Он посоветовал бы забить на продажи, написать книгу "как стать высокоэффективным продажником" и получить охуллиард денег.
- А продажи?
- Какие продажи?
• Как получить инициативу и ответственность менеджеров по продажам?
• Как привести коллектив к работе не за страх, а за совесть?
• Как увеличить личную эффективность?
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.
Что такого написано в этой книге, что ее перевели на 38 языков и продали тиражом больше 20 млн экземпляров? Если коротко, то ничего нового. Вот эти семь навыков:
Будьте проактивны
Начиная, представляйте конечную цель
Сначала делайте то, что нужно делать сначала
Думайте в духе «выиграл-выиграл»
Сначала старайтесь услышать, а потом быть услышанным
Достигайте синергии
Затачивайте пилу
Это тот случай, когда читаешь не для того, чтобы узнать что в конце, а чтобы увидеть как автор тебя к этому ведет.
«Будьте проактивны» — хороший совет для отдела продаж, но он бесполезен. От такого совета не появляется озарений. Никто не скажет: «А что, так можно было?». Поэтому я постарался подобрать цитаты, которые запускают внутренний творческий процесс, благодаря которым проясняются горизонты и хочется быстрее сделать что-то полезное. Напишите в комментариях — получилось ли у меня это.
1. «Двое людей, глядя на одно и то же, могут видеть разное и при этом оба быть правы»
Когда РОП сужает рамки для менеджеров по продажам, он упускает возможность управлять отделом за счет энергии и интереса сотрудников.
Жесткие скрипты и контроль их соблюдения приводят к тому, что те менеджеры, которые способны быть правыми в вопросах продаж, уходят. Остаются те, для кого все это высшая математика. Для них единственный способ выжить — это зубрить и списывать.
Собственно об этом же пишет и Кови: «Целиком положиться на технику — все равно что зубрить перед экзаменом. Нахватавшись верхушечных знаний, можно кое-как «спихнуть» предмет, даже получить хорошую отметку, но без упорной, день за днем, работы нельзя приобрести глубокие познания в интересующей вас области, развить ум, стать первоклассным специалистом».
Сильный руководитель понимает, что если он всегда прав, то не имеет возможности определить, прав ли он на самом деле. Чаще это не правота, а только привычка считать себя правым.
Высокоэффективный руководитель почти всегда соглашается с мнением сотрудников, потому что у него работают высокоэффективные люди.
И снова словами Кови: «Быть лидером — значит признавать ценность и потенциал каждого человека, выражая это так ясно, чтобы вдохновить его разглядеть это в себе самом».
2. «Тот, кто не способен изменить свой образ мыслей, не сможет изменить действительность и, стало быть, никогда не достигнет прогресса»
И руководитель, и менеджер по продажам — тем успешнее, чем ближе к реальности. На бытовом уровне это выглядит как уместность. Она упрощает ситуацию и делает ее разрешимой. Встречаются люди, которые видят немного дальше других и уместность их действий или слов проявляется в будущем.
Уместность — это коэффициент для знаний и опыта. Если он приближается к единице, человек приобретает специфические знания и опыт, которые помогают расти, менять действительность, достигать прогресса. Такой человек создает новые возможности для себя и окружающих.
Справедливо и обратное — когда коэффициент стремится к нулю, приобретаемые знания и опыт только ухудшают положение. Это отражается на продажах в настоящем и особенно в будущем. Решая одну проблему, такой человек создает несколько новых и делает выводы, которые лишь отдаляют его от реальности.
3. «Важно не ждать хорошей погоды за окном, чтобы начать жить по-новому, а носить эту погоду внутри себя»
Для того, чтобы управлять людьми или вести переговоры на уровне логики, нужно пройти эмоциональный уровень. Что актеру в театре, что РОПу или менеджеру в отделе продаж это можно сделать, только вжившись в роль, т.е. перейдя в нужное состояние.
Об этом писал Джордан Белфорт — прототип главного героя фильма «Волк с Уолл-стрит»: «Почему управление состоянием так важно для достижения успеха? Дело в том, что от эмоционального состояния в данный момент зависит, сможете ли вы получить доступ к клиенту».
4. «Ключом к сердцам девяноста девяти человек является наше отношение к сотому — тому, кто испытывает наше терпение и портит нам настроение»
Руководитель — это не тот, кто хочет руководить, а тот, чьими делами и словами хотят руководствоваться. Для коллектива он является одним из важнейших ресурсов. Когда он тратит свое внимание на того, кто меньше всего этого заслуживает, у остальных появляется вопрос — почему наш ресурс так нерационально расходуется?
Любая власть опирается на силу. В правильно выстроенной команде — на силу коллектива. В этом случае руководитель и команда работают в связке. С одной стороны каждому приходится отвечать перед всем коллективом, с другой — есть руководитель, который всегда поможет быть полезным, успешным и востребованным.
Подробнее я описал этот механизм в статье «Лидерство руководителя: как привести коллектив к работе не за страх, а за совесть».
5. «Поймав себя на мысли, что корень проблемы — вовне, отбросьте эту мысль: она и есть — проблема»
Эта проблема характерна для тех менеджеров, которые вспоминают про задачу непосредственно перед дедлайном; верят в единственного клиента, который сделает им план продаж; готовятся к важным переговорам уже на самой встрече и т.д.
