Мифы о лидерстве: когда гуру ошибаются
Почему не стоит верить всему, что пишут в книгах о лидерстве и рассказывают на тренингах
Индустрия развития лидерских качеств приносит миллиарды долларов тем, кто ее создает. Однако для тех, кто потребляет ее продукцию — например, читает книги, посещает тренинги, слушает лекции или смотрит видео, — она может быть опасна, убежден профессор Стэнфордской школы бизнеса Джеффри Пфеффер. Стереотипы, построенные на неправдивых историях успеха, разрушают карьеру, а общепринятые представления о том, каким должен быть лидер, в корне неверны. В своей книге «Лидерство без вранья: Почему не стоит верить историям успеха» он рассказывает о жертвах мифотворчества и о том, почему люди легко обманываются. «Идеономика» публикует отрывок из этой книги, которая выходит в издательстве «Альпина Паблишер».
Чтобы извлечь уроки из успеха других, необходимо знать, что именно эти другие делали. Проще говоря, учиться лучше всего на точных и полных данных, качественных или количественных. Но бизнес лидерства изобилует баснями.
Истории, рассказываемые лидерами или о лидерах, в первую очередь предназначены для создания привлекательного наследия. Иногда такие рассказы оказываются, мягко говоря, неполными. Призванные сформировать имидж и репутацию, они не являются проверенными фактами, на которые можно ориентироваться. На самом деле это вообще не факты — если не считать фактами или доказательствами рекламу.
Примеров такой подмены немало. В книгах Джека Уэлча о его работе в концерне General Electric вы никогда не встретите выражение «недоумки из GE». Этот термин я впервые услышал из уст отставного топ-менеджера GE, прежде подчинявшегося непосредственно мистеру Уэлчу. Так он описал сотрудников, которых воспитывала жесткая культура GE с ее политикой, конкуренцией и принудительным ранжированием. Эти слова и такое же описание GE повторила и его жена, много лет проработавшая на высоком посту в HR-отделе компании. То же самое я часто слышал и от других сотрудников General Electric. В трудах Уэлча о его подходе к управлению и достижениях не упоминаются иски по поводу загрязнения окружающей среды, сговора о ценах или мошенничества с оборонными контрактами, имевших место в GE во время его работ генеральным директором.
Предварительно сформированное восприятие (motivated cognition) — один из факторов, объясняющих недостоверность историй, излагаемых в книгах. Неудивительно, что люди стремятся хорошо думать о себе. Они не только ставят себя выше среднего уровня, не только считают, что обладают множеством положительных качеств и что сильные их стороны и есть самые важные (так называемый эффект иллюзорного превосходства) — у них еще и весьма избирательная память, они помнят о своих успехах и забывают о неудачах. В целом, лидеры хотят помнить свои достижения, не вспоминать худшие поступки, и, разумеется, не желают о них рассказывать — отсюда и умолчания.
Но на деле все еще сложнее. Даже не имея серьезных причин для «выборочного забывания» или приукрашивания действительности, люди неизменно вспоминают события прошлого со значительными искажениями, даже если стремятся быть честными и точными. Множество книг и статей о ненадежности свидетельств очевидцев дорожно-транспортных происшествий или преступлений доказывает тот факт, что, даже когда люди хотят вспомнить и сообщить о событии как можно точнее и не имеют никаких оснований что-то утаивать, память играет с ними злую шутку, и воспоминания часто оказываются ненадежными. Для лидеров, которые выступают, пишут книги или ведут блоги о своем опыте, это еще более пагубно.
Рассказывая свои истории, лидеры так часто воссоздают «собственную» реальность, что вскоре при всем желании уже практически не могут отличить подлинную правду от того, что кажется им правдой.
Есть еще один потенциальный механизм, способный сделать рассказы лидеров ненадежными. Обзор обширной литературы по эволюционной психологии говорит о преимуществах — а, следовательно, о повсеместности — самообмана. Эволюционное преимущество самообмана очевидно: если вы можете обмануть себя, то у вас гораздо легче и убедительнее получится обмануть других и тем самым получить предполагаемые выгоды.
