Основы маркетинга для идиотов
Как сгенерить траффик и заработать на таргет рекламе?
Правильно, Вы уже догадались - подкинуть хомячкам идею с бунтом. Хомячки радостно согласились, обесценилии саму суть рейтинга, но при этом почувствовали себя чем то важным.
Параллельно понапихали друг другу плюсиков, добо...бы.
Я поражаюсь тупости аудитории (которая еще и считает себя костяком этого сообщества) Пикабу. Вас развели как щенков.
Прекрасный пример упровления туповатой массой людей.
Кто-то за идею в менеджементе получит неплохой бонус к зарплате.
Поразительно, сколько долбо..ов-то вокруг:) можно даже перепись проводить:)))
Вот так и продают любую нужную государству идею в массы. Мда.
А я еще на канадцев волну гнал, что гни в большинстве своем мыслят узко...
Как заставить сотрудников пахать? 5 неочевидных советов
Для начало придется забыть слово заставить. Задача помочь сотрудникам полюбить зарабатывать вам деньги.
Внимание! Статья содержит ссылку на телеграм это может ранить ваши чувства и подорвать пуканы.
Меня зовут Слава. Я создал и развалил сеть ночных клубов, прошел 300 собеседований на маркетолога, проработал как подрядчик и сотрудник в более 50 компаниях. Сейчас занимаюсь системным маркетингом.
Там, где я работал, были разные системы управления, но всегда работал один и тот же принцип.
Если сотрудник любит работодателя, он приносит ему деньги.
Если сотрудник НЕ любит работодателя, он вредит ему.
Если вас не любят, не помогут ни регламенты, ни постоянная слежка. Это про человеческие отношения: если с вами хорошо, вы отплатите добром, если с вами по-свински, отплатите тем же.
1. Платите за плохую работу
Очень больно платить, когда задачи выполнены плохо, результат не получен и явно по вине сотрудника или подрядчика. Это называется предпринимательские риски. Вы выбрали человека, вы в нем ошиблись, вам расплачиваться.
Ваш коллектив должен знать, что плохая работа вами будет также оплачена, как и хорошая, просто второй раз вы за ней не придете. Это по-человечески, это вызывает уважение.
Заказывал работы по сайту (SEO), плохо отдал задачу и не прояснил, что вижу хорошим результатом. Согласовал план, где по факту анализ анализом погоняет.
По итогу понимаю, что специалист дает рекомендации, но руками делает очень мало. Он подразумевает, что я сам должен нанять программиста, копирайтера, проконтролить их работу по ТЗ, то есть плачу сеошнику за головняк себе же.
Плачу специалисту полную ставку, так как в его представлении работа сделана хорошо.
Мы не договорились, я несу ответственность за эту недоговоренность.
2. Верьте каждому слову сотрудника
Как-то программист не вышел на работу и написал, что его укусила лиса.
Как работодателю, мне стоит предложить ему оплатить уколы от бешенства
Если ваши отношения с ребенком, второй половинкой или сотрудником не очень хороши – вам будут врать. Если дело доходит до “укуса лисицы”, просто попрощайтесь с сотрудником. А вот давать понять, что вы сомневаетесь в правдивости слов, точно не надо. Какая вам разница, человек просит выходной, потому что устал или он и правда заболел?
Сотрудники на правильном месте у приятного и вдохновляющего работодателя болеют мало, а работают много. И, думаю, лисы их кусают реже. Когда сотрудники поймут, что вам не важны благовидные предлоги, они перестанут их производить.
3. Делегируйте осмысленно
Обычно под делегированием многие понимают перекладывание задачи. Чтобы самому не работать, ты такой: “Вась, сделай-ка это ты, а я посмотрю на облака”.
В действительности это крайне серьезный навык, от которого зависит, как долго сотрудники с вами проработают, будет ли нравится сотруднику работа, будет ли работа сотрудника приносить пользу компании.
Что отличает правильное делегирование?
Мы знаем, зачем делать эту задачу. Без понимания "зачем" мы получаем никому не нужную задачу. Мы не можем измерить ее успешность. Ну сдали и сдали. Сказали же "надо". А кому надо? Зачем надо?
Понимаем процесс в задаче: могли бы сделать сами – может быть в худшем качестве, но тем не менее, понимаем трудозатраты и подводные камни. Если не понимаем процесса – не сможем выставить адекватные сроки. Или вылезут сопутствующие расходы, а в смете их нет.
Знаем, как выглядит результат. А если не знаем, то красный цвет кнопки на лендинге всегда будет недостаточно красным.
Если вы сами можете сделать задачу лучше сотрудника еще не значит что вы сможете это делегировать.
Плохо: нарисуй, пожалуйста, классный рекламный баннер
Хорошо: у меня есть идея баннера, где от руки расписан расчет по нашей услуге, у меня был опыт что это хорошо работает, можешь сделать?
4. Не играйте с чувством вины
Обычно это целый стиль управления). Человеку дают почувствовать себя недостаточно хорошим для своей должности и на этом играют. Урезают зп, заставляют перерабатывать.