Их всех объединяет одна черта — они не парятся. Точнее парятся, но не до события, а после, когда приходится объяснить себе и окружающим, что дело совсем не в них, а там — вовне.
Можно ли с такими людьми построить бизнес? Или как-то на них повлиять? Если коротко, то — да. А то, как это сделать я постарался описать в статье «Как просрать свою карьеру, попутно задолбав нытьем окружающих».
6. «Между раздражителем и реакцией стоит наша величайшая сила – свобода выбора»
Этой мысли не одна тысяча лет. Слово «грех» в древнегреческом языке означало промах мимо цели. Там же есть еще одно любопытное слово: «прилог». Им обозначали самое начало мысли, — тот момент, когда стимул уже есть, а реакция только начинает формироваться. Прилог — это момент выбора цели.
Грех и прилог нужно дополнить еще одним важным древнегреческим словом — «успех». Оно употреблялось, чтобы сообщить о факте попадания в цель.
7. «Занимая силу, создаешь слабость. Слабость занимающего силы объясняется тем, что увеличивается его зависимость от внешних факторов. Становится слабей и тот, кто вынужден подчиниться, так как это сковывает рост, развитие независимого мышления и внутренней дисциплины. И в конечном счете ослабевают сами взаимоотношения. Сотрудничество уступает место страху»
Дисциплина — интересная вещь. Мы привыкли к тому, что должен быть кто-то, кто её поддерживает, а на самом деле внешней дисциплины не существует. Принуждение — да, а дисциплины нет.
Дисциплина — это память о цели. Плохая дисциплина — это слабая память. А слабая память — всегда результат низкой самооценки. Человек не верит в себя, поэтому предпочитает просто не помнить о цели.
Принуждение и дисциплина — вещи противоположные. Для первого нужно снижать самооценку, а для второго повышать. Хотя со стороны эти подходы выглядят похоже.
Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников
• Как выстроить и поддерживать отношения с подчиненным?
• Как ставить задачу, чтобы ее хотелось выполнить?
• Какие вопросы задать сотруднику, чтобы он сам все продумал?
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.
Как легкость управления, так и невозможность кроется в отношениях между сотрудником и руководителем. Отношения являются той нематериальной составляющей, которая приводит к высокой самоотдаче сотрудников. А при ее отсутствии — к срыву сделок, сроков, зарплатным рискам, саботажу, воровству и другим неприятным последствиям.
Двери к мотивации человека открываются только изнутри и только тому, с кем по дороге, с кем есть общность целей. Когда сотрудник понимает, что все усилия руководителя направлены на то, чтобы он (сотрудник) был успешен, появляется контакт, потом доверие, затем отношения и в итоге значимые достижения.
Цель регулярных встреч один на один — выстроить и поддерживать отношения, сглаживать последствия конфликтов и неудач, помогать расти.
Представим процесс постановки задачи. Руководитель объясняет что нужно сделать, где взять ресурсы и как понять, что задача выполнена успешно. Потом он проверяет понимание, определяет точки контроля и переходит к следующей задаче. В идеальной ситуации руководитель еще объясняет в чем важность этой задачи, как ее выполнение повлияет на весь процесс в целом или на работу исполнителя.
Исполнитель, в свою очередь, принимает задачу. Раньше в его реальности этой задачи не было. Теперь, когда она появилась, сотруднику нужно суметь ее «разместить». Этот навык мы называем исполнительностью.
В природе во всем дуализм. Чем привычней для человека размещать чужие задачи, тем сложнее ему проявлять инициативу и самостоятельно принимать решения. Когда, в силу специфики работы, руководителю приходится управлять самостоятельными инициативными сотрудниками, ставить им задачи становится сложнее.
Эта проблема решается, если сменить роль постановщика задачи с руководителя на исполнителя.
В этой схеме сотрудник сам формулирует задачу, находит источники ресурсов, определяет точки самоконтроля, а главное — объясняет себе зачем ее нужно выполнить. Руководитель — направляет с помощью вопросов. Он с одной стороны помогает сформулировать полезную реализуемую задачу, с другой — помогает сотруднику извлечь эту задачу из собственной реальности.
Вся энергия человека находится только в его реальности. Когда мы говорим, что кто-то нас вдохновляет — это не значит, что мы получили от него энергию. Наблюдая за другими, мы ищем решения для себя, и, когда находим, — ощущаем прилив энтузиазма (озарение, инсайт).
У сотрудника, заинтересованного в работе, всегда есть зреющие вопросы о том, как ее улучшить. Вместе с тем есть и ответы. Проблема в том, что вопросы и ответы встречают друг друга не так быстро, как хотелось бы. В народе на это есть поговорка «хорошая мысля приходит опосля».
На индивидуальной встрече с сотрудником руководитель помогает ему правильно сформулировать вопрос и найти на него ответ. Происходит та самая встреча. При этом и вопрос, и ответ родились в реальности самого сотрудника, поэтому ему нет необходимости «размещать» новую задачу.
Для задачи из своей реальности всегда найдется достаточно энергии, веры в ее реализуемость и даже везения.
В начале нулевых в поезде мы с женой стали свидетелями того, как мальчик лет восьми вырезал из бумаги непонятные фигурки и со словами: «Купите мышку за 5 рублей!» обошел все купе нашего вагона. Он сам придумал, сам сделал и его постиг успех — он вернулся с горстью мелочи.
