pohodu.media

Год назад Тома открыла пекарню, и бизнес пошёл весьма удачно. Есть постоянные клиенты, сотрудники работают с удовольствием, все поставки налажены. Вроде всё хорошо, но не помешало бы начать расширяться и открываться в разных точках города. Иначе конкуренты всё займут, вытеснят и переманят покупателей.

Опыта масштабирования у Томы нет. Есть понимание необходимости, есть тревожность за результат. Грядут перемены, и Тома их боится. Давайте поможем ей во всём разобраться.

Откуда вообще берётся страх перемен

Природа сделала человеческий мозг бережливым суперкомпьютером. Он всегда ищет наименее энергозатратное решение из всех вариантов. Поэтому восприятие перспективы перемен происходит через установки «А может, не заморачиваться?», «Ого, точно нужно столько сделать?», «А может, чуть позже?». Речь тут не про знаменитую зону комфорта, а про обычную рациональность с точки зрения мозга. Нейроны банально подкидывают аргументы «не делать» для исключения возможных ошибок и, как следствие, страданий.

Страх — это специальная защитная реакция. Первобытным людям для выживания требовалось как-то себя оберегать, чтобы не сожрали дикие звери или не убило соседнее племя. Он остался с нами и сейчас, но в других формах: будь то прогулка по тёмному парку или диалог с налоговым инспектором. Страх таит в себе неизвестность последствий, которые сопровождаются тревожностью и нервозностью.

Получается, что страх перемен формируется только на ментальном уровне. Томе надо пойти по нерациональному пути с точки зрения энергозатрат мозга и параллельно разобраться с естественным мандражом.

Настало время оказать психологическую поддержку.

Как победить страх перемен самостоятельно

Итак, психологическая помощь в этом вопросе стоит на трёх китах:

1. Исключить фактор неизвестности. Это закроет страх непонимания того, что ждёт впереди.

2. Снять страх возможного провала. Это снимет мозговое сопротивление.

3. Дать мозгу мотивацию к первому шагу. Это даст толчок к действию.

Разберём каждый пункт.

Исключить фактор неизвестности

Сначала работаем со страхом, так как фактор неизвестности является доминирующим поводом ничего в жизни не менять. Чтобы это исправить, нужно составить пошаговый план. Потому что сам факт прописывания последовательности действий исключает неизвестность.

План составляется от конкретной цели и без скрупулёзных деталей а-ля «18 марта в 15:00 беседую с собственником помещения». Например, цель Томы — открыть две пекарни в разных концах города. Значит, конечная точка — церемония открытия. Вот к ней план и должен вести.

Что должно содержаться в плане:

1. Название шагов.

2. Действия для их достижения.

3. Условия выполнения.

Всё начинается с прописывания шагов, затем указываются действия и задаются критерии успешного выполнения. Посмотрим на примере Томы.

Расписав так всё, Тома понимает последовательность шагов, действий и образ результата. Причём всё это служит для достижения глобальной цели. Фактор неизвестности для мозга исключён. Это уже шаг к преодолению страха.

Снять страх провала

Тома ещё ни разу не открывала одновременно две пекарни в разных точках города. Нужно не только снова искать помещение, но и нанимать людей, делать ремонт и ещё с десяток важных пунктов, среди которых появился новый, пугающий — управлять одновременно двумя заведениями. На каждом шаге что-то может пойти не так. Становится страшно облажаться.

Есть один способ обойти когнитивное сопротивление. Он заключается в вопросе «И что тогда?» по отношению к вероятному провалу по какому-либо пункту из плана. В таком случае мозг будет воспринимать провал как открытие другого сценария для решения задачи.

Например, Тома перепутала модели холодильников для заготовок, проморгала раздолбайство ремонтников при отделке и запорола оформление помещения из-за неправильного ТЗ художнику-оформителю. Вместо антистрессового сериального марафона Тома составила вот такую табличку:

При таком подходе Тома не будет лишний раз переживать из-за этих и будущих ошибок. Сформирован сценарий решения, мозг уже точно не воспримет это как фиаско.

Дать мотивацию к первому шагу

У мозга есть два условных состояния: планирование и действие. Когнитивная ошибка заключается в постоянном возвращении к плану и закапыванию в нём. Именно из-за неё мы встречаем предпринимателей, которые по полгода говорят в баре: «Планирую расширяться», — но так ничего и не делают.

Как избежать ошибки вечного планирования:

1. Провести внутренний психологический диалог. Нужно осмыслить и прочувствовать, какие будут последствия, если даже не пытаться сдвинуться с места.

2. Не заниматься постоянным редактированием плана. На руках уже есть не только список задач, но и варианты решения возможных неудач. Этого достаточно.

Остаётся только начать. В таком случае тумблер в мозгу переключится на «делать». А план уже сформирован. На этом моменте Тома встанет из-за стола, засучит рукава и начнёт творить историю.

Заключение

Страх перемен — это обычная комплексная защитная реакция мозга. Её нужно уметь преодолевать, особенно в предпринимательстве.

Как это делать:

1. Создаём план с конкретными шагами, действиями и критериями их выполнения.

2. Прописываем сценарии в случае провалов на шагах при достижении целей.

3. Стартуем сразу после завершения прописывания плана.

В недавней статье мы уже говорили о том, что пиар в СМИ — намного больше, чем просто публикации на рандомные темы, не связанные с экспертностью человека.

Качественный пиар подразумевает подбор медиа, разработку конкретных тем публикаций, создание PR-стратегии. Всё это необходимо для того, чтобы продвижение в СМИ было эффективным, а деньги не были потрачены зря.

Если у вас впервые появился пиарщик или вы только планируете его нанять — эта статья для вас. Аня Татарова с коллегами из агентства выделила 7 основных признаков того, что специалист не справится с работой должным образом и сольёт бюджет.

Пиарщик измеряет KPI только количеством публикаций

Начнём с того, что KPI пиарщика нужно обсудить и описать в договоре. Как правило, у специалиста или агентства уже есть свои условия, но их необходимо согласовать с клиентом и убедиться, что обозначенные метрики его устраивают. Важно, чтобы KPI содержал конкретный список СМИ, в которых будут размещены публикации.

Количество выходов в медиа тоже играет роль, но это не самое главное. В первую очередь нужно сосредоточиться на качестве выбранных площадок и на том, соответствуют ли они аудитории клиента. Если статьи размещены в низкоохватных СМИ, которые не индексируются в поисковых системах, то будь их хоть 30 в месяц — толку от такого продвижения будет мало. И наоборот: даже если материал вышел в топовом издании вроде The Voice, но аудитории эксперта там нет, пользы тоже не будет.

