Не просто про людей: как HR становится главным в кризисе компании⁠⁠

Все хорошо — пока не начинается шторм. А когда трясет по всем фронтам, видно, кто у руля, а кто просто числился в команде. Вот тогда и вспоминают, что HR — это не про отпускные и справки. Это про то, чтобы бизнес вообще выжил.

Какой бы ни был кризис — экономический, операционный, человеческий — первым делом он бьет по людям. И если в компании нет кадрового партнера, который может быстро просканировать ситуацию, пересобрать структуру, включить мотивацию и отстроить коммуникации, считайте, вы играете в «русскую рулетку». Только на ставке — бизнес.

Кто работает, а кто просто сидит

Когда все нестабильно, главное — четко понимать: кто действительно тянет, а кто просто занимает место. Вот тут начинается нормальная оценка: не по часам в офисе, а по результату, по вкладу, по гибкости.

В кризис вы не можете себе позволить стрелять вслепую. Надо точно знать, кого сохранять любой ценой. И кого — лучше отпустить, пока не стало поздно.

Мотивация без денег? Да, это работает

Первая реакция в кризис: «все, мотивация закончилась, денег нет». Только вот деньги — это вообще не все. Человеку важно понимать, что его труд замечают. Что он важен, что он что-то решает.

Когда мы запускаем программы признания, прозрачные цели, простую обратную связь — люди вдруг начинают оживать. И не потому что им пообещали бонус. А потому что им сказали: «Ты нужен». И это, черт возьми, работает.

Подбор в темноте — опасно

Знаете, как не надо делать? Брать первого попавшегося, потому что «нам срочно». А потом через две недели ловить его по коридорам или объяснять, что «у нас тут не так все просто».

В кризис надо подбирать людей не «на вчера», а на завтра. Уметь оценить не просто опыт, а способность меняться, учиться, держать удар. Да, это требует времени. Но если вы берете партнера по подбору, у которого весь процесс выстроен — вы получаете не просто «закрытую вакансию», а боевую единицу.

Где деньги, Роман?

Хороший вопрос. Их действительно становится меньше. И тут кадровый партнер снова в теме. Он помогает пересчитать все: кто нужен, кого можно перевести на проект, а кому — лучше предложить другие условия. Потому что сэкономить можно не на людях, а на подходе.

Есть нестандартные решения: переупаковка ролей, гибкий фонд оплаты, перенос фокуса с ставок на результат. Это сложно, но это спасает.

Кому объяснять — сотрудникам или директору?

Ответ: и тем, и другим. Потому что еще одна роль HR в кризис — быть переводчиком. Руководство принимает меры, люди их не понимают — начинается напряжение.

Задача партнера — объяснить, зачем все это, где выгода для сотрудников, что будет дальше. И одновременно — донести наверх, как реально чувствует себя команда. Без этого все рушится. А с этим — есть шанс удержаться.

Ваш, Роман.