После подсчета вырученных денег, мальчик понял, что ему нужна сумма в два раза больше. Он хотел купить игру. Отец спросил, что он собирается сделать? Малыш сказал, что еще мышек вырежет. Понятно, что это не сработает, но как об этом сказать сыну, чтобы не убить в нем инициативу?
Он спровоцировал сына: «Но ведь у них уже есть мышки», и в детскую голову пришел инсайт (произошла та самая встреча): «Тогда я вырежу мышеловки!».
Мальчик с удвоенной энергией вырезал еще более непонятные бумажки и со словами: «Купите мышеловку за 5 рублей!» снова обошел все купе этого вагона. Пассажиры были в восторге, насыпали ему еще одну кучу мелочи и, наверное, ребенок купил желанную игру.
Самый частый и самый универсальный вопрос, который я использую на индивидуальных встречах — как ты поймешь, что... (или по каким признакам). Например: как ты поймешь, что получил то, что хотел? Или: по каким признакам ты поймешь, что пора ставить точку?
Я подготовил список вопросов, которые помогают сотруднику работать со своей реальностью:
1. С чего начнешь?
2. Что из перечисленного самое важное?
3. Почему это важно?
4. Как ты можешь себя поддержать?
5. Расскажи подробнее... с кем? Куда? Когда?
6. Какие предпосылки? Из чего ты исходишь?
7. А если не получится?
8. Объясни логику.
9. Где ты сейчас по отношению к цели?
10. Что помогло тебе в прошлый раз?
11. Что можно сделать по-другому?
12. Давай перечислим альтернативы.
13. Кто может помочь?
14. Какой делаешь вывод?
15. Какие плюсы и минусы?
16. Какие риски?
17. Давай разложим на этапы.
18. Как быстро понять, что продолжать не стоит?
19. Какую возможность используешь?
20. Какие временные рамки?
21. Что будет, если ты об этом не узнаешь?
22. Давай сформулируем правило на такие случаи.
23. Как это обстоятельство на тебя влияет?
24. Что помогло в прошлый раз?
25. Какой план?
26. Что нужно для подготовки?
27. Как не просрать?
Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников
Правильные ключевые показатели способны увеличить эффективность менеджера по продажам на десятки процентов. Однако у KPI есть серьезные недостатки, о которых нужно знать, чтобы не потерять отдел продаж. В этой статье я постарался интересно и вдумчиво изложить наш опыт использования KPI для менеджеров по продажам.
Статья большая, но интересная
Отдел продаж
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.
Как работают ключевые показатели (и почему по-другому не работают)
Что такое показатели интенсивности и чем их измерять
Что такое прогрессы и как они помогают вести CRM
Что такое показатели эффективности
ТОП частых ошибок при внедрении KPI менеджеров по продажам
Существует представление, закрепленное фильмами про крутых продавцов, о том, что главное — это скрипт. Например вот короткий (и очень спорный, на мой взгляд) диалог из фильма «Волк с Уолл Стрит»:
— Дай автограф!
— У меня нет ручки!
— Купи у меня ручку!
Кадр из фильма «Волк с Уолл Стрит»
Находчивость и остроумие могут восхищать и подводить нас к мысли, что секрет в том как продавец общается с клиентом, что он ему говорит. Но причины успеха не в этом.
В середине девяностых я работал в издательском доме и наблюдал за одним очень талантливым продавцом. Когда он поднимал трубку, на другом конце провода уже отправляли платежку в банк. Вся редакция собиралась, чтобы послушать, как он разговаривает.
Его уволили, потому что он звонил клиентам только тогда, когда наступал кассовый разрыв
Примерно в те же годы я наблюдал работу менее грамотного продавца. Я бы даже сказал, совсем безграмотного. Но продавала она больше всех.
Способ, которым мы находили заказы в то время (1997 год), был незамысловатым. Нужно было идти или ехать по улице и смотреть не ремонтируется ли какой-нибудь магазин или аптека. Когда такой находился, менеджер по продажам узнавал у рабочих телефон прораба, а у того телефон хозяина.
В компании, точнее на фирме, как тогда говорили, было несколько менеджеров по продажам. Среди них женщина средних лет — Тамара. Она не отличалась хорошим знанием технологий производства вывесок, зато очень энергично искала клиентов.
Шагая по улице, Тома заходила в каждую дверь. Ей было не важно есть там ремонт или нет, висит над дверью старая вывеска или уже новая. Однажды она принесла заказ на световой короб в виде эмблемы пожарной части.
Я недоумевал:
— Как ты умудрилась продать им световой короб? — спросил я.
— Я постучала к ним в ворота. Мне никто не открыл. Потом постучала в следующие. Тоже тишина.
— А какие по счету ворота тебе открыли? — я начинал что-то подозревать.
— Четвертые. Просто я сразу не сообразила, что все ворота ведут в один гараж. Они сначала злобно так на меня смотрели. Я говорю: «Там первые ворота мне не открыли, и вторые тоже, и эти вот, — показала на третьи, — жлобы какие-то, лень задницы оторвать. А вот вы умнички, сразу мне открыли.»
— И что пожарные?
— Смеются: «Мы, — говорят, — наругаем этих жлобов».