Вера в мифы и рассказы о лидерстве и лидерах влечет некоторое количество положительных и множество отрицательных последствий. Топ-менеджер из Южной Америки (назовем его Мартином), возглавлявший организацию в сфере здравоохранения, был вынужден уйти с должности по желанию основателя компании и ряда частных инвесторов. Одна из претензий к нему состояла в том, что, несмотря на несомненный ум и талант (он окончил ведущую бизнес-школу в США), его воспринимали как недостаточно волевого руководителя. В результате он возглавил направление внутренних операций крупнейшей фармацевтической компании. Компанию, которой он еще недавно руководил, купил лидер отрасли, а поскольку новому владельцу было за 70, ему нужен был управляющий текущей работой компании. Мог ли это быть Мартин? Вряд ли.
За ужином с человеком, который отлично знал ситуацию, я спросил о перспективах Мартина. Тот, не задумываясь, ответил, что новый владелец не питает уважения к Мартину, потому что он «не лидер». Я стал настойчиво расспрашивать, что это означает, и в ответ он заговорил не об умении Мартина выстраивать корпоративную культуру, не о мастерстве бизнес-аналитика и не о его надежности и искренности, то есть не о качествах и умениях, которыми, по всеобщему мнению, Мартин в полной мере обладал. Он сказал, что Мартин не умеет демонстрировать гнев, волю и отстаивать свои интересы. Эти замечания казались особенно удивительными, ведь я слышал их из уст человека, который рекомендует участникам устраиваемых им семинаров развивать в себе именно те качества, что свойственны Мартину. Никогда со сцены этих семинаров не прозвучит обратное. Тем не менее мой собеседник согласился с новым владельцем насчет профнепригодности Мартина. Какая ирония — организатор известных семинаров о лидерстве, где выступают люди, пропагандирующие один набор лидерских качеств и моделей поведения, основывает свои оценки и суждения о потенциальном руководителе на противоположных критериях!
Я знаю слишком много подобных примеров. Люди сталкиваются с проблемами в карьере, потому что поверили тому, что говорится в книгах, блогах и на тренингах. Одному из таких людей было рекомендовано выстроить более тесные неформальные отношения с подчиненными, привнести больше искренности во взаимоотношения с ними. И каков был результат? Подчиненные использовали личную информацию, которой он с ними поделился, чтобы подорвать его репутацию в компании.
Создавать вопреки. Собеседование.
Невозможное, оно всегда неправильное, с точки зрения разумного. Чтобы достигнуть невозможного, надо нарушить ненужные правила. Нарушение ненужных правил – это основная работа лидера. В бизнесе правила меняются постоянно, поэтому лидер – основной инструмент развития бизнеса.
Заместитель директора по управлению персоналом Сергей Григорьевич шел в потоке возвращающихся с совещания руководителей, по коридору. Он следовал за коммерческим директором предприятия Василисой Сергеевной и наслаждался видом движения её фигуры. Рядом шел рядовой компьютерщик Александр Витальевич с глазами, в которых отражались бешеная хаотичность эмоций и полное отсутствие понимания реальности.
- Василиса Сергеевна, позвольте пригласить Вас в мой скромный кабинетик, на малый тет-а-тет,- издал заигрывающие интонации Сергей Григорьевич.
Василиса Сергеевна остановилась, хлопнула большущими глазами и спросила:
-Зачем?
-У меня интересней! – весело заявил Сергей Григорьевич, не ответив на вопрос.
-Ладно пойдемте, - опустила по бабьи плечи Василиса и пошла дальше, одаряя своей красотой идущих позади.
Она сидела напротив Сергея Григорьевича, и бросив голову в ладони не знала, как быть дальше.За дверью стоял Александр Витальевич и ждал, когда его пригласят. Сергей Григорьевич продолжал бесстыдно разглядывать Василису.