Узнать, насколько высокий охват у выбранного медиа, можно через бесплатный сервис Similarweb: достаточно просто вставить ссылку на интересующее вас издание. Например, на этой странице виден охват сайта РБК.

Наличие же в СМИ вашей целевой аудитории вы можете проверить с помощью маркетолога или самостоятельно. Для этого нужно изучить направления и темы, которые обычно освещает издание, прочитать уже опубликованные материалы, отметить их стиль и подумать о том, интересуют ли они вашу ЦА.

Пиарщик не погрузился в тему клиента

Это означает, что пиарщик не пытается разобраться в задаче клиента и делает свою работу вслепую. Без анализа рынка и погружения в проект заказчика такие выходы в медиа не будут иметь должного значения, даже если площадки оказались релевантными. Есть риск, что получатся те самые «публикации ради публикаций». Такой подход — один из звоночков, говорящих о том, что бюджет будет сливаться впустую.

Пример: перед началом работы наша команда изучает все каналы коммуникации клиента с внешним миром. Затем мы проводим большое интервью-бриф, во время которого выясняем, какие у клиента ценности, миссия, как и почему появился проект и какие цели продвижения. Также мы обсуждаем темы, которые ему хотелось бы освещать в СМИ. Такой подход помогает составить рабочую пиар-стратегию.

Кстати, есть хорошее правило: PR-специалист должен уметь простыми словами объяснить смысл продукта своего клиента. Если он не может этого сделать, то его работа не будет эффективна.

Список СМИ в договоре слишком большой

Это тоже относится к «публикациям ради публикаций». СМИ, в которых будут опубликованы материалы, должны соответствовать вашей целевой аудитории и запросу на PR-продвижение. Когда пиарщик предлагает 50 или 100 медиа с посылом «куда-нибудь да возьмут» — это изначально провальная стратегия. Минимум половина из такого списка не будет иметь отношения к вашей сфере деятельности, а это означает слив бюджета.

Не мониторит процесс и ни о чём не рассказывает

Если публикации вообще не расходятся по другим СМИ, а количество упоминаний вас или вашей компании в медиа до начала работы пиарщика и после её окончания почти не меняется — стоит подумать, за что вы платите.

Чтобы картина была полной, в работу PR-специалиста должен быть включён мониторинг инфополя, в которое попадают опубликованные материалы. Их могут репостить или размещать в своих подборках другие медиа, упоминать в социальных сетях компании и эксперты. Пиарщик должен быть в курсе того, как выходы в СМИ влияют на репутацию клиента, и рассказывать об этом.

В моей практике был яркий пример. У врача-кардиолога, клиентки нашего агентства, вышла статья о препаратах, которые способствуют разжижению крови. Эту статью переделали журналисты одного крупного медиа без согласования с автором: переформатировали текст в экспертную колонку и указали регалии нашей клиентки.

Сама по себе ситуация классная: то СМИ находится в топ-3 России среди отраслевых изданий о медицине и ЗОЖ. Получилось, что у нашей клиентки появился дополнительный выход в медиа. Только одна деталь: журналист, который переделывал статью, неверно сформулировал один из её ключевых посылов, а это в корне изменило смысл публикации. Кардиолог писала о том, что один препарат нельзя принимать при конкретных симптомах, т.к. это может привести к серьёзным последствиям вплоть до летального исхода. Журналист написал всё ровно наоборот, мол, с этого препарата лечение и стоит начать.

Обошлось без скандала — мы быстро связались с редактором того СМИ, и написанное исправили. Если бы не мониторинг инфополя, который является частью работы пиарщиков, статья могла бы навредить не только репутации нашей клиентки, но и здоровью людей.

Не отслеживает инфоповоды

Внезапно возникающие инфоповоды могут напрямую касаться вашей сферы деятельности, и своевременный экспертный комментарий на руку всем. И СМИ, которым выгодно как можно скорее выпустить материал на «горячую» тему. И вам, ведь такой комментарий подчеркнёт ваш профессионализм. Если пиарщик не следит за инфоповодами — важные новости отрасли прокомментируют конкуренты.

Предлагает скандальные ток-шоу

Если в договоре прописаны съёмки на телевидении, но PR-специалист рекомендует посетить шоу с сомнительной репутацией, а не старается подобрать релевантные ТВ-программы — это тоже своего рода «красный флаг». Нужно ли вам как эксперту участвовать в шоу, где люди из глубинки определяют отцовство внебрачных детей или делят имущество? Да, у таких передач действительно высокие охваты, но вопрос в другом: смотрят ли их ваши клиенты и какой месседж вы собираетесь донести участием в подобном шоу.

Выход в СМИ — конечный продукт работы пиарщика

После публикации в медиа материал ещё может и должен приносить пользу. Грамотный пиар-специалист предложит варианты того, как обеспечить максимальную кроссплатформенность. Например, можно переработать публикацию под формат социальных сетей и выложить её на личных страницах эксперта, чтобы привлечь больше внимания к материалу, либо использовать в качестве email-рассылки по «тёплой» базе. Ваша публикация в медиа — сама по себе уже новость, которую стоит рассказать аудитории. И если пиарщик пренебрегает такой возможностью — это не круто.

Если вы работаете или собираетесь работать с пиарщиками и замечаете хотя бы один из перечисленных признаков — стоит насторожиться и подумать, не потратите ли вы время впустую, начав сотрудничать с таким специалистом.

На поиск и адаптацию классных сотрудников могут уходить месяцы. Именно поэтому иногда так сложно поверить, что те таланты, которых мы наняли с большим трудом, могут внезапно сдуться. Был классный сотрудник, результаты шли в гору, но вдруг в один из дней что-то произошло, и у человека от былой эффективности ничего не осталось. Если вы это заметили, то не нужно ждать, что ситуация сама по себе разрулится — действуйте.

О том, как найти причины спада эффективного сотрудника и попытаться с этим что-то сделать, расскажет HR Business Partner в компании TLS Group Александра Корсакова.

Сотрудники умалчивают о своих проблемах

Есть компании, в которых говорить о неудачах, переживаниях, проблемах — это хорошо и даже уважительно. Подобную атмосферу создают эмоционально сильные личности, которые бережно относятся как к себе, так и к другим людям. Таким руководителям доверяют сотрудники, так как знают, что могут рассчитывать на поддержку, совет и помощь.

Далеко не во всех компаниях присутствует такая атмосфера. Есть руководители, которые хотят, чтобы сотрудники были или оставались тихими и безвольными, ведь это помогает растить собственное эго и лишний раз не напрягаться. Если никто не говорит о проблемах — значит их нет.

Ещё есть руководители, которых интересует только выполнение задач, а что там кто-то чувствует — дело десятое. Из-за таких начальников многие люди так и не могут отвыкнуть молчать о своих проблемах, независимо от того, где и с кем они сейчас работают. Поэтому любому адекватному руководителю нужно растить навык первому замечать тревожные звоночки.

