Дизайнеры дуреют с этого сайта
Это школьная работа. Её автор ещё мог исправиться, а многом взрослые - уже нет.
0 просмотренных постов скрыто
Поведенческий дизайн. На что мы реально влияем?
Представьте себе рыбу. Она плывёт по течению, думая, что сама выбирает путь. Но стоит взглянуть шире — и становится видно: течение, водовороты, подводные скалы формируют её маршрут гораздо больше, чем её воля. Теперь замените рыбу на пользователя, а воду - на контекст, метафоры и истории, в которых он живёт. Вот где начинается настоящая сила поведенческого дизайна - не в кнопках, а в том, как человек интерпретирует мир.
Контекст - не просто «среда». Это «точка отсчёта» для принятия решений.
Когда пользователь видит предложение, интерфейс или опцию - он не взвешивает всё с нуля. Он встраивает это в уже знакомую рамку (фрейм):
«Это дорого» - потому что он думает, что подписка должна стоить меньше.
«Это подозрительно» - потому что слишком быстро, слишком красиво.
«Это классно» - потому что кто-то из знакомых уже попробовал.
Мы не судим вещи объективно - мы "рассказываем себе историю", в которой это поведение имеет смысл. Это ключевая деталь: поведение зависит не от логики, а от интерпретации. И если вы хотите изменить поведение, начните с изменения нарратива, а не кнопки.
Нарратив - это история, которую человек рассказывает себе о себе, о своём выборе и о происходящем. Это не просто «сюжет» - это внутренняя логика, которая объясняет поведение и делает его "нормальным" в глазах самого человека.
«Я не инвестирую, потому что у меня сейчас другие приоритеты» - нарратив самосохранения.
«Я купил это, потому что мне давно нужно было порадовать себя» - нарратив заботы о себе.
«Я не пользуюсь этим сервисом, потому что он для айтишников, а не для меня» - нарратив исключения.
Это как внутренняя легенда, через которую человек рационализирует свои действия (или бездействие). UX решает: "удобно ли это сделать?" Нарратив отвечает: "зачем мне это вообще делать? Подходит ли это моему образу жизни, мышления, самоощущения?" Если UX и нарратив не совпадают - пользователь уйдёт, даже не заметив удобства.
Метафоры как шаблоны для действия.
Метафоры - это не просто красивые слова. Это модели поведения, которые пользователь переносит из одного контекста в другой.
Если ваш продукт - «пульт управления», пользователь чувствует контроль.
Если это «проводник», он ожидает заботу и сопровождение.
Если это «тренажёр», он готов к ошибкам, но ждёт обратной связи.
Метафора определяет, чего пользователь ждёт и как себя ведёт. Это значит, что интерфейс должен не просто быть удобным, а соответствовать выбранной метафоре. Пользователь не просто отказывается что-то делать. Он объясняет себе отказ:
«Я это уже пробовал - не работает».
«Это не для меня».
«Слишком сложно».
Каждое из этих суждений - это интерпретация, которая маскируется под рациональность. Но на деле - это часть личного нарратива, который удерживает человека от действия. Задача дизайна - не спорить с этой историей, а переписать её через опыт. Иногда мягко, иногда контрастом, а иногда через пример других людей. Важно понимать, что некоторые действия происходят не потому, что они желанны, а потому что они доступны. Пользователь прокрастинирует не потому, что хочет - а потому что вкладка YouTube ближе, чем список задач. Он ест вредное не потому, что голоден - а потому что чипсы на виду, а фрукты в ящике. Это приводит нас к идее, что дизайн среды - это и есть дизайн поведения. Поэтому если вы хотите повлиять на действие:
Сделайте правильное поведение ближе и проще.
Удалите или усложните доступ к альтернативам.
Поддержите новую историю о себе: «Я человек, который делает....».
Когда логика не работает — работает эмоция.
Человек может знать, что поведение полезно. Но всё равно избегать его. Потому что:
Он боится ошибки (например, при инвестировании).
Он чувствует вину (например, что долго не возвращался).
Он сомневается в себе (например, думает, что недостаточно умен для продукта).
Поведенческий дизайн должен учитывать эмоции, это фильтр логики. Интерфейс должен давать поддержку и безопасность, поощрять малые успехи, убирать страх (например, кнопкой «отменить» или «начать сначала»). Если хочешь изменить поведение - сначала измени историю. Пользователь - это не просто кликающий организм. Это человек, "рассказывающий себе историю", в которой его поведение логично, оправдано и удобно. Мы не видим вещи такими, какие они есть. Мы видим их через призму - культурную, эмоциональную, личную. Это и есть фрейм. Поведенческий дизайн - не просто про UX. Это про перенос смысла, подачу фрейма и создание новых нарративов.
Показать полностью
Да, спаси
Нет, друг
«Откуда, черт возьми, такие цены?»: что скрывают диджитал-агентства и как они живут за ваш счет
Каждый раз, когда клиент платит агентству, возникает один и тот же вопрос: куда уходит деньги? Ответ прост — в бизнес-модели, которые, конечно, никто вам не покажет. Потому что реальные расходы агентств не так уж прозрачны, и далеко не все цифры бывают оправданы. Почему одни агентства живут на дешевых тарифах, а другие на заоблачных ценниках? Чем они вообще отличаются? И стоит ли пытаться самому собрать команду, или это ловушка?
Почему заводы стоят, или Сколько диджитал-продакшенов в России
Сразу оговорюсь: агентство, студия, диджитал-продакшн, бюро — примерно одно и то же. Во всяком случае, в рамках этой статьи так я буду называть ребят, которые занимаются примерно тем же, чем и мы: создают сайты и приложения для бизнеса, занимаются аналитикой, интеграцией и маркетингом. А теперь к делу — сколько таких?
Если верить рейтингам, в России — тысячи. А если посмотреть правде в глаза — никто не знает. Проблема в том, что большая часть рейтингов существует на доверии. Особенно ярко это проявляется при разделении на экономические сегменты. Агентство может указать, что делает интернет-магазины за 50 миллионов, и бац — в рейтингах они уже в премиум-сегменте. А на деле…
Точно можно сказать, что Москва и Питер — два главных кластера в России. Именно в столицах сосредоточен тот самый премиум-сегмент из Tagline и AdIndex. В регионах все скромнее: обычно здесь базируются студии, которые пашут за копейки, чтобы просто быть на плаву. Чаще всего они работают с локальными клиентами, о которых на федеральном уровне мало кто слышал. Поэтому и о самих студиях на уровне страны тоже ничего не слышно.
Совсем иная ситуация в Беларуси: если ты агентство, тебя знают. Рынок настолько компактный, что в топ-10 попадают почти все, кто делает хоть что-то заметное, а в сегмент премиум попадают те, кто в России может считаться средним или эконом-классом.
Меня зовут Дмитрий Хоружко, я основатель агентства по веб-разработке Nineseven
Не святая троица: типы агентств
Если грубо делить рынок, есть два стула три лиги.
Премиум-агентства
Работают с крупными брендами и с широким спектром задач
Бюджеты в десятки миллионов рублей
Хорошо отлаженные процессы и четкие регламенты для каждой задачи
От 100 человек в штате
Здесь есть свои продуктовые платформы, серьезная аналитика, стратегия развития. Все работает как часы, потому что нужно конкурировать на федеральной и международной арене. Но за это приходится платить. Прежде всего — клиенту: высокие издержки, зависимость от крупных контрактов и необходимость постоянно держать марку закладываются в стоимость работ. Поэтому даже относительно простые задачи в таких агентствах стоят дорого. То есть такие ребята продают не только экспертизу, но и свой имидж.
