крупный американский банк Wells Fargo уволил более десятка сотрудников «за неэтичное поведение, несоблюдение корпоративных стандартов, неоправдание виииисокого доверия»…

Новость не самая свежая June 13, 2024, конечно, но..

По описанию можно подумать, что уволенные сотрудники застримили танцы голышом на договорах с ключевыми клиентами, но нет. Сотрудники лишь применяли на работе гаджеты для имитации движения мышки. Потому что крупный американский банк Wells Fargo не придумал ничего лучше, чем оценивать эффективность своих сотрудников по движениям мышки, и установил программы мониторинга на их компы. А люди, как всякие нормальные люди, первым делом придумали, как наэтосамывать систему.

Тупо. Ещё тупее. И давай ещё чу-уточку тупее

Тут мне очень хочется спросить, как служба IT безопасности банка допустила, чтобы сотрудники массово установили системы антимониторинга на корпоративных компах (с правами администраторов, по всей видимости)?

Еще хочется процитировать М. Задорнова : «Ну тупыыыые..» Потому как в российских компаниях я встречала лайфхак для движения мышки по монитору при помощи стрелки механических часов, прилепленных к сенсору мышки (но мы в США про это не расскажем – пусть мучаются)

Но что в этой ситуации самое-самое глупое, на мой скромный взгляд, – это само решение компании отслеживать эффективность сотрудника по движениям мышки. Если вы не можете никак иначе увидеть «выход с кухни», если у вас нет понимания, как оценить результат, а не процесс работы – ну, вопросы не к сотрудникам.

На самом деле, на удочку подобного мониторинга попадаются многие работодатели, только путь это тупиковый. Ведь в чём цель работы ваших людей? Не в том же, чтобы дергать мышкой? Что они делают, какой желаемый результат их деятельности, как его можно оценить? Желательно – не стрессуя людей на ровном месте!

Мы кипиаили,  кипиаили да невыкипиаили

Да, во многих сферах сложно (но не невозможно!) сформулировать KPI. В любых творческих задачах, в работе с людьми, в некоторых отраслях. Потому работодатели регулярно делают странное.

Я много раз видела, например, как KPI айтишников привязывают к числу строчек кода, и в результате получают айтишника-Дюма, который заворачивает простые функции в две страницы вместо пяти строк (говорят, Дюма-отцу с какого-то момента стали платить построчно – тут и появились целые страницы коротких неинформативных диалогов, тут-то и заговорил междометиями дотоле молчавший Гримо, слуга Атоса).

Или бывает, что KPI тех же айтишников, да и не только их, привязывают к отсутствию ошибок и багов. Приводит это не к уменьшению ошибок, а к тому, что специалисты начинают всеми правдами и неправдами отверчиваться от сложных задач, где выше исходный риск нафакапить.

Но всё это не значит, что если установить KPI сложно, то нужно его привязывать к движениям мышки! Это значит, что для определения KPI нужно глубже изучить структуру работы конкретного человека, отдела, направления!

Да, это непросто, но это работает. А вот попытка найти простое решение там, где его нет, – это хороший способ забрести во мрак. И оттуда начать совершать странные действия типа увольнения сотрудников, которые сопротивлялись идиотизму, как умели.

Ну а за установлением человечьих KPI, в том числе для айтишников, и за работающими системами выявления тунеядцев вы заходите , если что.

Скорость эскадры равна скорости самого тихоходного кораблика, а сила команды – силе самого неподготовленного и непрофессионального работника. И главное, что делает хороший руководитель – укрепляет те места, где тонко и может порваться. Он знает и видит все цепочки в объёме, умеет ими управлять, добавлять им смысла и пользы. Руководитель – организационный клей, который систематизирует людей, процессы, информацию внутри команды.

Но не только рядовые сотрудники, а и многие владельцы бизнесов не всегда понимают, что руководитель – это не просто штатная единица, которая должна быть «потому что».

Одна голова хорошо, а без головы некрасиво

История из недавнего. Наш клиент – поставщик потребительских товаров. Много лет подряд у него подрабатывают студенты на должности сборщиков. Роль простая: собрать по списку товары с двух маленьких складиков, наклеить на коробки адреса, отнести коробки на погрузку. Ничего сложного, нужна только аккуратность и собранность. Сборщики-студенты постоянно меняются: кто-то лажает и выпинывается под зад, кто-то вырастает и уходит на работу посерьёзней, кому-то просто надоедает.