Причину нужно искать самому

Сначала руководителю нужно убедиться, что в команде действительно есть проблема.

Комплексный анализ задач и процессов, а также общение покажут, что именно пошло не так и почему.

Оцениваем объём задач

Здорово, если есть место, где команда совместно работает над задачами: Notion, Trello, Jira или что угодно ещё. Трекеры упрощают рабочие процессы, делают их прозрачными, помогают планировать и следить за тем, как идут дела в отделе. Если трекера нет, то стоит уделить время и собрать все задачи в Excel-таблицу, ну или хотя бы в Блокнот. Нужно взглянуть на происходящее в команде сверху и оценить:

• Общий объём задач. Руководители, которые являются собственниками, могут экономить на человеческом ресурсе, нагружая сотрудников задачами и требуя сверхрезультата. Они очень радуются, когда находят активных профессионалов, которые готовы делать разом много задач, бесконечно брать новые и с безумной самоотдачей воплощать решения в жизнь. С такими людьми можно быстро развивать своё дело. Но где-то здесь и происходит подмена понятий: наёмный сотрудник не обязан гореть идеей бизнеса так же, как и её создатель. А если собственник хочет такого добиться, то ему нужно как минимум создать для команды соответствующие условия. Иначе рано или поздно у активных сотрудников закончится ресурс.

• Загруженность каждого в команде. Важно понять, насколько эффективно сотрудники используют рабочее время, а ещё нет ли тут ошибки руководителя. Иногда бывает так, что в команде один сотрудник загружен по уши, а второй работает вообще не напрягаясь. При этом так же справедливо и то, что среднестатистический сотрудник может лениться. Люди хотят работать меньше и при этом получать больше. В таком случае задача руководителя — правильно замотивировать сотрудника на выполнение задач.

• Приоритеты сотрудника. Умеет ли человек планировать нагрузку и отличать важное от неважного и срочное от несрочного. Например, у дизайнера есть две задачи. Первая: сделать несколько макетов для соцсетей на следующую неделю. Вторая: собрать презентацию на 30 слайдов, которую клиент ждёт к концу рабочего дня. Если дизайнер начнёт выполнять сначала первую задачу, то может не успеть по дедлайну второй задачи. А если он поменяет задачи местами, то такого не произойдёт.

Оценив ситуацию и увидев риски, руководитель может подготовиться к беседе тет-а-тет по поводу загруженности и качества выполнения задач сотрудниками.

Проводим встречу тет-а-тет

Сценарий разговора стоит строить через вопросы, которые помогут понять и раскрыть сотрудника, увидеть его сильные стороны, сложности и интересы на текущий момент. Самое важное на встрече — создать доверительную и безопасную обстановку, чтобы сотрудник наверняка смог поделиться важной информацией. Необходимо заранее выслать приглашение, дать информацию о её длительности и содержании и сформировать позитивный настрой.

Вот ещё список вопросов, которые можно обсудить:

• Что нравится в работе? Какие задачи драйвят?

• Что не нравится в работе? Почему?

• Каким образом оцениваешь свою работу? Как понимаешь, что сделал хорошо или наоборот?

• Приведи пример задач, вызывающих наибольшие сложности.

• Как выходишь из сложных ситуаций? Что помогает?

Чаще всего руководитель сталкивается с одной из трёх причин, влияющих на снижение продуктивности и эффективности сотрудников.

Перегруз по задачам

В растущей и развивающейся компании новые задачи и проекты появляются постоянно. По этой причине функционал некоторых сотрудников расширяется просто до неприличия. Чисто физически становится сложнее справляться с большим объёмом. Сотрудники начинают задерживаться в офисе или брать работу домой. Из-за того, что задач много, часто размывается фокус и появляются ошибки.

Иногда сотрудники на кураже берут кучу задач, думая, что точно справятся, ведь многим свойственно переоценивать собственные силы и время. А потом молчат и тянут эту лямку, подставляя себя и команду. Иногда руководитель сам накидывает амбициозным ребятам всё больше и больше задач, думая, что таким образом ускоряет развитие отдела или целой компании.

Хорошей практикой будет периодический анализ задач и функций каждого работника. Если функционал масштабно возрос, то точно следует задуматься о расширении штата или передаче части функций другим, менее загруженным сотрудникам.

Эмоциональное выгорание

Выгоревший специалист — такой себе работник. Сроки начинают съезжать, взгляд потух… И вот ранее заряженный на успех коллега берёт второй больничный за квартал.

Однажды я консультировала дизайнера. В какой-то момент он заметил, что ему не хочется брать новые задачи, а доделывать текущие стало очень сложно. А ещё сложно просыпаться по утрам. Начались проблемы с самооценкой. Он всё чаще отказывался от общения с друзьями и постоянно чувствовал себя уставшим.

Я уточнила, обсуждал ли он это со своим руководителем. Оказалось, что нет. В итоге всё было банально: дизайнеру нужен был отпуск с семьёй и переход в другой проект.

Руководитель не должен быть психологом, но распознать симптомы эмоционального выгорания нужно уметь, потому что сотрудники об этом умалчивают.

Александра Корсакова

В этом случае не торопитесь с увольнением. Поговорите с сотрудником. Без диалога невозможно управлять командой, помогать развиваться и решать проблему. Помните, что вы уже инвестировали в человека много сил, времени и денег. Постарайтесь понять, что случилось, какие сложности у работника сейчас, и предложите помощь.

Лень и некачественная работа

Сотрудник ленив, ему безразличны работа, клиент, компания или коллеги. Он часто опаздывает, затягивает сроки, никого не слышит, конфликтует по пустякам. Иной раз до вас долетают фразы о том, что это не его задачи, пусть их делает Вася. При этом его показатели летят вниз, и, конечно, виноват в этом кто угодно, только не он.

Однажды мне достался ленивый сотрудник «по наследству» от предыдущего руководителя. Когда-то человек действительно горел работой, но спустя годы его жизненные приоритеты и мотивация изменились. Ему уже не хотелось покорять новые вершины, а хотелось тихую гавань. Чтобы работа была непыльной и хорошо оплачиваемой.

Некоторое время я наблюдала за имитацией бурной деятельности, слушала отговорки и обвинения в адрес коллег и клиентов. Но собрав все тревожные звоночки, я поняла, что с сотрудником пора прощаться.

Александра Корсакова

Подумайте, как себя при этом чувствуют талантливые и энергичные сотрудники, когда день за днём видят, что откровенные лентяи продолжают ходить на работу как ни в чём не бывало. Часть из них найдут другую работу и уйдут. Те, кто останутся, примут к сведению запрос компании на низкий уровень требований к персоналу.