Схема пожарного депо на 4 выезда
Тома смотрела в самый корень. Дело в том, что для продаж требуется всего две вещи — действия и аргументация. Причем именно в таком порядке, потому что если будет наоборот, то в отсутствие действий о прекрасной аргументации менеджера никто не узнает.
Речь не идет о том, чтобы без знания продукта и техник продаж контактировать с максимальным количеством клиентов. Но приоритет действий над аргументацией дает перспективу продаж и образует красивый акроним «ДА». А приоритет аргументации над действиями дает акроним, которым называется то место, куда никто не хочет попасть))
Измеряя действия, мы неизбежно зададимся вопросом, что учитывать, а что нет. Для того, чтобы ответить на этот вопрос, давайте представим себе человека, идущего на работу. Чтобы успешно достичь цели, он должен одновременно выполнять несколько разных действий: идти, дышать, смотреть, нести портфель и так далее.
Все измерить невозможно. Если мы будем учитывать, например, частоту дыхания, то он может дышать и никуда не идти. Но если мы будем измерять шаги, то человек будет гарантированно дышать, смотреть вокруг и нести портфель.
В случае продаж, шагами являются звонки и встречи.
Встречаются возражения менеджеров о том, что они много времени тратят на коммерческие предложения, переписку, внутренние согласования и т.д. Все учесть в ключевых показателях невозможно, и не нужно.
Служба контроля качества (у нас эта роль называется асессор) проконтролирует, чтобы менеджер выполнял обещания, данные клиентам. РОП, в свою очередь, поработает над тем, чтобы правило «сказано — сделано» неукоснительно выполнялось.
Тут есть парадокс. Чем успешнее звонки, тем меньше их количество. Это связано с тем, что результатом такого звонка является новая задача: подготовить документ, согласовать вопрос и т.д. Менеджеров, особенно результативных, нужно разгружать. Подготовить документ может любой ответственный сотрудник, а договориться с клиентом — только менеджер.
Нужно ли контролировать качество звонков и встреч?
Если мы создали условия, при которых менеджер делает звонок или проводит встречу, то он будет делать это с максимальным качеством, на которое способен.
Это легко проиллюстрировать на жизненном опыте любого человека. Наедине с самим собой человек будет отрабатывать сценарий телефонного звонка, что называется, в полноги. Если он встанет перед зеркалом, то количество энергии в голоске повысится. А если перед ним будет живой собеседник, то мы увидим полноценные переговоры. Так происходит, потому что никто не хочет выглядеть бледно в глазах других людей, и менеджеры показывают максимум, на который способны.
Мистер Бин в полицейском участке
Если качество нас не устраивает, то менеджера нужно доучивать или менять, а не контролировать.
Решив измерять звонки и встречи, мы должны определиться с регламентом: что считать звонком или встречей, как фиксировать, сколько их должно быть на единицу времени. Звонком или встречей, во всяком случае, в сложных продажах в сфере B2B, нужно считать такой контакт, в процессе которого продавец получил какую-то договоренность, не важно, положительную или отрицательную.
Местом для фиксирования звонков и встреч является CRM. Корректным отчетом об этом событии будет тот, в котором указана договоренность. Корректным планом нового события будет запланированная договоренность. Например: «Планирую согласовать пункт 3.1 договора поставки».
Если менеджеры будут планировать результат, а не процесс, то им будет сложно делать это на автомате. Им придется обдумывать и планировать следующие шаги, а в CRM будут отражаться их мысли на эту тему. Таким образом, мы получим возможность читать мысли продавцов.
Какое количество звонков и встреч должно быть?
Универсального ответа нет. Квалификационных звонков может быть до трехсот в день. В то же время звонки в экспертных продажах могут быть длинными сами по себе. Так же они влекут за собой обязательства, связанные с перепиской, согласованиями, работой с документами. Таких звонков может быть буквально несколько штук за день. То же касается встреч.
Однако, если нормировать количество звонков и встреч, то нужно дать возможность менеджерам закрывать встречи звонками и, наоборот, по заранее определенному «обменному курсу». Кроме того, нужно дать возможность закрывать звонки перепиской. Одному звонку равняется часть переписки, в которой была достигнута договоренность.
В последнее время я все чаще встречаю измерение звонков в минутах суммарно за день. Это удобно, технологично и стимулирует на длинные разговоры.
У меня нет ссылок как какое-то исследование, но по ощущениям именно длинные разговоры приводят к продажам. Во всяком случае в этом есть логика — если клиенту есть о чем поговорить с менеджером, то очевидно, что тот попал на интерес и смог его развить.
Фиксирование звонков и встреч это самый детальный, но и самый сложный в реализации подход. Есть компромиссный вариант, при котором фиксируются так называемые прогрессы.
Прогресс это действие клиента, приближающее к сделке
Действие клиента является маркером его заинтересованности и промежуточным результатом продавца. В этом подходе не учитываются действия менеджера.
Прогрессы используются реже, чем показатели интенсивности. Идея прогрессов логична, они удобны в использовании, но отдаляют нас от подсчета «шагов».