-Ну, чего, пока руководитель проекта стоит за дверью, думаю, нам стоит проговорить нюансы сотрудничества,- приступил к диалогу Сергей Григорьевич.
-Какого сотрудничества? Я не хочу никакого сотрудничества, потому, что вы безумец! – устало хлюпнула в ответ Василиса Сергеевна.
- Менять наш безумный мир, способны лишь безумцы, почему бы нам не быть вместе? У нас прекрасная получится команда! Тем более, что мы будем не одни, у нас есть Александр Витальевич! С такой силой мы не то, что предприятие за три недели перепроектируем, мы новый бизнес откроем! – Сергей Григорьевич говорил бархатно и тихо, проникая сквозь защиту рассудка Василисы Сергеевны в глубь самых беззащитных уголков её сердца:
-Вам же жалко людей, жалко свои силы и душу, отданную этому делу… Давайте сделаем чудо, давайте сделаем невозможное и спасем людей от увольнения. Почему нет? Милая Васенька, девайте не будем ждать строчки в резюме, согласно которым мы ничего не смогли сделать для сохранения людей. У вас же дети, постыдитесь хотя бы их, если у вас нет других причин не плюнуть на все!
Василиса Сергеевна еще на планерке поняла, что пропала, и попадет в полное эмоциональное подчинение Сергея Григорьевича. Про магнетизм Сергея Григорьевича, притягивающий людей, на предприятии ходили легенды. Для формальности она сделала попытки рассуждать разумно:
-Зачем нам Александр Витальевич?
-Потому, что он, в отличии от нас поверит в чудо и сделает его. Он доведет проект до конца!
-Он же ничего не знает! –мозг Василисы Сергеевны становился более вялым. Она все отчетливей понимала, что нашла приключения под свою юбку.
-Дык это хорошо, главное, что он не знает, о невозможности решения задачи стандартными средствами. Остальному научим! – Сергей Григорьевич звучал бодро и уверенно.
-Я сойду с ума с Вами, мне нужен ещё кто-то…. Кто – то адекватный. Пригласите Рапунцель, без неё я не соглашусь работать над проектом.
Сергей Григорьевич мнгновенно осунулся, потерял бравый вид и поджал ступни под попу, как маленький ребенок…
-Васенька, милая…, - Сергей Григорьевич стал говорить шёпотом, который был громче любого крика:
- Это невозможно… Она сгорела. Всё, она никогда не согласиться на работу, на которой надо ежедневно делать невозможное будничным образом.
-Василиса Сергеевна удивилась беспомощному виду коллеги и стала сочувствовать:
-Приглашайте своего, этого, из – за двери. Будем делать из него героя.
Сергей Григорьевич поцеловал макушку головы Василисы Сергеевны и открыл дверь:
-Александр Витальевич, зайдите пожалуйста!
Александр Витальевич зашел в кабинет и ему стало сыково, ибо сыково у Сергея Григорьевича в кабинете было даже генеральному директору.
-Ругать будете? Расстреляете? – выдавил из себя шутку Александр, чтобы наладить контакт.
-Нет, зачем хороших людей расстреливать, просто ноги отрублю и отправлю играть в футбол, - серьезно ответил заместитель по персоналу.
Александр Витальевич тактично смолчал.
-Ты подговорил отдел написать в анкетах правду, про хреновую жизнь?
-Да! – ответил Витальевич и принял воинственный вид, который возникает, когда мы отстаиваем правду, когда нам кажется, что борьба за правду есть что – то стоящее.
-Как учился в университете?
-Отлично! – браво звякнул Александр.
-Не ври мне тут, - погрозил Сергей Григорьевич!
-Хорошо я учился, - подутих Витальевич.
-У меня есть копия твоего диплома! – заорал Григорьевич.
-Ну, тройки для меня лично – это отлично! – вывернулся Александр Витальевич, - прошу заметить, что по ключевым предметам у меня твердые четверки!