С лентяями нужно прощаться.

Заключение

Человек не может быть всегда в ресурсе, и этот факт стоит принять. Сложный проект, плохое самочувствие, личные проблемы и смена жизненных ориентиров — всё это влияет на продуктивность и эффективность, причём как нашу, так и наших сотрудников. Надеяться, что люди, которых мы нашли, пробудут с нами всё время и будут такими же активными, как и в первый день — бессмысленно.

Компания — это живой организм, она трансформируется и меняется. То же происходит и с людьми внутри. При этом можно быть мудрым и внимательным руководителем — слышать тревожные звоночки и решать проблему сразу, а не когда уже поздно.

Мне не везёт с наймом сотрудников, или я не понимаю, как это делать. Вроде бы по навыкам, деловым качествам и опыту всё хорошо — кандидат умеет делать то, что мне нужно. И на первый взгляд кажется, что человек приятный. А начинаем работать — и всё идёт не так: вскрывается, что он слишком занудный, безответственный или подстраиваться под изменения в компании не может и не хочет. А для начинающего бизнеса это просто недопустимо. Как нанимать так, чтобы кандидат не только по твёрдым навыкам подходил, но и просто как человек? Как проверить не только деловые, но и личностные качества кандидата?

Привет! На связи Диана, издатель медиа. Постараюсь ответить на ваш вопрос исходя из своего опыта, так как HR-отдела у нас нет и наймом я занимаюсь сама. Всё, что я расскажу, не претендует на звание инструкции, методички или истины в последней инстанции. Это только мой опыт, который кому-то может помочь, а кому-то не подойдёт совсем.

Если вам захочется глубже погрузиться в тему — дайте знать. Мы сходим к мощному HR-директору и попросим рассказать про наём подробнее 🙂

Понимание, кто на самом деле нужен

Для начала нужно определить, какие личностные качества превращают обычных людей в «тех самых». И для этого придётся выделить время и силы, потому что задача не из лёгких. Сложность в том, что вам не подойдёт список качеств идеального кандидата из интернета, книги по найму или из блога какого-нибудь именитого HR-директора. Написать его можете только вы.

Если самому начать список сложно — призовите своих текущих сотрудников и поставьте перед ними вопросы:

• Какими прилагательными вы можете описать нас как команду?

• Какими прилагательными вы можете описать наш корпоративный дух?

• Какими общими качествами мы все с вами обладаем?

• А с какими людьми мы точно не сработаемся?

На этом этапе выписывайте вообще всё, что вам будут говорить.

Дальше пройдитесь по каждому прилагательному и задайте себе вопрос: «А если человек будет не такой, комфортно ли мне будет с ним?» Среди всего списка вы наткнётесь на те качества, без которых совсем никак. Например:

Теперь эти прилагательные нужно расшифровать и определить их суть лично для себя. Так вы сможете при найме опираться не на название, которое для разных людей имеет разные значения, а на суть. Для расшифровки дополните каждое прилагательное по схеме:

Качество → что оно значит лично для вас → как оно проявляется в сотруднике → что будет, если к вам попадёт человек без этого качества

Например, для меня очень важно, чтобы человек, с которым я работаю, был ответственным и честным. Для себя я расшифровала это примерно так:

Ответственный человек — это человек, который несёт ответственность за свои действия и результаты, а также за своё бездействие и безрезультатность. Такой сотрудник сделает всё, чтобы выполнить обязательства перед руководителем и командой. Если в мою команду попадёт безответственный человек, то он будет перекладывать свои косяки на других, остальные члены команды не захотят иметь с ним дел, соответственно будут избегать взаимодействия с ним.

Как следствие — напряжённая атмосфера в команде, меньшая результативность и подорванное отношение ко мне как к работодателю, который этого человека привёл. Я так не хочу.

Вымышленные ситуации и размышления

Перед тем как пригласить кандидата на интервью, я прошу заполнить гугл-форму. В ней я предлагаю несколько ситуаций, в которых нужно предложить свои варианты решения. Идеально — под каждое важное для вас качество продумать критическую ситуацию, в которой кандидат мог бы его проявить.

Например, если для вас важна ответственность, продумать ситуацию, где сотруднику стоило бы взять ответственность на себя.

Ситуация 1. Вы дали автору замечания по статье и ждёте исправленную версию. Автор не сдал задачу в срок, не предупредил, что дедлайн может слететь, и не отвечает на сообщения. Что будете делать? Понятно, что вы можете дописать самостоятельно — этот вариант лучше не предлагать

Бывает такое, что кандидаты и здесь находят пространство для подсвечивания своих сильных качеств и говорят что-то вроде «я бы такой ситуации не допустил, у меня всегда такие договорённости в команде, что со мной авторы так не поступают». Это, конечно, здорово, но задание было не в этом. Если я не нахожу вариантов, которые решат сиюминутную проблему, то ставлю прочерк.

Ситуация 2. Мы планируем запустить серию рекламных кампаний, чтобы привлечь внимание к бренду. Ваша задача — за вечер придумать креативную концепцию и защитить её. Что вы будете делать, чтобы решить задачу? Что будете делать, если концепцию придумать так и не удалось?

Здесь я отслеживаю, одиночный это или командный игрок. Может ли он инициировать и провести брейншторм или предпочтёт гуглить идеи до потери пульса? Есть ли у него существующий алгоритм «придумывания» и какой он?

Ситуация 3. Вы взялись за большой спецпроект. Дедлайн через неделю. Вот вы его делаете и в ходе изучения задачи и источников понимаете, что времени нужно в два раза больше, но заказчик уже внёс оплату и согласовал срок в неделю. Что будете делать?

Тут я отслеживаю, как у человека с навыком переговоров, да и вообще, рассматривает ли он переговоры как вариант решения проблемы. Чаще всего я слышу что-то вроде «я не буду спать, но уложусь в срок». Это в целом неплохо, но… люди любят приукрашивать свою трудоспособность — это раз. Обычно каждый сотрудник делает больше одной задачи, а значит он готов положить болт на всё остальное, лишь бы не идти передоговариваться — это два.

Интервью и глубинное вслушивание

Чтобы нанять человека в команду, я обязательно провожу интервью, задаю вопросы и вслушиваюсь в то, что говорит кандидат. Обычно это длится 40−60 минут. На данном этапе я руководствуюсь правилом «красота — это отсутствие изъянов». Соответственно, если человек называет себя, допустим, ответственным, но при этом в его рассказах всплывают детали, где он винит внешние обстоятельства — то я понимаю, что едва ли человек ответственный.