Средний сегмент
Специализируются на определенной нише. Допустим, на e-commerce, UX-дизайне или сложных интеграциях
Среди клиентов — крупный и средний бизнес
Бюджеты проектов начинаются с нескольких миллионов рублей
Процессы более или менее выстроены
Команды опытные, от 20 до 100 человек
Средний сегмент — это про экспертизу. Такие ребята знают, как делать проекты, чтобы не стыдно было добавить в портфолио. Но есть и нюансы: бороться с крупными агентствами за клиентов им сложно, а мелкие проекты часто не окупаются.
Эконом-сегмент
Клиенты — небольшие локальные компании
Минимальные бюджеты (разброс от десятков до сотен тысяч рублей)
Вся работа чаще строятся на энтузиазме, чем на опыте
Численность команды в таких агентствах редко превышает 20 человек и большая часть из них может быть фрилансерами
Это про «сделаем сайт за три дня». Главный козырь таких агентств — гибкость. Они могут быстро вписаться в рисковый проект за идею и возможность добавить интересную запись в портфолио. Но у этого есть неизбежные минусы: процессы часто хаотичные, а качество сильно зависит от конкретного состава команды. Сегодня проект сделает толковый дизайнер, завтра его заменят на новичка, который только учится работать. Удерживать клиентов при таком подходе тяжело, особенно если появляется запрос на что-то сложное. Но если удается заполучить пару постоянных клиентов и наладить бизнес-стратегию, такие агентства переходят в средний сегмент.Как это произошло с нашим агентством, я уже рассказывал.
Как агентства выставляют счета: три схемы заработка
Есть три проверенные схемы, каждая из них — баланс между выгодой для клиента и безопасностью для агентства.
Почасовая оплата. Агентство продает время. Каждая минута, проведенная за проектом, превращается в деньги. Тут главное — не превратить рабочий процесс в бесконечный таймтрекер с сухими отчетами. Иначе клиенту будет сложно понять, за что он платит.
Фиксированная стоимость. Агентство обещает результат за конкретную сумму. Клиент счастлив: его бюджет под контролем. Агентство уверено, что заработает, если все пойдет по плану. Но жизнь редко идет по плану. Плохо оценили задачу — привет переработки, дополнительные расходы и работа за спасибо.
Абонентская плата. В основном это актуально для технической поддержки уже после запуска сайта или приложения. Агентство предлагает клиенту ежемесячный контракт, где указано, что ему окажут помощь в любой момент по любому из перечисленных в договоре пунктов.
Но по большому счету все это фикция. Дело в том, что внутри агентства так или иначе все переводят в часы.
Откуда берется стоимость часа и почему для клиента она ничего не значит
Пытаться сделать срез по сегментам и показать реалии рынка — бессмысленная задача. Посмотреть ставки в час можно через «Рейтинг Рунета», Tagline и другие подобные рейтинги. При этом у «дорого-богато» и «приемлемых середнячков» ставка может отличаться на 500 рублей. По моему опыту, у разработчиков в России час может стоить от 2000 до 5000 рублей, у дизайнеров — дешевле: от 1500 до 3000 рублей. Но это суммы, которые агентства выставляют клиенту, а реальная себестоимость часа обычно в 2-3 раза ниже.
Клиенту вообще ставка за час мало о чем скажет. Одно агентство будет делать задачу 200 часов, а другое — 150. Ставка у первого меньше, но итоговая сумма больше. И в конечном счете клиент платит не за часы, а за результат.
Чтобы объяснить, почему результат стоит денег, агентство разбивает проект на этапы и создает дорожную карту, в которой описывает стратегию, дизайн, разработку и тестирование. Все детализируется до задач, которые оцениваются в часах. Часы переводятся в деньги, а итоговая сумма становится бюджетом проекта.
Существует приблизительная формула, которая объясняет, откуда берется почасовая ставка.
Как агентства считают стоимость часа
Выписываем количество сотрудников, которые реально продают свои часы: дизайнеров, разработчиков, менеджеров.
Складываем их рабочие часы за месяц. Допустим, из расчета, что рабочий день длится 8 часов.
Считаем общие ежемесячные расходы агентства: все зарплаты (в том числе юристов и бухгалтеров), налоги и социальные отчисления, аренду офиса, кофе, «всякую мелочевку» вроде лицензий на Slack, Figma и другие сервисы.
Делим расходы на общее количество продаваемых часов.
Добавляем к получившейся сумме маржу: обычно 20–40%, если агентство не работает в ноль. В нее также закладываем траты на маркетинг и непредвиденные издержки.
То есть стоимость часа — это ответ на вопрос: «Сколько нужно заработать, чтобы закрыть все дыры в бюджете и еще что-то оставить на развитие?». Простая арифметика, которая на деле оказывается сложной. Так что вооружимся лупой, приподнимем одеяло и без смущения рассмотрим каждый пункт.
Налоги и социальные отчисления: плачем и платим
Любое агентство — это не только зарплаты сотрудникам, но и обязательные отчисления, которые как тень следуют за каждой выплаченной копейкой.
Основные статьи налогов и взносов в России:
Страховые взносы: зарплата каждого сотрудника облагается отчислениями на пенсию, медицинское и обязательное социальное страхование. Они составляют 15,1% или 30% в зависимости от суммы годового дохода.
НДФЛ: все заработанные деньги облагаются налогом, который может составлять от 13 до 22% в зависимости от зарплаты.
НДС: если ты плательщик НДС, будь готов отдавать 20% сверху. Клиенты B2B это понимают, а вот с мелкими иногда приходят сюрпризы в стиле «а почему так дорого?»
Налог на прибыль: 20% (уплачивают только ООО)
Налог на имущество организации: до 2,2 % (зависит от конкретного региона).
Основные статьи налогов и взносов в Беларуси:
НДС: 20%
Налог на прибыль: 20%
Подоходный налог с зарплат: 13%
Отчисления с зарплат: 1% — в пенсионный фонд
От фонда оплаты труда (то есть всех денег, потраченных на зарплаты) в фонд соцзащиты населения — 34%
Чем лучше агентство считает налоги и закладывает их в свои бюджеты, тем меньше вероятность, что в конце месяца оно поймает себя на мысли «а почему в кассе пусто?».
Административные расходы: кофе, печеньки и всякая мелочевка
Это та часть бюджета, которая есть у каждого бизнеса, но клиенты обычно о ней не думают, когда получают смету.
Аренда офиса. Даже если команда на удаленке, юридический адрес все равно нужен, а аренда офиса — самый простой и безопасный способ получить его.
Закупка техники. Новые сотрудники? Поздравляем! Теперь им нужны ноутбуки, мониторы и кресла. Конечно, на удаленке такие траты в разы меньше или вообще стремятся к нулю.
ПО и лицензии. У каждого свои, но обычно это Figma, Slack, Zoom, всякие API (например, Yandex Maps), корпоративное хранилище и куча «незаметных» подписок, которые бьют по карману.
Поддержка сетевой инфраструктуры. Сервера, хостинг, администрирование — все это стоит денег. Даже сайт агентства, который никто не смотрит, требует бюджета.
Если агентство работает в офисе, также нужны всякие мелочи, вроде уборки, ручек, бумаги, растений в горшках и декора для настроения (у нас стоял фикус по имени Вальдемар). Каждый такой пункт кажется мелочью, пока не посмотришь таблицу расходов и не увидишь, как всякая мелочевка превращается в полноценный бюджет небольшого стартапа.