-От сессии до сессии пьянствовал и девок гладил? – лицо Сергея Григорьевича принимало наполнялось удовлетворением.
-Когда как, работал я ещё, я из деревни, у меня только бабушка.
Сергей Григорьевич откинулся в кресло, закинул ноги на тумбочку и с наслаждением произнес:
-Все парень, ты прошел собеседование и зачислен на должность руководителя проекта и спасителя отечества! Щас бы коньячка… - Сергей Григорьевич ласково, как после близости с женщиной, посмотрел на присутствующих.
Александр Витальевич растерянно посмотрел на начальство. Потом обиделся, что его обманывают и спросил:
-Вы издеваетесь? Я же ничего не знаю.
Сергей Григорьевич теперь уже театрально рассердился и стал рассказывать:
-Молодой человек, главное требование к руководителю – это честность. За Вами регулярно ходят люди, вы уговорили их массово рискнуть, нарушить распоряжение начальника и они согласились, потому, что поверили Вам. Значит Вы – честный человек. Нечестным не верят.
Второе по значимости требование к руководителю – это мотивация, по простому – упёртость в достижении целей. Вы, даже проиграв с анкетированием на совещании, все равно отстаиваете свою позицию, берёте ответственность за срыв показателей отдела на себя, значит Вы идейный. Идея – самая большая мотивация человека.
Третье по значимости требование к руководителю – это наличие способностей. Вы учились на математическом факультете, но от сессии до сессии, одновременно работая, пьянствуя, наслаждались любовью– такое доступно только человеку со способностями. Учеба от сессии до сессии подразумевает навык вытащить себя из пятой точки, значит, в придачу Вы имеете способность разрешения сложных ситуаций.
Ну, а знания и опыт, - они стоят на четвертом и пятых местах, в рейтинге требований к руководителю… Вашими знаниями и опытом будем мы с Василисой Сергеевной.
Понимаете, на Западе, из Вас бы сделали успешного руководителя ещё давным давно… Но вы не на Западе, потому починяете компьютеры.
Уважаемый, я достаточно убедителен?
Александр Витальевич оказался премного ошеломлен и кивнул головой в ответ.
-Замечательно, резюмировал Сергей Григорьевич. Найди из своих последователей кого-нибудь посообразительней, тех кто тебе будет предан, чтобы сформировать свою рабочую группу. Будешь ими командовать официально…
Сергей Григорьевич замялся и продолжил:
-И это, еще… Возьмешь к себе в команду Рапунцель.
-Вы чего? Она не согласится, кто я, а кто она... Это невозможно - Витальевич стал маленьким и беспомощным на вид ребенком.
-Согласится, для тебя теперь нет невозможного, - соврал Сергей Григорьевич и жестом послал Александра Витальевича в коридор.
- Стой, окликнул Александра Витальевича Сергей Григорьевич уже в дверях кабинета, - Еще... Еще за тобой идут люди… Это суммарное достоинство лидера, которое отличает его от обычного начальника.
Продолжение следует.
© Гомзиков И.А.
Нашлось в ящиках.
Лидерство.
1. Понятие. Роли Лидера.
Лидер - человек, пользующийся наибольшим влиянием в группе, инициатор действий группы, берущий на себя ответственность за действия группы.
Роли Лидера.
- Инструментальный.
Организует группу для достижения цели деятельности.
- Социально-эмоциональный.
Регулирует отношения внутри группы и влияет на эмоциональную атмосферу.
- Формальный.
Влияет на группу с позиции занимаемой должности.
- Неформальный.
При помощи своих способностей и умений влияет на людей.
2. Стили Лидерства.
I. Демократ.
Советуется, поощряет, прислушивается, обсуждает.
II. Авторитарист.
Сам распределяет, контролирует, не прислушивается.
III. Анархист.
Не предъявляет требований, не настаивает, не организовывает. Хаос.
Вывод.
Один руководитель может использовать различные стили лидерства в своей деятельности.