Вопросы к каждому собеседованию я прорабатываю исходя из того, что мне показалось странным в сопроводительном письме. Но есть и пул постоянных вопросов, с помощью которых я проверяю человека на те или иные качества:

1. Назовите свои качества характера, которыми вы гордитесь. А как они влияют на вашу работу? А можете привести пример?

На этом вопросе происходит следующее: человек характеризует себя, не думая о работе → потом пытается провести параллели с работой → а потом поясняет примером.

Если человек на протяжении длительного времени не может вспомнить пример, то, вероятнее всего, он чуть приврал вам.

Если человек вспомнил пример, то я обращаю внимание на полноту рассказа: что за задача перед ним стояла, что произошло, как именно он проявил своё качество (уместно или нет), к чему это привело в итоге, рассказывает ли он о таком своём проявлении как о норме или же скорее для него это был разовый опыт. Если какая-то из частей выпадает, я стараюсь задать ещё вопросы, чтобы услышать недостающий кусок. Если кандидат начинает мяться и отвечать размазанно — делаю себе пометочку, что, возможно, человек мне врёт.

2. Назовите худшие свои качества. Почему вы считаете их худшими? Как они проявляются в работе и жизни? Как вы с ними справляетесь?

Мне важно понять, осознаёт ли человек свои слабые стороны и как умеет с ними работать. Слабые стороны есть у всех, и умение видеть их и работать с ними для меня признак силы.

Часто на этом вопросе люди начинают себя хвалить и говорить что-то вроде «я слишком дотошно делаю свою работу», «я ненавижу срывать дедлайны и поэтому достаю всю команду, чтобы они ускорились», «я совсем не умею переключаться с работы на отдых — все мои мысли о работе». В таком случае я говорю, что это скорее хвастовство, и прошу подумать ещё раз. Если и следующие ответы человека мне не кажутся честными, то я делаю пометку «вероятно, врёт».

Ну, а если человек на такой вопрос обижается и начинает капризничать, то я понимаю, что нам не по пути. Я вижу в такой реакции незрелость. И вероятность, что он будет реагировать на обратную связь и обычные рабочие вопросы инфантильно, сильно повышается.

3. Расскажите о самом большом рабочем достижении.

На этом вопросе я анализирую, какие качества человек проявил для достижения цели. А ещё считаем ли мы достижениями одно и то же, поскольку может оказаться, что мы находимся в совсем разной системе ценностей.

Например, кандидат как-то сообщил мне, что он смог накопить достаточно денег, чтобы бросить все проекты и год колесить по миру. В целом достижение хорошее, но мне оно говорит о том, что в целом его не интересовало развитие в проектах и в специальности — его интересовал только заработок. А ещё — что человеку не сложно приостановиться в карьерном развитии на целый год, что тоже отпугивает.

4. Расскажите о самом большом факапе. Какие выводы из него вы сделали? Как эти выводы повлияли на другие ваши рабочие ситуации? А можно пример?

Здесь я слушаю, как повёл себя человек, не пытается ли он переложить факап на кого-то другого. Серьёзную ситуацию он сейчас мне доверяет или пытается прикрыться за безобидной мелочью. Какое у него вообще отношение к таким событиям. Насколько человек в состоянии анализировать произошедшее и применять эти выводы в будущем.

5. За что вас можно уволить?

Обычно здесь человек начинает перечислять качества, к которым сам склонен, потому что выдумать что-то новое в такой ситуации не получается. Если человек начинает размышлять, предполагать и не очень понимает, чего от него хотят, то это скорее хороший сигнал.

6. Расскажите о своих прошлых рабочих местах. Что конкретно вы там делали? Какие задачи решали?

Довольно базовый вопрос. Тут я больше смотрю на прогресс и стремления человека. Если на трёх последних местах человек делал примерно одно и то же и уходил не из-за карьерных потребностей, то я понимаю, что и у нас пытаться вырасти он вряд ли будет. Если мне нужен амбициозный сотрудник, который горы свернёт и будет переть вверх, то я понимаю, что прямо сейчас передо мной сидит не тот пассажир. Или наоборот, если я ищу сильного, узкопрофильного спеца, который через месяц не рванёт «искать себя», то такая стабильность является для меня показательной.

7. Почему ушли оттуда?

Здесь я снова наблюдаю, не склонен ли человек винить во всех своих неудачах внешний мир. Для меня перекладывание ответственности, позиция жертвы и откровенное поливание помоями бывших работодателей — это красный флаг.

8. Что вы будете делать в первый месяц работы у нас?

Пытаюсь понять, насколько человек самостоятельный, что он будет делать, чтобы быстрее влиться в коллектив и приступить к работе.

9. Что такого должно произойти, чтобы через год вы поняли, что наша команда — это лучшее, что с вами случалось?

Это, опять же, про амбиции и понимание, что для человека есть «круто», что будет его драйвить. Тут же я сопоставляю мои ожидания относительно кандидата с тем, к чему стремится он сам.

Интуиция

Интуиция — очень действенный, но при этом самый неочевидный и недооценённый критерий отбора кандидатов, как мне кажется. Есть мнение, что интуиция — это что-то магическое, антинаучное и недостаточное для принятия решения. Я тоже была в этом убеждена, пока несколько раз не обожглась.

Бывало так, что я закрывала глаза на свои ощущения от человека, так как формально он подходил на роль по всем критериям. И ни с одним из них работа не срослась. Мне стало интересно, что такое вообще интуиция и как она раньше меня понимает, что нам с человеком не по пути. Оказалось, что этому есть очень даже научное объяснение.

Есть подсознание, в нём хранится тонна информации, накопленной за жизнь. Эта информация не создаёт шума, не мешает нам фокусироваться. А есть сознание — информацию оттуда мы слышим в своей голове, потому что мы её как бы запросили под ту или иную задачу. Другими словами, подсознание — это склад, а сознание — витрина. Мы не видим, что лежит на складе, пока кладовщик по нашей просьбе не притащит какой-то товар на витрину.

Так вот, интуиция — это способность нашего мозга сопоставлять тысячи фактов и ситуаций из опыта, мгновенно их анализировать и выдавать ответ на запрос с помощью некого ощущения в теле. Но так как к этому ощущению не прикладывается условный отчёт, почему решение именно такое — мы склонны ему не доверять.

Я же предлагаю добавить интуицию в свой инструментарий для принятия решений. И относиться к ней не как к магии, а как к вычислительной машине, которая способна выдавать ответ на запрос за секунду. Но и опираться исключительно на интуицию тоже не советую — во всём должен быть баланс, и рациональные факты в этом помогут 🙂

Представим, есть предприниматель Аркадий, который открыл пекарню в Москве и начал продавать пирожки с разными начинками. Старт оказался удачным, бизнес постепенно пошёл в гору. Обороты росли, Аркадий нанял бухгалтера, чтобы тот занимался финансами, и начал задумываться об открытии новой точки.