Для экономии можно отправить большинство сотрудников на удаленку и не держать в штате программистов, дизайнеров, верстальщиков и других ребят, которые работаю на почасовке. Так я и сделал, когда Nineseven почти закрылось.
Маржа агентства: грань между выживанием и успехом
Маржа — это то, что остается агентству после того, как заплатили всем: сотрудникам, налоговой, арендодателю, сервисам. Если ее нет — агентство летит в трубу. Если она огромная — клиенты начинают думать, что их обманули.
В среднем по рынку значение варьируется от 20% до 40%. Работать с маржой меньше 20% — это как идти по канату без страховки. Один факап с проектом, и весь бюджет уйдет в минус.
Какой процент выбрать — зависит от трех факторов.
Экономическая модель. Если агентство работает на потоке, нужно много клиентов и минимальная маржа. Если каждый проект — произведение искусства, то клиентов нужно меньше, но компенсируется это более высокой ценой. В принципе маржа может быть и выше 40%. Такое встречается у агентств из премиум-сегмента, которые делают уникальные проекты. Но это скорее исключение.
Уровень экспертизы. Агентства, которые доказали свою ценность на рынке, могут позволить себе закладывать в бюджеты больше. Клиенты платят за уверенность в результате.
Риски. Чем выше риски проекта (нестабильный клиент, неясные ТЗ), тем больше маржа. Это как страховой полис, который агентство оформляет для себя на случай форс-мажора.
Для примера представим, что средней студии нужно 5 миллионов в месяц, чтобы выйти в ноль. У них как раз есть проект себестоимостью 5 миллионов. При марже 30% итоговый бюджет проекта составит 6,5 миллионов, а прибыль — 1,5 миллиона. Этого хватит, чтобы закрыть примерно треть следующего месяца, если других проектов не будет.
Издержки: как агентства теряют деньги
Издержки, в отличие от прибыли, очень хорошо маскируются. Если упустить их из виду, бюджет испарится быстрее, чем лужа на асфальте в жаркий день.
Постоянные издержки всегда рядом. Они стабильно подъедают казну. К ним относятся административные расходы, зарплата и налоги.
Не забываем про скрытые расходы:
Отпуска: 3–4 недели в год, которые агентство оплачивает, даже если сотрудник в это время пьет коктейли на пляже.
Больничные: всем нужны дни на поболеть. Они непредсказуемы, но их все равно включают в цену часа, исходя из примерной статистики.
Корпоративы и обучение: да-да, та самая конференция, на которой все пьют кофе за счет компании, — это тоже в бюджете клиента.
Оплата бухгалтеров, юристов, кадровиков. Они не приносят прямых денег, но без них агенство долго не протянет.
Переменные вполне ожидаемы, но не постоянны. Их хотя бы примерно можно рассчитать и заложить в маржу. К таким относятся:
Фрилансеры. Даже в крупных агентствах не всегда есть спецы для каждой задачи, поэтому в идеале нужно иметь пул фрилансеров и учитывать, что на них могут понадобиться дополнительные траты.
Доработки. Клиент говорит: «А можно добавить еще пару кнопок?». В агентстве кивают и спокойно говорят «да», если в контракте четко указано количество возможных правок и их стоимость.
Командировки. Иногда просто нужно приехать к клиенту и показать, что вы — настоящие люди, а не аватары в Zoom.
Непредвиденные издержки — разорительный сюрприз. Тут кроется самое больное:
Переработки. Допустим, проект оценили в 100 часов, а потратили 200. И клиент платит за 100, потому что вы не были готовы к правде жизни.
Текучка. Ушел ключевой сотрудник? Ищем нового, тратим время, деньги, команда буксует.
«Хотелки» клиентов. Если контракт не идеален и клиент считает, что любое изменение входит в стоимость, то на объяснение того, что это не так, уходит много времени. Если это объяснение вообще состоится.
Чтобы свести издержки к минимуму, есть четыре правила
Типизировать задачи. Все, что уже делали, должно быть задокументировано и готово к повторному использованию.
Закладывать буфер. Любая оценка стоимости или времени — это минимум +15% на «вдруг клиент что-то придумает».
Иметь постоянный источник финансов для зарплат. Даже если сотрудник на KPI или почасовке, деньги ему нужны вовремя. Так что нужно продумать заранее, откуда взять кэш, если проектные выплаты задерживаются.
Автоматизировать. Все, что можно ускорить и упростить с помощью технологий, ускоряем. Это экономит и время, и деньги.
Если расходы растут — цена часа тоже. Но клиенты не всегда готовы платить больше, поэтому агентства жонглируют: оптимизируют процессы, сокращают издержки или искусственно занижают ставки, чтобы удержать проект.
Маркетинг: сколько стоит клиент
Клиенты не появляются из воздуха. Их нужно искать, цеплять и убеждать, что именно это агентство — лучший выбор. Проблема в том, что подходящих каналов десятки, и каждый требует времени, денег и нервов. Для среднего агентства пул каналов примерно такой.
Контекстная и таргетированная реклама. Это самый быстрый и самый дорогой способ. Работает так: люди делают конкретный запрос (допустим, «создать интернет-магазин для fashion-бренда») — а тут выскакивает реклама, которая ему соответствует. Если заголовок понравился, клиент переходит сайт. Если понравился сайт — делает заказ или добавляет в закладки и делает заказ потом. Но фокус в том, что нужно правильно настроить таргет (возраст, пол, доход и прочие показатели ЦА), определить спрос и сделать сайт, который убедит клиента.
Контент-маркетинг: статьи, кейсы, видео. Написать хороший кейс — это не пять минут провести в ворде. Нужно проанализировать запрос клиента, четко сформулировать задачи («заказчик захотел сделать сайт, чтобы…») и убедительно показать, как агентство их решило. Неплохо бы еще все это сделать максимально коротко и наглядно: с картинками, графиками и т. п. Например, мы несколько дней потратили на то, чтобы сделать кейс про интернет-магазин МТС, который может наращивать свои мощности ближайшие 5-7 лет без глобальных обновлений.
Кейсы и экспертные статьи можно и нужно выкладывать на UGC-площадках. В отличие от собственного блога или портфолио на сайте, такой подход сработает не быстро (все-таки на UGC-ресурсы люди заходят, чтобы развлечься), но чем больше упоминаний — тем лучше.
Прямые продажи — классика. Холодные звонки, личные письма, встречи. Клиентов можно находить хоть каждый день, если менеджер достаточно убедителен. Допустим, связываться с компаниями, у которых старый сайт и показывать, чем поможет его обновление. В идеале хороший продажник окупает себя сам.
Тендеры: бои с лучшими из лучших. Это когда крупный клиент говорит: «Я ищу агентство, которое справится с такой-то задачей». Вы подаете заявку, конкурируете с другими участниками и надеетесь, что выберут вас. Обычно тендеры объявляют крупные и средние компании, так что можно заполучить хорошего клиента и отличный кейс в портфолио. Но участие требует кучу времени: нужно подготовить документы, презентации, исследования. И все это, конечно, не бесплатно.
Считаем стоимость часа без иллюзий
Как делают хитрые: прогрессивная шкала для сотрудников
В расчетах стоимости часа есть нюанс, который используют продвинутые агентства: не все сотрудники «стоят» одинаково. Джуниор-разработчик и сеньор-разработчик выполняют задачи с разной скоростью, качеством и, главное, ценностью для клиента. Поэтому агентства иногда делают прогрессивную шкалу, где каждый сотрудник «несет» разную долю расходов. Вот пример.
