по проектам, даже денежный убыток конторе, но если контора не «рога и копыта» с 1,5 землекопами в штате, то она быстро адаптируется к новым условиям, если, конечно, ушедший специалист не был единственным профессионалом в мире в своей области.

8. За забором очереди нет. Это в части профильных инженеров и проектировщиков по моей сфере в области судовой автоматизации. Иногда проще и быстрее взять человека со смежной профессией и за полгода – год обучить его и адаптировать под необходимый фронт работ.

9. От токсичных сотрудников и сотрудников-всёпропальщиков, которые подрывают дисциплину в коллективе, тайно бойкотируют рабочий процесс, деморализуют коллег и разносят негативные новости нужно как можно скорее избавляться. Как правило, эти сотрудники уже «перегорели» в конторе. Профита от них точно не будет, только вред.

10. Система премирования и депремирования или система «кнут и пряник». Лучшей мотивацией для плодотворной работы, как и для наказания провинившегося, являются, как ни странно, материальная заинтересованность сотрудника.

Это мой первый пост тут, прошу не судить строго. Если интересно, могу заппилить еще посты по своему профилю работы (авиапром/судовая автоматизация).