Приходит он как-то к бухгалтеру и спрашивает: «Слушай, ты же финансы считаешь. Подскажи, а какие пирожки лучше в новой пекарне продавать, с капустой или с картошкой?» А бухгалтер не знает. Он налоги посчитал, зарплату выплатил, а до пирожков ему дела нет.

Аркадий решил зайти с другой стороны: «Ладно, пирожки отложим. А куда конкретно и сколько мы потратили денег в прошлом месяце?» А бухгалтер ему: «Откуда я знаю? Моя задача — чтобы от налоговой претензий не было».

Проблема в том, что Аркадию нужен управленческий учёт, но он об этом не знает. Он слышал только про бухгалтерский и финансовый. Поэтому случайно смешал три этих понятия и теперь терроризирует бухгалтера, который не обязан всё это знать. И Аркадий такой не один. Предприниматели часто путают эти сущности.

В статье финансовый директор Артём Дикушин расскажет, что такое управленческий учёт, зачем он понадобился Аркадию и чем отличается от бухгалтерского и финансового.

Отличие трёх учётов

Любой учёт — это система сбора, измерения и анализа информации. Вот только информация у бухгалтерского, управленческого и финансового учётов разная и потребляется разными людьми с разными целями.

Бухгалтерский учёт

Ведётся исключительно для внешних пользователей: налоговых, государственных организаций. У этих документов есть строгие стандарты, а их цель — показать государству, что компания честно ведёт свои дела. Собственнику или топ-менеджменту эта информация не нужна. Если к Аркадию ещё не ворвалась финансовая полиция, значит бухгалтер делает свою работу правильно.

Финансовый учёт

Отражает финансовое состояние компании. Сколько заработали, куда потратили, какая доходность — анализ уже случившегося результата. Форма отчёта также имеет стандарты, но не такие строгие, как у бухгалтерского. Пользователями информации выступают как люди, которые работают внутри компании (собственник, финансовый директор, руководители разных отделов), так и внешние пользователи (например, инвесторы). А ведёт финансовый учёт, как правило, не бухгалтер, а финансовый директор.

Управленческий учёт

Когда финансовая информация собрана, проанализирована и понятна руководству, появляется запрос: как этим управлять. Тут и приходит на помощь управленческий учёт. Он разбивает финансовые цифры на показатели для контроля, анализа и управления компанией. Своего рода индикаторы: вот тут хорошо работаем, вот тут идём не так, как хотели бы.

Основная задача управленческого учёта — своевременно обеспечивать компанию релевантной, полной и структурированной информацией, необходимой для принятия управленческих решений.

Пользователи информации — собственник и руководители, которые принимают ключевые решения. Формат отчёта не имеет особого значения. Главное, чтобы информация была доступна и применима.

Например, Аркадий приходил к бухгалтеру и задавал вопросы про прибыль и спрос, чтобы принять решение, на какие пирожки делать упор в новой пекарне и безопасно ли вообще её сейчас открывать. Но ответа он не получил и не получит, потому что управленческим учётом, как правило, тоже занимается финансовый директор. Именно он способен просчитать влияние каждого фактора в компании на финансовый результат.

Подытожим раздел таблицей:

Зачем нужен управленческий учёт

Посмотрев на финансовый отчёт, Аркадий понимает, сколько он потратил на обслуживание пекарни и сколько заработал. А ещё теперь он знает, что пирожки с картошкой продавались в два раза больше, чем с капустой. Исходя из этого, Аркадий решает в новой пекарне делать в два раза больше пирожков с картошкой и тем самым больше зарабатывать. Но без управленческого учёта, скорее всего, ничего не получится или получится, но не так гладко, как хотелось бы.

Представим, что Аркадий взял своё решение в работу. Закупил в два раза больше сырья в новую пекарню, но в какой-то момент осознал, что у него не хватает холодильников и места на складе. Тут и всплывает один из управленческих показателей — площадь вместимости. Чтобы продавать больше пирожков, Аркадию сначала нужно было оценить помещение и подумать, а не стоит ли расторгнуть договор об аренде и поискать место побольше.

Второй пример: Аркадий заранее оценил вместимость помещения и закупил в два раза больше сырья для пирожков с картошкой, но выручка не выросла. Через какое-то время он понял, что в пекарню ежедневно приходит максимум 300 человек. Рынок сбыта ограничен. В этом случае управленческим показателем будет воронка продаж. Ему нужно было позаботиться не только о помещении, но и том, как привлечь больше клиентов.

Аркадий начал принимать решения, просто посмотрев на цифры. А этого недостаточно. Финансовый учёт — это просто факт того, что уже случилось. Вот столько пирожков мы продали в месяц, вот такие были в ходу, вот столько мы потратили и вот столько заработали. А управленческий учёт — это про то, как управлять этими показателями в будущем.

При этом в управленке учитывают ещё и нефинансовые показатели, потому что информации о деньгах недостаточно для того, чтобы принимать эффективные решения. Например, есть ли какие-то ограничители, которые мешают продавать больше пирожков: нехватка поваров, печей, маленькая площадь помещения, старое оборудование. Всё ли было продано, есть ли порча. Если есть, то почему и как устранить.

Что в итоге

В сухом остатке Аркадий теперь понимает, что:

• благодаря бухгалтерскому учёту у него нет проблем с налоговой;

• благодаря финансовому знает, сколько заработал и куда потратил;

• благодаря управленческому — что пока новую пекарню лучше не открывать, так как это может привести к убыткам. Лучшим решением для увеличения прибыли будет расширить ассортимент пирожков и наладить доставку по городу.

Управленческий учёт — это как нервная система в организме человека. С помощью финансовых и нефинансовых показателей он связывает все направления компании между собой с целью принимать такие решения, которые приведут компанию к росту финансового капитала. Как-то так.

«Помогите определиться. Словила выгорание, уже очень долгое время пытаюсь понять, стоит ли оставаться в сфере — творческая деятельность, много самоотдачи, когда-то очень нравилось и горела идеей, много работала и училась новому, сейчас еле-еле выдавливаю из себя проекты, финансовая нагрузка сильная, т.к. на фоне переработок словила проблемы со здоровьем. Перерыв и отпуск определиться не помогли, вроде уже всё, сил нет, а вроде и нравилось когда-то с горящими глазами…»

Анастасия Томенко

Привет! Мы собрали свой личный опыт и поговорили с профориентологом — надеемся, что нам удастся вам помочь.