Пример списка прогрессов с весами:
Первая встреча (1)
Первая встреча технических специалистов (2)
Клиент отправил пример на расчет (1)
Клиент отправил заявку на расчет (2)
Клиент включил нас в реестр поставщиков (1)
Клиент включил наш проект в бюджет (2)
Клиент прислал технические условия по проекту (2)
Клиент приехал в офис (1)
Клиент запросил наши учредительные документы (1)
Клиент попросил подготовить документацию для тендера (2)
Клиент опубликовал тендер/сделал запрос котировок (2)
Клиент прислал правки к договору (2)
Клиент поучаствовал в нашем мероприятии (1)
Клиент подписал контракт (3)
Клиент объявил нас победителем в тендере (3)
Клиент перечислил оплату (предоплату) (3)
В своей практике я использовал прогрессы с весами всего один раз. Веса хорошо расставляют приоритеты, но сильно усложняют схему.
Пример списка прогрессов в сложной сделке:
Контрагент запросил техническую информацию на машину
Проведена первая встреча с клиентом (отчет по встрече: что планировали, что выяснили и о чем договорились)
Клиент посетил демонстрацию, семинар, производство (указать дату)
Контрагент выбрал технику (перечень)
Контрагент запросил КП
ТЗ (заявка на производство) согласовано с КБ
Контрагент согласовал ТЗ, КП или ТЭО (документ прилагается)
Контрагент согласовал лизинговую компанию (указать компанию и условия сделки)
Отдел конкурсных торгов принял заявку на участие в торгах
Клиент объявил торги (сделал запрос котировок)
Клиент объявил нас победителями в торгах
Контрагент подписал контракт
Контракт согласован внутри компании
Контрагент произвел оплату (указать основание и сумму)
Контрагент прислал давальческое шасси (технику)
Производство приняло заявку
Сторонний производитель сдал работу (приложить акт сдачи-приемки)
Контрагент подписал акт приема-передачи (выполненных работ)
Клиент принял технику в тестовую эксплуатацию
Важно, чтобы список прогрессов был заранее определен и не менялся в процессе работы, иначе любой чих (зачеркнуто) шаг клиента менеджер будет фиксировать как прогресс.
Пример списка прогрессов в услугах:
Клиент согласовал встречу
Клиент заполнил бриф
Клиент ответил на уточняющие вопросы
Клиент выбрал 1 из 3-х синопсисов
Клиент согласился на очную защиту
Клиент дал обратную связь по предложенной концепции
Клиент принял предложение и утвердил бюджет
Клиент подписал договор
Клиент оплатил счет
Клиент взаимодействует согласно графику проекта
Клиент дал обратную связь по проекту
Клиент подписал закрывающие документы
Клиент обозначил дальнейшие шаги по следующему проекту
Клиент нас порекомендовал
В CRM могут отражаться только номера прогрессов и план на следующий контакт. Это существенно экономит время и закрывает возражение менеджеров о том, что им некогда вести CRM.
Способность руководителя отдела вывести менеджера по продажам на показатели интенсивности является лакмусовой бумажкой его профессионализма.
Мы привыкли к тому, что должен быть кто-то, кто поддерживает дисциплину, а, на самом деле, внешней дисциплины не существует. Принуждение — да, а дисциплины — нет.
Дисциплина это память о цели
Плохая дисциплина говорит о слабой памяти. Слабая память это всегда результат низкой самооценки. Человек не верит в себя, поэтому предпочитает просто не помнить о цели.
Принуждение и дисциплина - вещи противоположные. Для первого нужно снижать самооценку, а для второго повышать. Хотя со стороны эти подходы выглядят похоже.
Показатели эффективности — это конечный результат, продукт производства. Если мы говорим о менеджерах по продажам, то это продажи в необходимом объеме. Если говорим про РОПа, то это не продажи отдела, как часто бывает, а менеджеры по продажам, выполняющие план продаж.
О том как поставить план продаж, я напишу в отдельной статье. Чтобы не пропустить, подпишитесь на мой ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.
Существует мнение, что при внедрении системы ключевых показателей, мотивы исполнителей меняются не в лучшую сторону. Если раньше они могли влиять на свою зарплату с помощью конечного результата, то после внедрения KPI им приходится производить некий промежуточный продукт. Например, в случае с продажами - это звонки и встречи или прогрессы. У исполнителя появляется соблазн подменить продажи бурной деятельностью, делать звонки ради звонков.
Есть альтернативная система учета вклада сотрудников в общее дело: OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты»). Это методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов на трех уровнях: компания, отдел, сотрудник.
Недостаток OKR заключается в том, что эта методика требует очень высокой осознанности от сотрудников. Другими словами:
Для большинства офисных сотрудников KPI - слишком низкая ступенька, а OKR - слишком высокая
Первая ошибка — положиться на KPI и перестать заниматься менеджерами.
Одно из важнейших действий — раз в неделю проходить с каждым менеджером индивидуально по его сделкам, начиная с нижних этапов воронки. По каждому клиенту нужно задать вопрос: «Что нужно сделать для достижения цели этапа».
Вторая ошибка — она же самая частая — сделать сложную систему ключевых показателей.
Единственное, чем может управлять человек — это своим вниманием. Остальным он управляет посредством внимания. Задача руководителя фокусировать внимание подчиненного. Сложная система показателей наоборот приводит к расфокусировке.
Из всего многообразия метрик нужно выбрать две — интенсивность и эффективность. Остальное можно и нужно измерять, но не привязывать к зарплате.
Прогрессивные и регрессивные шкалы, светофоры, продуктовые планы, грейды, привязка к источнику, учет маржинальности, минимум-оптимум-максимум и прочие усложнения приводят к потере фокуса.