Дано
5 джуниор-разработчиков с зарплатой 120 000 рублей в месяц
5 сеньор-разработчиков с зарплатой 300 000 рублей
У каждого разработчика — 160 часов в месяц
Общие накладные расходы компании — 2 000 000 рублей
Рассчитаем равномерную ставку
1. Все сотрудники получают одинаковую долю издержек. Следовательно каждый должен «закрывать» 200 000 в месяц (2 000 000 ÷ 10 = 200 000).
2. С учетом этого считаем, сколько должен приносить каждый сотрудник:
Джуниор: 120 000 + 200 000 = 320 000 рублей
Сеньор: 300 000 + 200 000 = 500 000 рублей
3. Узнаем стоимость часа каждого специалиста:
Джуниор: 320 000 ÷ 160 = 2000 руб/час
Сеньор: 500 000 ÷ 160 = 3125 руб/час
А теперь рассчитаем ставку по прогрессивной шкале
1. Предположим, что сеньоры берут на себя 250 000 расходов, а джуниоры — 150 000.
2. С учетом этого считаем, сколько в итоге приносит каждый сотрудник:
Джуниор: 120 000 + 150 000 = 270 000 рублей
Сеньор: 300 000 + 250 000 = 550 000 рублей
3.Теперь рассчитаем стоимость часа:
Джуниор: 270 000 ÷ 160 = 1687,5 руб/час
Сеньор: 550 000 ÷ 160 = 3437,5 руб/час
Почему это делают. Если сеньор закрывает сложные задачи быстрее и лучше, это оправдывает его высокую ставку. К тому же так он понимает, что его ценят не только в зарплате, но и в стоимости его труда. Для джунов это стимул наращивать свои скиллы. Агентство может заработать больше, грамотно разделяя задачи между сотрудниками с разными ставками. Но это работает, только если задачи четко разделены по уровням сложности
Риски подхода. Клиенты могут возмутиться: «Почему у вас такие дорогие специалисты?». Джун может нагородить косяков, которые сеньор потом будет исправлять за те же деньги. Прогрессивная модель на хаотичных проектах может стать кошмаром
Главное — не ошибиться. Ошибки в расчетах могут превратить прибыльный проект в убыток. Поэтому грамотная математика — это не только основа стоимости часа, но и способ выживания агентства.
Так все-таки агентство или инхаус-команда?
Для крупной компании, у которой есть ясная долгосрочная стратегия, большие бюджеты, постоянные и предсказуемые задачи — подойдет инхаус-команда. Их проще контролировать, с ними быстрее взаимодействие (во всяком случае в теории).
Для тех, кому нужен результат здесь и сейчас, без заморочек со всем перечисленным в этой статье — больше подойдет агентство. Оно избавит от постоянных издержек (ведь команде нужно платить даже когда нет задач) и от нагрузки на эйчаров (а кто еще будет искать всех этих разработчиков и дизайнеров?), сразу включится в работу без всяких тимбилдингов и адаптации.
Показать полностью
2
Будни веб-студии
Нередко получаем отказы по цене, конкуренты сделают дешевле тоже самое)
PS Отдельно бывает обидно, когда клиент реально считает, что это тоже самое))
Показать полностью
1
Дизайном сыт не будешь: как я похоронил студию, воскресил и заставил приносить прибыль
Когда разбираешься в веб-дизайне, открытие агентства кажется гениальной идеей: рисуешь макеты, считаешь деньги, выбираешь цвет Porsche. На деле все иначе: вместо Porsche тебя ждут бесконечные правки, клиенты со вкусами, которые заставляют сомневаться в человечестве, и операционный бардак, достойный отдельного круга ада.
Расскажу, какие подводные камни поджидают веб-дизайнера на пути к собственному бизнесу и как выстроить процессы так, чтобы из этого хаоса все-таки выплыло прибыльное агентство полного цикла, способное делать сайты для МТС и Volkswagen.
Меня зовут Дмитрий Хоружко, я основатель агентства по веб-разработке Nineseven
Начало пути. Почему я выбрал дизайн
Я учился на программиста в белорусском университете, но направление мне не зашло. Причиной была структура обучения и слабая программа. На втором курсе я пошел в веб-дизайн, так как на тот момент уже имел кое-какой опыт работы с Photoshop. Купил в переходе книжку а-ля «Фотошоп для чайников» и начал учиться.
Конкретно дизайн я выбрал из-за ощущения, что программирование — это вообще не мое, что я больше визуал. Ты рисуешь и видишь, что получается, а не смотришь на набор абстрактных цифр.
После получения базовых навыков работы с Photoshop я начал собирать на фрилансе портфолио. Следом пришло время искать работу.
2008 год:
Устраиваюсь на работу, где мне платят 100 долларов. Через полгода получил надбавку всего 15 долларов. Уволился.
2008-2009 год:
Перешел работать дизайнером в белорусскую айтишку Move Your Web. Заказов на дизайн почти не было, но я получил неплохую практику в общении с клиентами. Уволился через год.
2009-2010 год:
Устроился в компанию Orange Label, совмещал ее с фрилансом. Уволился через 2 года, когда решил расти финансово.
2010 год:
Попробовал зайти в стартап. Это был сомнительный проект с БАДами. Вопросов к продукту было больше, чем ответов, а обманывать людей — это не мое. Ушел и решил открыть студию Nineseven.
Как агентство Nineseven открылось и почти закрылось
Студия Nineseven.ru открылась в 2010 году в Беларуси. Все началось в офисе на 5 м² и команды из трех человек: меня, моей девушки и друга с радио. Наш стартовый капитал был 563 доллара, 400 из которых мы потратили на ноутбук программисту, а он взял его и больше никогда не появлялся.
Так наша банда лишилась потенциального разработчика и 70% бюджета. Моя девушка стала менеджером, а друга я научил работать в Photoshop. Нового разработчика мы все-таки нашли — взяли первого откликнувшегося на обявление. В этот раз нам повезло. Бухгалтерию я вел в ежедневнике, а о существовании Excel в курсе не был. Так мы и начали.
Жизнь агентства можно разделить на два этапа: до кризиса и после. Первый длился с 2010 по 2019 года, пока мы чуть не закрылись. В то время мы постоянно брались за новые технологии, непрерывно искали заказчиков, а прибыль с одних проектов перекрывала убытки по другим. Работали по большей части с дизайном, поэтому клиенты надолго у нас не задерживались — нечего дизайнить годами. Мы росли, о нас многие узнавали и часто приходили по сарафанному радио. При этом денег не хватало, никакой стабильности и адекватного финансового учета. Зато 15 человек в штате и офис на 120 квадратов, из которого мы в 2019 году благополучно съехали в 33 квадрата уже впятером.
В 2019 году мы начали с чистого листа:
Отказались от большего штата на зарплатах. Разработчики, верстальщики и дизайнеры стали получать оплату по отработанным часам, а менеджеры проектов перешли с фиксы на процент от прибыли агентства.
Переориентировались на разработку для интернет-магазинов вместо дизайна. По итогам анализа выяснилось, что самые долгоиграющие клиенты из e-commerce. Интернет-магазинам постоянно требуется поддержка и какие-то доработки — сосредоточились на разработке и поддержке.
Занялись финансовым учетом. Я написал софт, где вносится вся дебиторка и кредиторка, а менеджеры там же могут посчитать себе зарплату. Все прозрачно и понятно — откуда деньги приходят и на что они уходят.
Полная перестройка процессов, позиционирование и финансовый учет принесли свои плоды. С 2019 года у нас не было ни одного убыточного месяца, а оборот с 2020 по 2024 год вырос до 1 млн долларов.