Первое, что стоит сделать в таком случае — это отдохнуть две, а лучше три недели. И если на вас накатила накопленная усталость, а не выгорание, к концу отдыха вы это почувствуете. Вы станете бодры, полны сил, а руки так и будут чесаться сделать что-то клёвое. Отдохнуть вы успели, и легче не стало, значит переходим ко второму пункту — пойти к человеку, который помогает с подобными вопросами разобраться.

Работаем с причинами подавленного состояния

В этом вопросе вам понадобится профориентолог — он поможет отличить полное выгорание к профессии от каких-то других «трений». Грубо говоря, если на самом деле работа вам всё так же нравится, но вас удручают какие-то её части — вы это найдёте. Это могут быть контакты с определёнными людьми, фронт работ и т. д. Зная свои «трения» в лицо, вы сможете их исправить и дальше жить и работать припеваючи.

Если же окажется так, что у вас полноценное выгорание или другие психологические проблемы, которые нужно проработать, профориентолог отправит вас к психотерапевту.

Когда у человека диагностированы психологические проблемы, я не рекомендую заниматься поисками себя и тем более новой работы. На всё это нужно много времени и сил, которых в подавленном состоянии и без того в дефиците. И если не решить проблему на корню, то и смысла в поисках чего-то нового нет. Ведь человек будет действовать не с позиции искренних желаний и рационального мышления, а в попытке как можно скорее себя защитить.

Анастасия Якубовская, HR-руководитель и профориентолог

Пробуем найти работу «по любви» самостоятельно

Может оказаться и так, что с текущей работой вам совсем не по пути. Если вы довольно хорошо контактируете с собой и хотели бы попробовать разобраться без помощи специалиста, то попробуйте проделать несколько упражнений.

Упражнение 1. Оцениваем то, что уже делаем

На протяжении недели фиксируйте все дела, которые выполняете за день. Тут важно разбить дела на виды, а не просто писать «работаю». Выделите, чем именно вы занимаетесь, например: отвечаю клиентам, заказываю материалы, изготавливаю изделия, декорирую, отправляю заказы.

В конце каждого дня подводите итог — оценивайте по шкале от 1 до 10, насколько то или иное занятие доставило вам удовольствие. 0 — я страдала, но делала, а 10 — я бы делала это даже бесплатно.

К концу недели вы сможете отследить те дела, которые приносят вам удовольствие, и сделать из этого выводы.

Может оказаться так, что вы фанатеете от изготовления и декора, а вот переписки с клиентами и оформление доставок выжимают из вас все силы. В таком случае часть работы вы можете делегировать условному помощнику, а себе высвободить больше времени под любимый фронт работ и не сгорать при этом. Как вариант вы сможете рассмотреть наём, где будете работать исключительно мастером, а остальные задачи работодатель возьмёт на себя.

Если окажется, что вам нравится только одно дело из всех, вы сможете задуматься о том, чтобы развиваться исключительно в этом направлении. Например, если любите декорировать — развиваться как декоратор, художник, иллюстратор или вроде того. А если любите продавать и организовывать доставку — стать менеджером.

Упражнение 2. Вспоминаем детство

В детстве мы ещё не умели анализировать, какое из занятий принесёт нам больше денег, славы и всё в таком духе, поэтому выбирали себе занятия и игры из искреннего интереса. Советуем ненадолго окунуться в далёкое прошлое и вспомнить, что вам нравилось тогда. В какие игры вы играли? Что именно вас увлекало в этих играх?

Выпишите всё, что пришло на ум, и подумайте, что с этой информацией можно сделать. Может оказаться так, что вы с детства любили рисовать. А сейчас вам нравится только декорировать. Скорее всего, это не совпадение. Помимо того, вы можете узнать о себе абсолютно новые вещи.

Упражнение 3. Звоним тому, кто был с нами всё детство

Если с предыдущим упражнением не срослось — ничего страшного. Попробуем зайти под другим углом и попросить взгляд со стороны. Для этого позвоните тому, кто проводил с вами много времени в детстве. Это может быть мама, бабушка или даже няня. Спросите, какой вы были в детстве, что любили, чем могли заниматься часами напролёт.

Бывает, у нас не получается найти свои предрасположенности самостоятельно — это нормально. Часто мы не очень хорошо знаем себя и не в состоянии трезво оценить свои сильные и слабые стороны. Причины тому:

- низкая самооценка — в таком случае мы игнорируем свои сильные качества и не видим их

- травмирующий опыт и угнетение на предыдущих местах работы — в таком случае мы обесцениваем всё, что умеем, потому что нам навязали мысль, что мы делаем это плохо

- незнание рынка труда и подходящих профессий — в таком случае мы мыслим узко и не можем представить, где бы наши таланты можно было применить

Анастасия Якубовская, HR-руководитель и профориентолог

Ищем человека, который поможет нащупать предрасположенность

Если самому нащупать приоритетные направления развития не удалось — идём к профориентологу. Он может посмотреть на ситуацию со стороны, объективно оценить навыки и предрасположенности человека и предложить несколько направлений развития исходя из реального положения дел на рынке труда.

В процессе работы профориентолог анализирует личность человека, рассматривает профессиональный опыт, сферы, профессии и формат работы, в которых вам будет комфортнее всего развиваться. В результате вы поймёте, в какой сфере вам будет интересно, выстроите ключевые критерии успеха, которые будут важны лично для вас, и подходящий формат работы: наём, самозанятость или бизнес. На руках у вас будет некий карьерный план, на который вы сможете опираться.

Стоит настраивать себя на то, что поиски будут долгими и непростыми — они потребуют полного включения в работу и денег на профориентолога. Да, мы предлагаем работать именно со специалистом, так как он поможет избежать ошибок, пройти этот путь быстрее, сохранить нервы и здоровье.

Мы верим, что у вас получится 🖤

Даже самый продуманный план на день не всегда может спасти от внезапных правок и внеплановых задач с дедлайном «вчера надо было зарелизить». Мы часто хватаемся за «срочные» дела, стараемся не отказывать, отдавать все задачи поскорее, но в итоге запланированное летит в тартарары. Как всё успевать, откладывая дела на завтра, классно разобрал Марк Форстер в книге «Сделай это завтра и другие секреты управления временем».

Мы законспектировали оттуда советы, которые понравились нам больше всего, переложили на собственный опыт, приправили разбором от эксперта-психолога и получили рецепт законного откладывания дел на потом. В этой статье — главные принципы повышения эффективности без фанатизма и отлёта кукухи.

Откуда вообще берётся перегруз

Когда мы берём на себя обязательство сделать какую-то работу или даже мелкую задачку — это значит, что мы согласны выполнить абсолютно все связанные с ней дела. И задачи не берутся из ниоткуда: каждое новое «ок, сделаем» приводит к появлению работы.