Третья ошибка — устанавливать индивидуальные ключевые показатели, опираясь на результаты предыдущих периодов.
Если при выполнении плана — его повышать, а при невыполнении показателя по звонкам — их понижать, то система ключевых показателей сразу перестанет существовать.
KPI нужно установить заранее и выводить всех менеджеров на одинаковые показатели. При этом комплектовать отдел селективно — т.е. работать только с успешными. Остальным предлагать другие позиции или увольнять.
Четвертая ошибка — советоваться с менеджерами по продажам по поводу их ключевых показателей.
Может сложиться ощущение, что если исполнитель сам взял на себя обязательства, то он кровь из носу их выполнит. Это не так. На показатели интенсивности, а тем более на план продаж менеджера нужно выводить, т.е. помогать ему каждый месяц достигать эти показатели. Это работа РОПа.
Пятая ошибка — использовать метрики, которые невозможно отслеживать в режиме онлайн или хотя бы ежедневно.
Речь может идти о звонках и встречах, которые идут в зачет только после проверки отделом контроля качества. Еще вариант — план продаж, который завязан на маржинальность, а та, в свою очередь, становится известна после реализации проекта.
Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников
• Как получить достоверные данные от отдела продаж?
• Как посчитать вероятность сделки?
• Как системно построить процесс прогнозирования продаж?
Кадр из какого-то фильма
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.
Смотреть со звуком и до конца
РОПу или менеджеру для прогноза продаж обычно достаточно воронки, если она проспективная и фактологическая.
• Фактологическая — это значит, что условием перехода с этапа на этап является какой-то факт (желательно проверяемый).
• Проспективная — значит, что она показывает прогноз, а не учет, как в маркетинговой воронке.
Оба свойства требуют пояснений, поэтому с позволения читателя я дам ссылку на статью, посвященную непосредственно этой теме: «Воронка продаж — опыт и ошибки создания правильной воронки для отдела продаж».
В большинстве компаний прогноз продаж нужен не только коммерческому подразделению, но и производству, закупкам, логистике и т.д. Для этого используется пайплайн. Точнее обычно не используется, потому что от менеджеров трудно получить достоверную детализированную информацию.
Менеджеров тоже можно понять. Например, в каждом пайплане есть столбец «вероятность сделки». Помню как в бытность продаж телекоммуникационного оборудования мне приходилось проставлять проценты вероятности по каждой сделке.
Теперь я могу со спокойной душой рассказать как я это делал: везде ставил что-то очень среднее. Если мы получим контракт, — значит я вытащил его чуть ли не со дна. А если не получим, то это вполне объяснимо, учитывая вероятность сделки.
Даже не представляю как наши вендоры ориентировались на эти цифры, при том, что речь шла о довольно сложном оборудовании. Многие позиции производились в количестве всего нескольких сотен на весь мир. Нередко их не хватало, либо они лежали на складе, замораживая огромные суммы.
Спустя четверть века и больше тысячи проектов по созданию отделов продаж я понимаю какая финансовая яма может ждать компанию, если работать без пайплайна. Поэтому дальше расскажу что в пайплайне должно быть и как эту информацию добыть.
В простом виде пайплайн представляет собой таблицу, в которой строки это сделки, а столбцы — различные признаки сделок. Например, все та же вероятность.
Приведу относительно полный список признаков. Логика этого списка позволяет вовремя получать достоверную информацию. При желании даже без участия менеджера по продажам. Для этой цели можно использовать асессора, о котором я писал в статье «Как одна хрупкая скромная девушка может удвоить результаты всего отдела продаж».
Идентификатор сделки
Это может быть номер, название клиента и т.д.
Оценка по какому-то важному параметру
Например, для нашего бизнеса важно количество менеджеров по продажам у клиента, кому-то количество нефтяных вышек или количество рабочих мест)
Количество контактных лиц
Этот параметр косвенно говорит о плотности работы с клиентом и устойчивости наших позиций. Подробнее об этом я писал в статье «Большие контракты — как работать с крупными клиентами, выигрывать большие тендеры и сохранять высокую маржинальность»
Должность драйвера сделки
Простыми словами — кто нас продвигает внутри компании. О драйвере и других метафункциональных ролях можно почитать в выше упомянутой статье.
Должность детрактора
Это антогонист. Тот, кто тормозит нашу сделку. Подробнее все в той же статье.
Бюджет сделки
Эта цифра должна фигурировать с момента начала работы по сделке. При этом, разумеется, она может много раз поменяться. В самом начале она отражает финансовую амбицию продавца, в середине — объем потребностей клиента и в конце — размер контракта.
Этап воронки
Поскольку воронка фактологическая, мы поймем какой путь был реально пройден.
Дата дедлайна, дата закрытия сделки/ подписания контракта/ оплаты
Наличие дедлайна отличает потребность от боли. Абсолютно все приобретения имеют дедлайн. Подробнее об этом можно почитать в статье «Боли клиентов — как отличить боль от простой «хотелки», за которую клиент никогда не заплатит».
Вероятность
Теоретически можно вывести формулу вероятности сделки. Для этого нужно учесть параметры предыдущих столбцов, исходя из специфики конкретного бизнеса. Количество столбцов можно увеличить за счет факторов, которые учитываются при скоринге. Они перечислены в статье «Скоринг сделок в CRM — 20 признаков, которые позволят выбирать клиентов, чтобы работать с прибылью и в удовольствие». Либо менеджер может делать это сам, без формулы.