Эта предыстория для общего понимания контекста, а теперь поговорим о проблемах дизайна подробнее. Именно он был самой толстой удавкой на шее бизнеса.
Причина отказа от дизайна №1: тяжело работать с клиентами вдолгую и генерить предсказуемую прибыль
Изначально бизнес-модель агентства строилась только на дизайн-услугах, потому что я начинал как дизайнер, а не предприниматель. Казалось логичным масштабироваться в том, что умею. На самом же деле из-за однобокого позиционирования мы терпели крах.
На одном только дизайне крайне сложно построить долгосрочные отношения с клиентом. Клиент заказывает дизайн, мы его отрисовываем и вносим правки. На этом сотрудничество заканчивалось — заказчик получил все, что мы готовы были дать. Дальше он уходил делать техническую часть с другими подрядчиками. Соответственно, больше кэш-флоу от этого клиента не поступает.
Из-за этого первые несколько лет работали с одноразовыми проектами, финансов хватало впритык: сегодня деньги на зарплату есть, завтра нет.
Для сравнения, как бизнес-модель устроена сейчас:
Мы разрабатываем полноценный продукт — с производством и пост-обслуживанием.
В команде более 20 программистов и всего 1,5 дизайнера: один постоянный, другой на полставки. Потому что все потребности по визуалу закрываются, когда заказчик утверждает макеты.
Дальше дизайн уходит на этап программирования, где разработчики улучшают процессы, настраивают интеграции и занимаются пост-обслуживанием.
Пример из практики:
С МТС мы работаем с 2013 года и обеспечиваем поддержку разработанного нами интернет-магазина до сих пор. Потребности растут, новые технологии появляются — отсюда идут доработки по технической части. Дизайн обновляется реже — с 2014 по 2020 год интернет-магазин МТС выглядел неизменно.
Хотя с 2020 по 2024 год дизайн тоже претерпел серьезное обновление
Причина №2: коммуникация с заказчиком приносит боль и убытки
Особенно сложно, когда на стороне заказчика есть несколько лиц, принимающих решения. Частая история: за веб-дизайном приходит компания, которая в качестве контактного лица дает менеджера или маркетолога средней руки.
По факту этот человек не принимает решений на проекте, но ему поставили менеджерскую задачу, и он должен руководить процессом.
Ты рисуешь макет, а менеджер его правит. Далее менеджер принимает работу и передает руководству. Руководство смотрит на то, что он принял, и просит переделать вообще все. По таким проектам мы уходили в ноль или вообще в минус из-за больших временных затрат.
Мы пытались выстроить процессы, оптимизировать затраты на правки. Например, указывали в договоре, что в смету включены три итерации правок. Все свыше — оплачивается отдельно.
Но клиенты этого не понимают. Даже если они подписываются на три итерации, то все равно начинали манипулировать: «Да я всего лишь попросил один элемент подвинуть, а вы это посчитали как итерацию!».
Причина №3: «Я и сам своего рода художник… А за правки платить не собираюсь!»
Веб-дизайн устроен так: если опустить общепринятые правила дизайна (сочетание шрифтов, композицию, UX и т. д.) — останется вкусовщина. В нее-то мы и упирались.
Клиенты отказывали в сотрудничестве на старте по самым абсурдным причинам. Вот воссозданный диалог к одним клиентом:
Работа с заказчиками была хождением по кругам ада:
Забрифовать
Согласовать дизайн-концепцию
Отрисовать макет
Нервно ждать вердикт
Внести правки
Согласовать правки
Снова получить правки
Снова внести и согласовать правки
Проделать это еще 20-30 раз за месяц — столько клиентов нам тогда нужно было привлекать, чтобы держаться на плаву
Вывод: когда делаешь дизайн на потоке, всегда будут те, кому работа зайдет и кому нет. При этом ты можешь быть профи с хорошим портфолио и опытом, но эта волатильность никуда не денется. Поэтому неизбежно приходишь к потребности работать над долгосрочными проектами.
Пример такой вкусовщины — стела для Териберки от студии Артемия Лебедева. Ребята на рынке давно, все их знают, они профи с большим портфолио. При этом стела понравилась далеко не всем и негатива в ее сторону было много
Решение: поняли, что клиенту нужен конечный продукт, и стали делать сайты под ключ
Цель заказчика — получить работающий сайт, который будет приносить доход. Если после нас он в любом случае ищет разработчиков, почему бы не стать теми, кто сможет реализовать проект от и до?
Наглядный случай, почему клиенту выгоднее делать сайт под ключ. Как-то мы выиграли тендер: нарисовали макет для редизайна интернет-банка, заказчику все понравилось. Нас позвали на встречу с техническими специалистами со стороны банка — обсудить, как реализовать наш дизайн-концепт.
Дизайнеры показывают макет, описывают механику элементов: «Вот виджеты, вот баланс, здесь драг-н-дроп, можно что-то перетягивать, вот здесь панель быстрых действий».
Разработчики на это посмотрели и ответили, что ничего из этого сделать не получится. У них сайт написан на движке без возможности кастомизации, и нет никакой технической поддержки по доработке этого движка. Единственное, что они могли — заменить цвета. На этом тендер закончился, и мы даже не получили денег.
Конечный продукт и дизайн часто живут в разных измерениях. Обидно за клиентов, которые без технических знаний заказывают проекты в дизайн-студии, получают свои космические макеты — а потом вдруг узнают, что реализовать все это великолепие не выйдет либо придется потратить слишком много времени и денег на разработку, что это реализовать не получится или придется потратить много месяцев и денег на разработку.
Агентство, в свою очередь, делает себе красивый кейс, который никому не нужен. Так разрастается кладбище мертвых концептов, которые никогда никем не будут сделаны. Работа таких дизайнеров и агентств превращается в рисование мазни, которая максимум собирает лайки от таких же дизайнеров.
Поэтому мне показалось правильным решением переориентироваться с клевых дизайнов в полноценный продукт, который будет работать.
Реализация: переход на новую бизнес-модель
Если коротко, переход выглядел так:
Мы начали отказываться от этапа дизайна, если это позволял проект. Без постоянной загрузки дизайнеров становилось меньше, а новых мы не искали.
Я назначил одного дизайнера главным, а сам занялся доведением до ума проектов и процессов. Следил, чтобы у нас все было гладко по верстке и программированию, осваивая все это по ходу дела.
Вывел в штат проектников, занялся их обучением — чтобы они лучше понимали специфику каждого этапа создания сайта.
Проектники научились эффективно работать с клиентами, делать дополнительные продажи. Чаще эти допродажи касались именно программирования, за счет чего у нас по чуть-чуть начала превалировать работа по технической части.
К 2021 году у нас оставался только один дизайнер, и 90% работы стала занимать разработка.
Сложности: разработка не была бесшовной — пришлось вкладываться в обучение себя и сотрудников
Первое время мы не вывозили с точки зрения качества конечного продукта. Если я понимал, как довести дело до ума со стороны дизайна, по технической части у нас была масса проблем. Все упиралось в некорректную передачу работы с одного этапа на другой.
Дизайнер рисует макет, потом верстальщик говорит, что не сможет так сверстать. Мы отдаем верстку программистам — они говорят, что не смогут взять в разработку такие-то элементы. Часто приходилось переделывать работу на разных этапах.
Ошибка была в упрощенном отношении к процессам. Я думал, если ты берешь верстальщика в штат, он будет делать качественно свою часть работы, дальше подключится программист — продукт готов.