Например, Тома просит Аркашу забрать по пути с работы её заказ из пункта выдачи. Аркаша понимает, что есть риск опоздать на электричку, но соглашается — делов-то на две минуты. Придя на место, он выясняет, что пункт переехал в соседний двор, а там ещё и очередь. В итоге Аркаша опоздал на электричку, а следующая только через полчаса. Согласись Аркаша зайти за заказом завтра утром, такого бы не было.

Стараясь уменьшить рабочую нагрузку, смотрите не на отдельные задачи, а на обязательства. Когда нужно разгрузить расписание, мы часто пытаемся урезать время, которое выделяем на каждое обязательство, хотя можно просто отказаться от чего-то, что на себя взяли.

Разбираемся, хочется ли нам делать задачу

Суть принципа: стоит задавать себе вопрос о цели и когда пишешь отзыв о ресторане, и когда разрабатываешь контент-стратегию для нового проекта. Чем чётче видение, к чему работа ведёт, тем сильнее получается сфокусироваться на задаче.

Следствие из этого принципа — если задача вам толком не нужна и вы не собираетесь делать её как следует, не беритесь за неё вовсе. Лучше отлично делать немного дел, чем плохо — целый ворох.

Как достичь: никогда не соглашайтесь на что-то, если не сможете сделать этого от чистого сердца. Нередко бывает, что кто-то просит вас взять на себя новое обязательство и вы либо с неохотой соглашаетесь, либо отказываетесь и чувствуете вину. Например, кто-то просит выбрать подарок учительнице сына, хотя вы даже не в родительском комитете, или оформить гугл-таблицу, потому что «ой, ну я не умею».

Вот хорошее правило: выработайте привычку спрашивать себя: «Могу ли я согласиться от всего сердца?» Да — принимайте обязательство, понимая, что делаете это от души. Нет — откажитесь и поясните: «Простите, у меня есть правило не брать обязательство, если я не могу согласиться на предложение от чистого сердца. Я не смогу сделать на 100% качественно. И вам не помогу, и время потрачу».

Чётко определяем границы задачи

Суть принципа: способности мозга усиливаются, когда есть чёткие границы. Марк Форстер утверждает, что лучший способ стать творческим человеком не в том, чтобы стимулировать безграничный полёт мысли, а наоборот — в том, чтобы точно определить, где находятся рамки". То есть чем больше конкретики, тем эффективнее мозг работает над задачей.

Как достичь: сужайте границы для каждой задачи и определяйте их как можно точнее. Например, «написать стратегию для Телеграм-канала» — непонятно, а «расписать целевую аудиторию, темник, цель и процесс создания контента и план раскрутки» — вполне.

Попробуйте работать по таймеру, когда вам нужно сконцентрироваться на важной задаче. Продолжительность отрезка времени для работы подбирайте исходя из личных предпочтений. Годятся и час, и 20 минут. А для дел, которые у вас вызывают сильное сопротивление, начните хотя бы с 5 минут.

Ведём закрытые списки, а остальное делаем завтра

Суть принципа: закрытый список — это то, что запланировано со вчера или с утра и «подведено чертой». В закрытые списки на день нельзя вносить новые задачи, пока не выполнено всё, что уже зафиксировано. При этом выполнять дела можно в любом порядке — очерёдность не имеет значения.

С открытыми традиционными списками дел работать сложнее, потому что в них всегда можно добавить новые пункты из «а-а-а, это надо сегодня», что создаёт хаос.

Как достичь: начинать каждый день с подготовки закрытого списка дел. Он будет служить буфером между вами и тем, что вас отвлекает.

Составьте план на день и подведите под списком черту — это значит, что больше ничего добавлять нельзя. Как только вам предлагают выполнить или обдумать какую-то задачу, запишите её на следующий день и скажите: «Я сделаю это завтра».

Делаем дела по очереди

Суть принципа: в любой момент времени следует работать только над одной задачей, иначе дела конкурируют за фокус внимания и мозг не способен работать на полную.

Как достичь:

1. Составьте список дел, которые вы хотели «когда-нибудь» сделать — и рабочие, и личные.

2. Выберите одно дело. Пообещайте, что сосредоточитесь на этом деле до тех пор, пока не закончите его.

3. Дайте слово не заниматься никакими другими делами из списка, пока не закончите первое.

4. Выполняйте это упражнение регулярно и научитесь доводить до конца дела, которые давно пылятся в вашем to-do-листе.

Дела — это не процессы. Дело можно закончить, а процесс никогда не заканчивается. Например, дописать статью — это дело, а учить испанский — процесс.

Не переоцениваем срочность задач

Суть принципа: отвлекающие факторы снижают эффективность работы, поэтому важно свести их к минимуму. Каждый раз, когда мы делаем что-то, чего не было в плане на день, мы позволяем случайности мешать нам. Шквал таких задач убивает рабочий день.

Как достичь: чётко следовать прописанному плану, не отвлекаться в течение дня на новые входящие задачи, переносить их решение на завтра или другой день. Исключение — срочная непредвиденная задача, от которой зависит заработок.

Есть разные причины, почему сторонние задачи ставятся в приоритет в ущерб своим. Одна из самых распространённых — закрепившийся в ходе жизни стереотип поведения. Возможно, когда-то в детстве взрослые вокруг — родители, учителя и т. д. — игнорировали желания ребёнка и заставляли прерывать любые занятия в угоду своим интересам: «Хватит бегать, посиди почитай; чем ты тут занимаешься? Иди помоги». В результате человек считает нормальным, когда в первую очередь нужно сделать то, о чём тебе говорят, а не то, что важно или хочется.

Поскольку такой поведенческий сценарий становится автоматическим, т. е. мы сами не замечаем, как это происходит, то лучшее оружие в борьбе с ним — внимание к самому себе. Можно остановиться на минуту и провести аудит собственных поставленных задач:

1. Что мне нужно сделать?

2. Почему это нужно сделать?

3. Что для меня важно сделать в первую очередь?

4. Откуда я знаю, что это необходимо сделать как можно скорее?

Это поможет вернуть осознанный контроль над ситуацией и правильно расставить приоритеты в соответствии с собственными потребностями.

Другой возможной причиной может стать зависимость от мнения окружающих, например, чтобы заслужить расположение коллег, доверие начальства. Само по себе это неплохо, но здесь важно чётко понимать, зачем именно поступать таким образом:

1. Готов ли я взять на себя ответственность за дополнительные задачи? Для чего мне это нужно?

2. Что станет возможно в этом случае? А чему это может помешать?

3. Какие могут быть последствия? Согласен ли я на это? Если да, то почему?

4. Можно ли сейчас не брать на себя дополнительную ответственность или разделить её с кем-нибудь?

Юлия Кузнецова, клинический психолог, психолог сервиса психологического консультирования «Грань.рф»