При желании вероятность сделки можно разделить на две оценки. Первая считается по формуле, вторая — субъективная оценка менеджера. Она может быть поводом для ценного разговора по поводу той или иной сделки.
Продукты/ решения/ услуги
Бюджет и вероятность могут быть разбиты по конкретным позициям. Например, стулья на сумму миллион рублей будут проданы с вероятностью 90%, а вероятность продажи столов на сумму полтора миллиона составляет лишь 25%.
Еще можно добавить столбец с запланированным действием, фамилией менеджера по продажам, примечаниями и т.д.
Пайплайн упрощает ежемесячную процедуру декомпозиции плана. По ее итогам менеджер понимает на каких сделках нужно сфокусироваться и какие конкретно задачи в них решить.
РОП, в свою очередь, понимает реальность этих планов и получает уверенность в отсутствии «баяна». Это когда менеджер растягивает сделки, чтобы в предстоящем месяце увеличить свои шансы на выполнение плана. Проблема баяна в том, что повышается риск потери сделок.
Не смотря на то, что количество струн у скрипки ограничено четырьмя, на ней можно сыграть любое количество произведений. Это количество может не быть кратно четырем, иметь четыре знака после запятой или вообще как-то зависеть от числа 4.
В тоже время количество струн не может быть любым. Их может быть меньше. Например Паганини доиграл... на одной струне. Может быть несколько больше, но не бесконечное количество. Иначе ни одного произведения сыграть не получится. То же касается букв в алфавите и столбцов в пайплайне.
Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников
• Как распределить функции между отделом продажи и другими службами?
• В чем заключается потенциал для продаж при сокращении функционала менеджеров?
• Какими инструментами воспользоваться, чтобы определить функциональные обязанности?
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.
— Ребята, машина пришла. — заглянул в отдел продаж собственник небольшой торговой фирмы.
— У меня клиент на телефоне. — отозвался один из менеджеров.
— Водитель ждать не будет. Так, а остальные что сидим?
— Я грузчиком работать не нанимался. — сказал кто-то из дальнего угла.
— Вы же сами плакались, что склад пустой! — повысил голос собственник. — Так, ну-ка быстро пошли разгружать!
Двое ребят, сидящих ближе всего к двери, молча поднялись, надели свои пуховики и пошли вслед за собственником. Остальные через окно наблюдали как три человека таскают коробки: один бодренько, а двое — совсем вяло.
Чаще всего составлением функциональных обязанностей и должностных инструкций занимаются сотрудники HR-департамента.
Люди, которые действительно способны управлять человеческими ресурсами (HR — от Human Resources, «человеческие ресурсы»), — существуют, но находятся в меньшинстве. Это специалисты, способные погрузиться в работу каждого подразделения, примерно так же, как погружался Артур Хейли, когда писал очередной производственный роман.
Часть компаний полагаются на работу бизнес-консультантов. Тут, как и везде, хорошие специалисты наперечет. Тем не менее, консультанты — тоже вполне рабочий вариант.
Если корпоративная культура позволяет, то функциональные границы между отделами могут регулироваться на горизонтальном уровне. Даже исполнители вполне успешно между собой договариваются, не прибегая к помощи руководителей. Однако первоначально рамки должны быть обозначены.
Я много писал о такой корпкультуре:
• «Книга «Лидер и племя»: краткое изложение и опыт применения»
• «Уровни спиральной динамики в отделе продаж: как корпоративная культура влияет на выполнение плана»
• «Что такое холакратия и почему мы ее все-таки внедрили»
• «Ужасы нашего городка: жесткий менеджмент на практике»
• «Лидерство руководителя: как привести коллектив к работе не за страх, а за совесть (Книга патрона)»
Возвращаясь к распределению функций — лучше всего с этой задачей справляется собственник. Во всяком случае, в малом бизнесе. Эта статья может послужить своего рода мануалом.
Целью работы менеджера по продажам являются продажи в определенном объеме. Чаще всего эту цифру называют планом продаж.
Когда кандидаты меня спрашивают выполнимый ли план продаж, я отвечаю, что для 99% населения планеты — не выполнимый. Мы ищем кандидатов из того 1%, которые могут и хотят его выполнять.
План действительно должен быть амбициозным. Но его амбициозность зависит от трех параметров:
Насколько он большой (на это обращают внимание все);
Насколько востребован продукт;
Сколько усилий нужно предпринять на одну продажу.
Чаще всего через полгода работы менеджер понимает, что его план трижды амбициозен. Во-первых, он сам по себе большой; во-вторых, продукт такой, что нужно постараться его продать; в-третьих, функций так много, что уже не до первых двух пунктов.
Странно, но первым делом уменьшают план продаж. Это не логично, потому что в этом случае нужно либо уменьшить зарплату менеджера, либо прибыль.
Если уменьшить зарплату, то продаж может не быть совсем. Половинная зарплата не дает половинных продаж, — только нулевые. Это связано с тем, что должно быть соответствие между менеджером и целевой аудиторией. В противном случае клиенты просто не станут разговаривать.
Если уменьшить прибыль, то возникает вопрос — ради чего заниматься бизнесом. Понимаю, что он философский, но давайте сделаем вид, что зарабатываем деньги, а не самореализовываемся.