На практике все было иначе. Работая каждый на своем этапе, люди не видят проект целиком. Верстальщик пытается сделать так, чтобы макет дизайнера попал в браузер плюс-минус без изменений. На этапе программирования выясняется, что есть свои технические требования к тому, как должны быть заверстаны определенные элементы.
Если дизайнер сделает макет без понимания происходящего на этапе верстки, то его красивый «рисунок» превратится в не пойми что. А всего-то нужно было сделать два макета: под мобильную и десктопную версию
Проектники некорректно оценивали работу дизайнера и верстальщика, не учитывали требований разработки и передавали макет программистам. И вот тогда оказывалось, что эту верстку запрограммировать невозможно, потому что визуально все классно, но в коде полный бардак. Денег на технического директора не было, поэтому проблему стали решать своими силами.
Благодаря универу я понимал, какие технические моменты нужно подтянуть. Прошел курсы по HTML-верстке, изучил, как работают дивы, флексы, флексбоксы — в общем, позиционирование сетки. Прошел базовые курсы по PHP.
После обучения для практики решил запрограммировать наш собственный сайт — делал натяжку на движок «Битрикса». Уже после этого мне стало очевидна суть проблемы этапов. Я начал срочно писать всякие чек-листы передачи, обучать проектников.
Плоды новой бизнес-модели
Стало психологически комфортно работать. Исчезла вкусовщина, стало меньше споров из-за итераций правок. Как следствие — меньше работы и больше согласований. Когда клиент приходит на пресейл, мы брифуем его, выясняем, какой дизайн нужен, сможем ли технически его реализовать. Мы знаем, как сделать конечный продукт, который будет работать.
Клиент эту работу примет, подпишет, оплатит. Не будет комментариев из серии «что-то вы не попали в струю», «нам не нравится, давайте вы еще два варианта нарисуете».
Появилась возможность прогнозировать доход и нагрузку. Сейчас мы понимаем, что один клиент требует ресурсов примерно одного разработчика в месяц. Месяц работы разработчика продаем за столько-то монет. Клиент эту сумму оплачивает примерно в течение 15-20 дней после того, как были подписаны акты.
Когда занимались только дизайном, было сложно и страшно смотреть в будущее в плане финансов. Исходя из текущей финансовой модели получается, что ты берешь клиента на поддержку, продаешь определенный объем часов. Учитывая, что мы специализируемся на e-commerce, работы предполагается много — из-за специфики ниши. Так мы начали расти ежегодно:
С отчетностью по всем клиентам можно планировать, инвестировать, откладывать деньги. Так мы пришли к настоящему финансовому планированию. Я написал для агентства софт по учету:
Так наш финансовый учет выглядит сейчас. На ежедневник походит мало
Определили, кто наш клиент, какие у него боли, начали собирать полноценные проекты под ключ. Раньше мы занимались дизайном и кое-как разработкой, теперь мы работаем в продуктовой модели. Сконцентрировались на нише e-commerce.
От дизайна мы отказались, так как в сфере e-commerce дизайн не так-то много решает. Это может быть редизайн раз в 3-4 года, потому что сайт устарел, или появилась адаптивность, а сайт все еще не адаптируется.
Итог: переход на такой формат работы позволил зарабатывать намного больше денег и получать намного меньше минусовых проектов. Более того, сейчас у Nineseven.ru нет минусовых проектов.
Показать полностью
7
Как и почему?
И зачем? Или все могу ошибаться в проде.
Пояснение: в ГуглКаледаре в таблице в заголовке вертикальные линии съехали. На пару пикселей. И вы теперь тоже об этом знаете.
Традиционная Телега: Жизнь ITшника в Швейцарии
«Как работал — так и заработал»: как отбирать, обучать и мотивировать руководителей проектов
Еще каких-то пять лет назад наши менеджеры сидели на зарплате, были счастливы и не думали, как с технической стороны объяснить клиенту, почему сдвинуть кнопку может стоить 20 баксов.
Пока не пришлось резко повзрослеть: обзавестись собственным мини-бизнесом внутри компании с долей от прибыли и правом решать, как жить дальше. В статье расскажу, как отбирал этих отважных людей, чему их учил, и почему теперь я сам хожу по офису, кланяюсь и спрашиваю, не угодно ли им кофе.
Меня зовут Дмитрий Хоружко, я основатель агентства по веб-разработке Nineseven
Как мы работали до 2019 года: все на зарплате
Nineseven.ru специализируется на разработке и поддержке интернет-магазинов для крупных e-commerce проектов. Агентство существует уже 14 лет и за это время пережило немало перемен. Мы открылись в 2010 году, начав работу командой из трех человек и 563 долларами начального капитала, а наш первый офис был всего 5 кв. метров.
Сначала работа агентства была построена хаотично: мы брали заказы на бирже, а бухгалтерия велась в записной книжке. В 2012 году начали появляться первые небольшие белорусские заказчики, а с 2013 года пошел ощутимый рост. Мы все еще концентрировались на дизайне, но стали активнее браться за разработку. Однако проблема с финансовым учетом все еще не была решена, а с позиционированием и продажами дела шли плохо.
Постоянного потока клиентов и долгоиграющих проектов у нас не было. Заказчики приходили и уходили. Наша работа была похожа на финансовую пирамиду — минусовые проекты перекрывались оплатами с новых.
В 2018 году меня пригласили поработать в блокчейн-проекте. Я стал руководителем команды разработчиков, отодвинул Nineseven на второй план и плотно работал в проекте два года.
К 2019 году «успешный и автономный» бизнес Nineseven практически испустил дух без моего надзора. На зарплаты не хватало 10 000 долларов. Я собрал команду в офисе и сказал, что практически всем нужно уволиться — сейчас денег нет, но потихоньку будем рассчитываться. Так штат из 15 человек сократился до 4, остались только менеджеры. Офис из кареты на 120 квадратов превратился в тыкву на 32.
После этого настало время реформ. Мы отменили зарплату менеджерам — теперь они получают часть от прибыли, которую генерируют для компании, а дизайнеров, разработчиков и других исполнителей перевели на работу с почасовой оплатой. Я написал софт для финансового учета, где вносится дебиторка, кредиторка, а менеджеры формируют отчеты и могут сами себе посчитать зарплату.
В дизайне я разбирался больше всего, поэтому на старте тащил одеяло в эту сторону. Думал, достаточно просто нарисовать хороший дизайн. Это работало, но приходилось палками выбивать из остальных подрядчиков, чтобы финальная версия сайта выглядела так же, как отрисованный макет.
Раньше была нормальная история, когда приходил клиент и жаловался: «Вот, мне нарисовали дизайн, а после продакшена получилось совсем другое!» — шрифты поплыли, пропорции элементов не те.
Также дизайн — это история про разовые проекты. Заказчику не нужны постоянные доработки и поддержка. Получил результат и ушел. Приходилось постоянно генерировать поток клиентов, чтобы хоть как-то выживать. Анализ проектов показал, что интернет-магазины — самые долгоиграющие проекты, поэтому фокус сместился на разработку и работу с конечным продуктом для клиентов из e-com. Мы сделали упор на наш опыт в e-commerce проекте МТС.
После этих реформ 2019 года мы начали расти и увеличили оборот с 300 000 до 700 000 долларов к 2023 году.
Однако на этом наши изменения не закончились. «Под капотом» работы команды оказалось еще немало проблем.