Дьявольская деталь в том, что эти сборщики никому напрямую не подчинялись. Им могли ставить задачи кладовщики, менеджеры, даже бухгалтеры, это не было проблемой: главное что люди знали, где какой товар взять и куда его положить. Пока у нашего клиента было десять партнёров, это работало.

Когда партнёров стало тридцать, «система» засбоила: то сборщики не справились с объёмом, то менеджеры что-то напутали и заказ поехал не туда, то заказ изменился-дополнился, а сборщику про это никто не сказал.

В какой-то момент, устав от вакханалии, кладовщики с менеджерами выстроились свиньёй и потребовали у сборщиков, чтобы те им составляли некий «отчёт по продукции». Вы что-нибудь поняли из этого запроса? Сборщики тоже не поняли, отчёта не составили и были почти уже уволены, когда в эту историю грациозно вломились амивеовцы.

Мы расставили все стороны по углам и начали спрашивать: вам отчёт нужен, чтобы что? Какие печали вы хотите им закрыть? Как использовать данные? Какая информация, по вашему мнению, нужна в отчёте? Как часто вы хотите его получать?

Оказалось, ответов нет. Т.е. кладовщики и менеджеры понимали, что с отправкой товаров началась какая-то каша, и хотели эту кашу систематизировать. Как именно – они не знали, просто понимали, что нужна ясность в движении товаров, потому и требовали от сборщиков некий отчёт.

Лечить проблему, а не симптом

Мы разрулили ситуацию, начав совсем не с отчётов. Сначала решительно подчинили сборщиков руководителю отдела продаж – он понимает путь продуктов от создания до отправки клиентам, осмысливает процессы в объёме и знает бесконечность других полезных вещей.

Вместе с ним мы начали анализировать процессы, в которые вовлечены сборщики. Как оптимизировать заказ на сборку, потом убедиться в качестве исполнения сборки, сделав хорошо сразу нескольким отделам и ничего не поломав. Как вшить в CRM задачи сборщиков, чтобы уменьшить количество ошибок и заложить потенциал роста. И, наконец, какие данные из всего этого мы можем доставать, для каких отделов, с какой периодичностью и для чего эти данные могут пригодиться, иными словами - какие управленческие решения мы хотим принимать. И уже после этого разработали форму отчёта.

Могли всё это понять и настроить сами сборщики (напомним, это низшая ступень в оргструктуре и квалификации)? Да никогда. Они не знают процессов, которые стоят над ними, не мыслят стратегически и не обязаны. Ожидать, что младший линейный персонал будет решать задачи за пределами своих функций – бессмысленно, бесполезно, и даже вредно.

А вот руководители нужны совсем не для того, чтобы всех пугать и донимать. Они нужны, чтобы понимать, как работа одного человека связана с работой компании в целом. И куда они вместе могут двигаться, а заодно – как им двинуться легче, дальше и перспективнее.

История из телеги

История из телеграмма (публикую от имени автора)

Привет, на связи доктор Е. Хидна, сертифицированный наблюдатель бизнес-парадоксов. Сегодня меня посетил одновременно восторг души и разрыв жопы.

Есть у меня родственник Паша – добрейшей души мальчишка, 52 годика, центнер веса. Паша добряк, совсем неглупый, но странненький: он всю жизнь во что-то играет. Когда мне было совсем мало годиков, взрослый Паша гонял со мной по деревне на великах, выстраивал по росту моих бегемотиков из Киндер-сюрпризов, играл в прятки со мной и моими ровесниками.

Потом какая-то сволочь показала Паше ролевиков. Паша бросил моих бегемотиков в топку и усвистел бегать по лесу в простынях. Вскоре кто-то из ролевой тусовки помог ему устроиться на фабрику игрушек, и следующие двадцать лет Паша был счастлив в роли ассистента дизайнера. Фантазия у нашего мальчика бурная, детская, потому из его идей рождались оригинальные и полубезумные мягкие игрушки, любимые детворой.

Но недавно фабрика не пережила очередной кризис, Паша остался без работы и сначала очень растерялся. Привычный мир игрушек куда-то делся, в зеркале обнаружился зрелый мужик с остеохондрозом. Куда идти, куда податься – непонятно.