Другими словами, план продаж уменьшать не нужно.
Стоит ли дорабатывать продукт? Безусловно. У меня на эту тему есть несколько статей:
• «HADI — как найти способ продаж, до которого не догадался конкурент»
• «Как клиенты создают лучшие в мире продукты, чтобы с удовольствием платить за них деньги»
• «Клиентский ажиотаж в B2B — где бывает и как не пропустить»
• «Приемы ТРИЗ в бизнесе и в продажах — логика, примеры, задачи»
• «О кастдивный новый мир — новые правила кастдева и коллекция вопросов»
• «Как однодневная стратсессия может помочь удвоить продажи — правильный SWOT-анализ за 10 шагов»
Если доработка продукта — довольно сложный процесс, который не гарантирует результата, то разгрузить менеджера по продажам можно за один день. стоит только внимательно посмотреть на то, что действительно влияет на продажи.
В идеальном мире продавец продает, остальные делают остальное. Чтобы понять кто все эти остальные и что они делают, рекомендую воспользоваться удобным инструментом — матрицей ответственности RACI. Я писал о ней в статье «Матрица ответственности RACI в отделе продаж».
Для удобства разобьем процесс продажи на три этапа: привлечение, разработка и дожим. Пройдем по каждому из них.
Привлечение:
• Обработка входящих.
• Либо самостоятельный поиск.
• Либо точечная разработка (это когда менеджер целенаправленно выходит на крупного корпоративного клиента).
Разработка:
• Выход на нужных контактных лиц (подробнее об этом я писал в статье «Классификация контактных лиц в компании: как определить схему принятия решения»).
• Выявление потребностей компании и предпочтений контактных лиц (подробнее я писал об этом в статье «40 фундаментальных «хотелок» B2B-клиентов — психология пирамиды Bain»).
• Проведение демонстраций, презентаций, экскурсий и т.д.
• Сбор бизнес-требований, согласование ТЗ, ТЭО, проектов, спецификаций, калькуляций, смет, графиков, договоров и прочей конкретики.
• Утрясание всех нюансов между всеми участниками схемы принятия решения.
• Разумеется, что для выполнения этих действий, менеджер должен учиться продукту, знать процессы, законодательство и прочее, заполнять CRM, участвовать в планерках и т.д.
Дожим:
• Отслеживание оплат, отгрузок, визирований и т.д.
• Ну и непосредственно дожим. В каждом бизнесе он выглядит по-своему. Подробнее я писал о нем в статье «Все, что я думаю про дожим после 29 лет работы в продажах».
В дополнение — я делал разбор должностной инструкции. Посмотрите: «Разбор: Должностная инструкция менеджера по продажам — образец и комментарии»
Крайне желательно исключить:
Двойную (тройную и т.д.) отчетность.
Анализ рынка. Из статей о продукте становится понятно почему менеджер по продажам никогда не выполнит эту работу.
Минимизировать работу с документами. Если можно сделать оферту вместо двухстороннего договора, то это нужно принять как приоритетную задачу.
Минимизировать количество согласований внутри компании. Например, вместо процесса согласования скидок, можно сделать матрицу преференций.
Минимизировать взаимодействие с другими отделами и службами.
Уменьшить количество планерок до двух в неделю. Если кадровой ошибки нет, то нет никакой необходимости собирать менеджеров по утрам.
Ну и разумеется не надо вменять менеджерам обязанность разгружать фуры.
Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников.
Опыт работы: от 3 лет
Зарплата: от 150 000 до 300 000 рублей
Ваши задачи:
холодные/теплые контакты, рассылки, обработка входящих лидов;
презентация Pyrus, подготовка КП, согласование договоров;
настройка решений под конкретные задачи клиента.
ведение воронки - контроль этапов сделок в CRM (Pyrus);
оптимизация процессов - сокращение сроков сделок, повышение конверсии.
Требования:
Верхнеуровневое понимание ИТ-инфраструктуры;
Опыт продаж облачных решений и/или программного обеспечения;
Умение вести длинные сделки (B2B, цикл от 1 мес.);
Навык демонстрации продукта и работы с возражениями (HRD, IT-директора, С-level)
Больше вакансий по вашим предпочтениям ищите на сайте Пикабу Работа.
Опыт работы: от 3 до 6 лет
Зарплата: от 150 000 до 300 000 рублей
Ваши задачи:
холодные/теплые контакты, рассылки, обработка входящих лидов;
презентация Pyrus, подготовка КП, согласование договоров;
настройка решений под конкретные задачи клиента;
ведение воронки - контроль этапов сделок в CRM (Pyrus);
оптимизация процессов - сокращение сроков сделок, повышение конверсии;
upsell/cross-sell: выявление дополнительных потребностей;
удержание клиентов - поддержание отношений, информирование о новых функциях Pyrus.
Требования:
Верхнеуровневое понимание ИТ-инфраструктуры;
Опыт продаж облачных решений и/или программного обеспечения;
Умение вести длинные сделки (B2B, цикл от 1 мес.);
Навык демонстрации продукта и работы с возражениями (HRD, IT-директора, С-level);
Грамотная речь — вы будете представлять Pyrus на переговорах;
Целеустремленность — планы амбициозные, но достижимые;
Наличие собственной клиентской базы будет преимуществом.
Больше вакансий по вашим предпочтениям ищите на сайте Пикабу Работа.