Проблемы в команде: нет навыка мыслить дальше своей зоны ответственности
Изучая верстку и программирование, я понял, что проблема в первую очередь не в исполнителях, а в том, что каждый дальше своего участка не смотрит — не знает, что происходит на других этапах, потому не понимает, как подготовить свою работу для передачи на следующий этап. Более того, команда не умеет друг с другом коммуницировать.
Дизайнеры не разбирались в технической части верстки. Дизайнер рисует макет с опорой на вводные заказчика и свою узкую специализацию: типографику, теорию цвета, композицию. Но в веб-дизайне также важен инжиниринг всей системы, потому что далее макет идет на верстку.
Многие дизайнеры про верстку знают минимум — могут отличить друг от друга тег <table> от <p>. Большинство слабо представляет, как строятся сетки в CSS и что получится при переводе нарисованного макета в HTML-разметку.
Для некоторых дизайнеров даже сейчас будет магией узнать, что меню сайта в десктопной версии не трансформируется в мобильное меню, а верстаются два разных меню, и CSS решает, какое показывать в зависимости от ширины экрана
Далее макет попадает в руки верстальщика. Верстальщик пытается сделать из этого веб-страницу. Если в десктопе еще получается сделать, то могут возникнуть сложности с адаптацией для мобильных устройств или с разметкой текста. Например, отступы у заголовков должны быть заданы сквозной системой на весь проект, а дизайнер от страницы к странице рисовал отступы на глаз, потому что это быстрее, чем строить вертикальную сетку и соблюдать ее.
Или например, приходит верстальщик Pixel Perfect. Его задача — сделать так, чтобы верстка совпадала на 100% с нарисованным макетом. Если он сделает все по уму и унифицирует отступы для всех страниц, то к нему придет менеджер и скажет, что они не совпадают с отступами на макете, и верстальщик такой — ну окей, сделаю как у дизайнера. Из-за таких ситуаций верстальщику приходилось делать множество версий заголовка для каждой страницы.
Так выглядит наложение макета от дизайнера на сверстанный сайт при проверке Pixel Perfect верстки — при несовпадении элементы плывут
Теперь все это нужно перевести в код. Задача программиста — перевести в код то, что нарисовал дизайнер и подготовил верстальщик. На выходе должен получиться темплейт для системы управления сайтом.
Тут у программиста начинаются проблемы с версткой. Например, у системы «Битрикс» единая структура шаблона, которая состоит из трех частей: header, footer и body.
Грубо говоря, header — это шапка сайта, footer — подвал, ну и body — наполнение посередине. Исходя из этой структуры, у программиста есть требования в разработке, чтобы в дальнейшем упростить поддержку сайта.
К требованиям относится то, что шапка и подвал на всех страницах не должны отличаться по разметке, а верстальщик про это не знает! На своем этапе работы с макетом он может на каждой странице сверстать шапку и подвал по разным структурам. В результате это оказывается большой головной болью для разработчика, которому приходится создавать костыли, чтобы неоптимальную структуру верстки положить на «Битрикс».
Отсутствие коммуникации в команде тормозило работу
Каждый висит в своих задачах и не хочет бегать к программисту и спрашивать: а как надо, как тебе будет удобнее. По сути, они и не должны этим заниматься — у исполнителей есть задачи, и они их выполняют.
Проблему между этапами нужно было решать, потому что она сильно тормозит процесс, тратит время, нервы, деньги и сказывается на конечном результате.
Для решения этого момента я поставил себе три задачи:
Разобраться, в чем заключается работа каждого этапа и отдела
Выявить, какие проблемы есть у каждого
Выработать систему, чтобы свести эти проблемы на минимум
Я разобрался с задачами — изучил, оцифровал данные, сделал чек-листы для отделов, провел парочку воркшопов с дизайнерами, верстальщиками, программистами. Но по итогу внедрил менеджеров проектов — за конечный продукт и коммуникацию стали отвечать именно они.
За что отвечают менеджеры проектов
У руководителя в работе пул из трех-пяти проектов и своя команда верстальщиков и разработчиков. С этой командой он постоянно на связи и поддерживает ее в рамках проектов. Руководитель принимает макет у дизайнера, дает правки, передает верстальщику адекватную версию макета — так на каждом этапе.
Руководитель проекта должен быть технически подкован. У него есть чек-лист, в котором написано, что, допустим, HTML-разметка в тегах head и body до тега h1 не должна отличаться. Как он это проверит? Скорее всего, никак, если у него нет каких-либо технического бэкграунда или понимания, что вообще такое тег, из чего состоит HTML-документ.
Если он не понимает суть требования, а просто пытается механически проходиться по этим чек-листам, то магии не случится — должен быть какой-то контроль качества. Это возможно, если человек понимает, зачем это делается — только так можно на совесть оценить работу на каждом этапе.
Поэтому я решил обучать менеджеров, чтобы они тащили свою команду с пониманием дела. Только так удалось ускорить работу и в целом повысить эффективность команды. Потому что когда менеджер занимается почтальонством а-ля «клиент сказал, что у вас тут блок съехал, я просто вам принес эту новость, разбирайтесь сами» — у разработчиков появляется скепсис, что менеджер у нас просто в качестве мебели присутствует, могли бы и напрямую пообщаться.
Какие «гибкие» навыки нужны менеджеру
Планирование и время. Важно не забывать про встречи, уметь работать с календарем, делать какое-то прогнозирование.
Риск-менеджмент. Разработчики чаще всего переоценивают свои возможности и называют слишком короткие сроки — нужно оценивать сложность задач и закладывать время для страховки. Может оказаться, что работу, которую обещали сделать за 10 часов, сделают за 24.
Стрессоустойчивость. Могут попасться эмоциональные клиенты — все-таки мы работаем в сфере услуг. Если менеджер не сдерживается, далеко он не уедет.
Клиентоориентированность. Я всем менеджерам говорю о том, что зарплату плачу не я, а клиенты. Потому что у нас все менеджеры получают зарплату в виде процента от прибыли.
В чем менеджер должен разбираться по технической части
Разбираться в этапах разработки на уровне джуна. Подробно об этом я расскажу дальше и покажу примеры тестовых заданий. Коротко: нужно понимать, как устроена работа в Figma, «Битрикс», понимать, какие нюансы могут возникнуть на каждом этапе.
Понимать архитектуру проекта. Где хранятся данные, как выглядит структура базы данных, как работает кэш, какие есть периодические задания, что такое crontab, что такое операционная система, что такое SSH, как работает Git, зачем нужны репозитории, хранилища и так далее.
Как мы собеседовали проджектов
Я разработал систему отбора по техническим навыкам. Для найма нужных людей было важно, чтобы каждый попробовал получить ощутимый результат или хотя бы опыт на каждом из этапов, сделав это своими руками.
1. Собрал базу знаний для кандидатов. Документы и курсы, откуда можно почерпнуть знания о процессе и выполнить практическое задание.
2. Продумал задания. Они не должны быть сверхсложными, но достаточно углубленными, чтобы человек понял суть этапа, с какими инструментариями работают спецы, с какими нюансами и тонкостями имеют дело.
3. Определил, как буду оценивать работу. Я не требовал, чтобы менеджер отрисовал полноценный макет, но он должен знать, как выглядит Figma, где эти макеты рисуют. Как в ней можно управлять макетом, как работает система слоев, компонентов и так далее.
Примеры тестовых заданий для каждого этапа собеседования
Первое задание: построить схему макета в Figma. Можно было выбрать произвольную тематику: сделать себе визитку, схематично отразить рандомный сайт.