И внезапно Пашу понесло работать на склад одного крупного маркетплейса. Зачем, почему, а главное нахера? Это же какая-то студенческая подработка! Семья сначала решила, что Паша рехнулся от стресса и впал в детство, а потом вспомнила, что он никогда из детства и не выпадал.

Но несколько недель Паша отработал на складе бодро и с огоньком, таскал коробки, сбрасывал килограммы, а потом с горящими глазами поделился радостью: он стал лучшим работником месяца! Это значит, что… вот тут у меня и произошёл одновременный восторг души и разрыв жопы.

Лучший работник месяца может застолбить себе любые смены на складе по выбору до того, как это сделают другие сотрудники склада!

«Чего?» – не поняли мы, и Паша пояснил, почему он так полюбил работу на складе маркетплейса.

Она геймифицированная! За каждое действие оператору капает какая-то денежка, потому очень хочется работать и зарабатывать больше денежек. Ночные смены и выходы в праздники поощряются отдельно. Работа с хрупкими товарами, с тяжестями и прочие сложности тоже оплачиваются по повышенным тарифам.

Паша оказался в раю, где работа – это игра, и даже ачивки-медальки выдают, как потом оказалось. Даже записаться на смену – элемент игры: слоты открываются в ночи, и сотрудники за ними охотятся! Ловят их, как вкусные конфеты, не спя в два-три часа ночи!

Но куда этим подрабатывающим студентам до нашего Паши – ха, человек полвека в игрушки играет. Теперь понятно, зачем он «набил» себе ачивку лучшего сотрудника месяца и как счастлив был первым получить доступ к выбору рабочих слотов.

Пища от счастья, наш дорогой мальчик застолбил рабочие смены на 1,5 месяца вперёд и лёг спать счастливым. Он в раю. Другие сотрудники сосредоточенно сопят и уже засучивают рукава, чтобы в следующем месяце работать лучше прежнего, скинуть Пашу с пьедестала и первыми выбрать себе самые удобные рабочие слоты.

Я не знаю, что сказать про эту систему, где сотрудники таскают коробки, ощущая себя персонажами игрушечек, и совершенно буквально соперничают за возможность выйти на работу.

Это одновременно гениально и трындец.

В одной школе разгребал сеть по причине отсутствующего интернета. Сеть - это были те еще авгиевы конюшни, представлявшие собой паутину из витухи вокруг большого свитча, от которой бы испытал визуальный оргазм любой паук, где были запутаны кабельи от провайдерского шкафа, раздающего интернет, провода от компьютеров компьютерного класса и из соседних кабинетов. Сперва решил, что нет связи между провайдерским шкафом и свитчом, потому что на локальном порту провайдерского шкафа не горел линк (и да, на свитче определить что-то среди горящих и негорящих портов из полутора десятков подключенных разъемов было невозможно), и я переобжал кабель (справедливости ради, там же выявил еще один кабель с явно плохим прожимом разъемов, потому что при их шевелении линк то появлялся, то пропадал - переобжал и их), что не помогло (спойлер: я оказался идиот, потому что линк на 100 мегабитах там и не должен гореть, а загорается он только на гигабите, что я узнал позднее). Воткнул комп в провайдерский шкаф напрямую - линк загорелся, интернет пошел. Начал грешить на свитч. В закромах откопал еще один свитч поменьше и собрал сеть из пары компов на нем - тут с интернетом тоже было все OK. Далее подключил комп в основной свитч, начал по очереди отключать разъемы и смотреть, на каком этапе оживет сеть. Так дошел до одного конкретного разъема. Выпутал из недр клубка отключенный кабель и тут как раз обнаружил "мою прелессссть". Шарящих спецов в школе нет, поэтому очевидно, что увидели свободно висящий разъем, решили, что так быть не должно, и недолго думая воткнули его в свободный порт, не учтя того, что этот кабель уже был подключен в свитч другим концом.
После этого все отключил, распутал, обрезал провода по длине, переобжал, подключил к свитчу, связал кабели в один более аккуратный жгут, дал рекомендации по раздаче адресов в случае их вероятного конфликта (в провайдерском шкафу оказались очень хитрые настройки сети - нестандартная подсеть, маленький диапазон свободных адресов при явно отсутствующем DHCP и вероятно что-то еще, т. к. попутно прикрутить к сети роутер с WAN-ом в режиме статического IP навскидку не вышло), и с тех пор вроде бы все ок, никаких больше жалоб.