Что я узнал, проработав семь лет начальником отдела
Семь лет я работаю начальником (среднего звена) отдела разработки. Работал начальником в авиационном приборостроении, сейчас тружусь в области судовой автоматизации. До должности начальника отдела вырос сам за восемь лет из простого инженера без какой-нибудь сторонней помощи. Вот некоторые моменты в концепции «начальник-подчиненный», которые я усвоил за время своей работы:
Начальником быть далеко не просто. В разных конторах, конечно, по-разному. В моем случае, я работаю начальником отдела в конторе, где все сроки давно сгорели, нет четкого управления сверху и осязаемых планов работ, плохо построены бизнес-процессы и постоянная текучка кадров. По сути, ты сам выстраиваешь эти процессы как внутри отдела, так и при взаимодействии со смежными подразделениями для оптимизации рабочего процесса. И при этом нужно постоянно думать, организовывать, а то и импровизировать, как перераспределить задачи на сотрудников, держать баланс нагрузки на людей, чтобы они не выгорели и не разбежались, где-то что-то самому перехватить по работе, кого-то подстраховать, отбиваться от непрофильных работ для отдела, которое скидывает руководство, пытаясь еще параллельно не разругаться с ним (с начальством), и в итоге еще выбить премии по результатам работ. Также в таком рабочем беспорядке нужно планировать отпуска без вреда производственному процессу (а все хотят в отпуск летом!), а тут еще больничные, отгулы… Я уже не говорю про рядовые вещи: закупки инструмента, оргтехники и спецодежды, организация рабочих мест, проведение обучения и аттестации сотрудников. Плюс дружить и сплачивать коллектив, поднимать моральный дух, поддерживать и сопереживать. Зачастую рядовые сотрудники этого просто не видят и не понимают.
95% всех проблем с сотрудниками можно решить на начальном этапе, достаточно просто поговорить и обсудить эти проблемы, главное уловить момент и вывести сотрудника на диалог. Как правило, почти все вопросы решаемы. Что не решается голосом, то обычно приводит к увольнению сотрудника.
С подчиненными сотрудниками можно и нужно дружить, уважать их, общаться на равных в приватной беседе или за пределами работы, но сотрудники не должны забывать, кто их руководитель. Дружеские взаимоотношения не должны влиять на рабочий процесс. Как говорится в поговорке: дружба дружбой, а служба службой.
В любом коллективе всегда найдутся недовольные: своим статусом, уровнем ЗП, фронтом выполняемых работ, цветом стен в офисе, обедом в столовой… Почти все можно решить, смотри п.2.
За все косяки подчиненных в работе несет ответственность их руководитель. Вроде простая истина, а многие ее не понимают.
Большинство сотрудников либо совсем не проявляют инициативу, либо стараются отмолчаться в вопросах, касающихся как в оптимизации и облегчению их непосредственной работы, так и в предложениях по улучшению общих рабочих процессов на уровне конторы. Все нововведения и изменения многих пугает, особенно это касается возрастных сотрудников, которые за годы привыкли к определенному устоявшемуся стилю работы, даже если он уже морально устарел и не рационален.
Незаменимых сотрудников нет. Конторы после ухода ключевых сотрудников не банкротятся. Убеждался не раз на собственном опыте. Понятно, что возможна некоторая просадка по срокам по проектам, даже денежный убыток конторе, но если контора не «рога и копыта» с 1,5 землекопами в штате, то она быстро адаптируется к новым условиям, если, конечно, ушедший специалист не был единственным профессионалом в мире в своей области.
За забором очереди нет. Это в части профильных инженеров и проектировщиков по моей сфере в области судовой автоматизации. Иногда проще и быстрее взять человека со смежной профессией и за полгода – год обучить его и адаптировать под необходимый фронт работ.
От токсичных сотрудников и сотрудников-всёпропальщиков, которые подрывают дисциплину в коллективе, тайно бойкотируют рабочий процесс, деморализуют коллег и разносят негативные новости нужно как можно скорее избавляться. Как правило, эти сотрудники уже «перегорели» в конторе. Профита от них точно не будет, только вред.
Система премирования и депремирования или система «кнут и пряник». Лучшей мотивацией для плодотворной работы, как и для наказания провинившегося, являются, как ни странно, материальная заинтересованность сотрудника.
Это мой первый пост тут, прошу не судить строго. Если интересно, могу заппилить еще посты по своему профилю работы (авиапром/судовая автоматизация).