Условный макет сайта
Второе задание: сверстать макет. У меня уже был удобный с точки зрения верстки дизайн-макет: условно, слайдер на всю длину, немного текста, внизу текст в два ряда, табличка. Задача была — собрать на HTML структуру, сделать CSS-верстку и макет, но без использования JavaScript, потому что это другой уровень сложности.
Требований к Pixel Perfect тоже не было. Основная задача менеджера — повторить хотя бы на 90% то, что было нарисовано
Для понимания сути верстки: вкачестве подготовки рекомендую пройти базовый курс по HTML, который даст понимание, что такое верстка, CSS, как строятся блоки. Такие знания можно получить совершенно бесплатно. Например: курс по HTML
Третье задание: перевести макет в код на «Битрикс». В качестве вводных у меня был простенький шаблон текстового сайта. Нужно было сделать несколько страниц на системе управления «Битрикс»: создать темплейт, сделать нарезку header и footer, и в body подключить несколько простеньких компонентов, вроде news.list, news.detail, настроить пагинацию и несколько менюшек.
Допустим, вывести страницу списка новостей, деталей и передать мне ссылку, чтобы я ее просто проверил. Для тестового также рекомендовалось пройти курс Content Manager Bitrix: изучить возможности админки, как она выглядит, немного изучить программную часть.
Финальный этап: собеседование. По итогу всех тестовых хотелось увидеть, что у человека появилось понимание, в чем заключается хотя бы практическая часть работы, и какой результат дает каждый спец.
Как мы обучаем менеджеров в процессе работы
Сейчас у меня базовым требованием для проджектов является умение работать в серверной консоли по протоколу SSH: знать команды, уметь в Linux зайти в какую-то директорию, отредактировать файл, перезагрузить веб-сервер и так далее.
К этому можно добавить еще историю работы с табличками в базе данных, знания простейших команд — SELECT, INSERT, DELETE, чтобы он мог построить какой-то запрос, посмотреть данные.
Поэтому мы периодически собираемся пару часов на тематических воркшопах. Это может быть разбор работы с SQL, работа по SSH или Docker. По SQL, я рассказываю вводную часть, потом мы заходим в интерфейс баз данных, объясняю, что такое джойны, как делать селекты. Пробуем создать таблички и добавить в них что-то или удалить. Далее смотрим, как выглядит хранение данных в базе данных CMS Bitrix. За пару часов специалистом по базам данных не станешь, но появляется какая-то база и понимание как это устроено.
После воркшопов менеджеры могут консультировать клиентов и решать мелкие задачи руками.Например, когда приходит клиент и сообщает о поломке, менеджер понимает под капотом, как это должно работать. Он может открыть консольку, посмотреть коды ошибок, понять — проблема на фронте или на бэке, сразу сформулировать проблему, поставить задачу на нужного специалиста и договориться с тимлидом, чтобы он присмотрел.
Важная оговорка: на проектах, где используются фреймворки, какая-то кастомщина, у нас есть тимлиды, которые решают архитектурные вопросы.
Как мы организуем работу менеджеров
Ребята работают внутри своих команд, с проекта на проект не прыгают. Когда недостаточно нагрузки, допустим, у дизайнера, то он берет в работу задачи других команд. Программисты же чаще у каждой команды постоянные, проекты плюс-минус тоже.
У нас полностью открытая система по деньгообороту: команда знает, сколько стоит каждый программист и сколько нам платит клиент. Поэтому сотрудники ежемесячно считают себе зарплату, подают мне счет, я его валидирую и выплачиваю.
Проджекты могут инициировать дополнительные продажи. Могут что-то клиенту предложить, или, если не хватает рук, начать поиск еще одного разработчика в команду.
То есть они могут просто мне сказать: «Слушай, я там двух разработчиков на проект поставил. Бюджеты с клиентом согласовал, баланс посчитал, в план по дебиторке поставил. Мы в плюсе».
Зарплаты и профессиональный рост менеджеров
У нас очень хорошие зарплаты по рынку. Был проджект, который заходил в компанию стажером и получал 300-400 долларов. Сейчас он получает в 5 раз больше.
С профессиональным ростом сложнее. Ребята как нажратые коты уже засели на постоянных проектах, которым с нами комфортно. Как с этим бороться и нужно ли — я не знаю. Тут единственная опасность, если комфортный стек клиентов в какой-то момент отваливается, менеджеру будет больно, так как придется включаться в новые проекты с нуля.
При этом свои навыки они прокачивают. Проекты и клиенты разношерстные — каждому нужно свой опыт, под каждого нужно подстраиваться, все время появляется новое и непонятное.
Как к нам попали ребята, которые работают до сих пор
Основная команда менеджеров состоит из 5 человек, Паша и Юра с нами дольше всех. Паша пришел в ноябре 2016 года, а Юра на месяц раньше.
Юра учился в БГУ на радиофизике и компьютерных технологиях. Во время универа работал на стройке: держал обои, красил стены и получал по 30 долларов в день. Учебу решил бросить в пользу этих невероятно шальных денег и стал работать «официальным» подсобником. После двух кризисов строительных работ, когда вся бригада сидела и не делала приблизительно ничего, прислушался к знакомым, которые говорили бросать, и ушел со стройки. У нас тогда работала его бывшая одногруппница. Она предложила Юре попробовать пойти на вакансию менеджера и дала рекомендации по подготовке. Он прошел самый базовый курс по HTML, почитал про разработку сайтов. В Nineseven у Юры было первое и единственное собеседование в жизни.
Паша закончил военную академию, какое-то время поработал и ушел со службы. После армии пошел в классийский офлайн-бизнес — грузоперевозки, но надолго там задерживаться не стал. Жена Паши работала в IT работает, у него вроде всегда душа лежала к этому. Посмотрел какие-то курсы по программированию — не понравилось. Решил пойти на курсы для менеджеров. Прошел два курса и начал искать работу — натолкнулся на вакансию продажника в Nineseven, прошел собеседование и устроился на испытательный срок.
Текучка кадров
Про выживаемость набранных менеджеров сложно сказать. Изначально набрали 5-6 менеджеров, из них кроме Паши и Юры никого сейчас не осталось, уходили по разным причинам.
Один человек уволился и пошел работать дальнобойщиком. Почему? Кто его знает. Другой играл в покер, выиграл что-то в районе 150 000 долларов, открыл свой бар и сейчас им управляет. Девчонка была бывшая программистка, поработала у нас какое-то время и сказала «не, ну его» и ушла.
Наверное, меня этот вопрос еще ждет впереди, если будут новые проекты. Но, скорее всего, мы будем медленно расти в плане менеджеров. У нас 2-3 сделки в год — это как бы хорошо, а менеджер может вести, условно, по пять проектов.
Мы сейчас загружены, и мне чтобы еще одного менеджера взять штат, надо еще 2 года набирать проекты.
Плоды реформ: увеличили оборот в 2,5 раза за 4 года
Nineseven.ru начала активно расти с 2019 года. Мы увеличили оборот с 312 296 долларов в 2020 году и команды из 10 человек до 862 150 долларов и штата из 33 человек в 2024 году, и в основном это технические специалисты.
Краткая выжимка наших изменений:
Сменили фокус с дизайна на разработку и создание конечного продукта
Сосредоточились на e-commerce проектах
Создали софт для финансового учета
Отменили зарплаты менеджерам и перевели их на процент с прибыли агентства по проектам, которые они ведут
Перевели исполнителей на почасовую оплату
Сформировали четкие критерии отбора менеджеров и организовали поэтапное собеседование с обучением и тестовыми заданиями
Начали обучать менеджеров основам дизайна, верстки и программирования
Показать полностью
5