Если сотрудник постоянно косячит, нет смысла орать за каждый косяк. Если человек не делает выводов из ошибок, то, возможно, просто это не его должность, и сотрудника стоит поменять.
Задача хорошего руководителя определить, на каком месте человеку будет интересней всего работать, и в чем его сильные стороны. СПОЙЛЕР интересней всего то, что лучше всего получается.
5. Не давайте бесполезных задач
Я стараюсь постоянно сверяться с тем, чтобы делать исключительно полезные задачи.
Вроде как опубликовать пост ради ген.дира и проверить дурацкую рекламную гипотез не так уж и сложно, но на самом деле это очень фрустрирует. Делая задачу, вы не теряете ощущение бесполезности и в конце концов это приведет к ненависти к работе.
Иногда приходится идти на компромисс, но тогда все сотрудники знают, что это делается просто потому, что не смогли отбить эту задачу и проще сделать, как хочет клиент/работодатель.
Банальные, но обязательные советы:
1. Поощряйте успехи
Лучше публично. Если сотрудник что-то сделал хорошо и получил любой результат, обязательно акцентируйте на этом внимание и покажите, что вы это цените. Для любого человека это очень важно, для некоторых важнее денег.
Поднимайте зп, добавляйте привилегии и статуса, поручайте более серьезные задачи.
2. ЗП, отпуск, выходные
Платить ЗП вовремя, не “милость”, а обязанность работодателя. Контроль выхода сотрудников в отпуск, контроль передачи дел и помощи в этой передаче на время отпуска, отсутствие задач в выходные и праздники – обязанность работодателя. Если сотрудник напоминает про зп, про отпуск волнуется исключительно сам и работает в выходные, так как “задач накопилось”, скоро с его мотивацией помогать зарабатывать вам деньги будет все плохо.
В одной фирме владелец лично написал каждому сотруднику, когда задержал зп на 2 дня. Это, конечно, не поможет, если в день зп у вас выплата ипотеки, но хотя бы так человек дает понять, что понимает, насколько большой косяк с его стороны.
3. Поддержка в тяжелых ситуациях
Дать денег, поделиться своим опытом решения похожих проблем. Лучше сразу все.
Вывод
Я не написал низкая нагрузка. Так как соблюдая все выше перечисленное, сотрудник может пахать, но быть довольным работой.
Подписаться: https://t.me/ruminblog
Почитать:
Метод “Выгнать всех и набрать сначала”. Оперативная оценка сотрудников (и не только)
Руководителю зачастую сложно провести адекватную оценку сотрудника. Это связано со многими факторами: отсутствием времени, постоянной погоней за результатом, недостатком персонала и других ресурсов. А еще, часто бывает, что руководитель настолько плотно взаимодействует с сотрудниками (с утра до вечера вместе с ними что-то делает), что просто привыкает к их слабостям, перестает на это реагировать и тем более, не может правильно оценить того или иного сотрудника. Поэтому, иногда приходится прибегать к нестандартным методам анализа, которые помогают выйти из рабочего потока и нейтрально посмотреть на происходящее. Одним из таких методов является метод “Выгнать всех и набрать снова”
Суть метода достаточно проста. Руководителю нужно представить, что все его сотрудники вышли за двери компании, а ему нужно решить, кого из них он позовет назад, а кого нет. Для этого он должен ответить на следующие вопросы:
“Кого я позову назад без условий?”. То есть, работа сотрудника меня на 100% устраивает.
“Кого я позову назад с условием исправить ...?”. То есть, сотрудник вполне хорош, но я его возьму назад только, если он исправит какой-то конкретный изъян.
“Кого точно не позову назад?”. То есть, сотрудник настолько не хорош, что даже не рассматривается вариант его обучения и/или перевоспитания.
Полученные ответы на вопросы нужно зафиксировать на бумаге. На выходе у вас должен появится список сотрудников в разрезе этих 3-х групп, к которым они были распределены и комментарии (почему Иванов в группе “верну без условий”, а вот Петров в группе “верну с условиями”). Но это не все. Полученную информацию важно преобразовать в действия. Для этого, нужно выполнить следующее:
По сотрудникам, которые попали в группу “верну без условий”, стоит проанализировать их удовлетворенность текущими условиями работы. Ведь вы только что поняли, что это ваша элита, которую стоит беречь. А значит, нужно быть уверенным, что они чувствуют себя вполне хорошо и никуда от вас не уйдут.
По сотрудникам, которые попали в группу “верну с условиями”, стоит составить план действий по исправлению параметров, которые вам не нравятся. Зачем нужен план? Почему просто не дать им обратную связь и отпустить исправляться? Все зависит от параметра. Если сотруднику нужно перестать опаздывать, вполне достаточно ему об этом просто сообщить и договориться. Но если мы говорим про какую-то более сложную характеристику (например, подтянуть знания по моделированию бизнес-процессов), здесь важно не только ему об этом сообщить, но и помочь найти обучение, договориться о встречах, на которых он будет показывать, чему обучился, выдать задания для практики новых знаний и т.д. То есть, если сотрудник по морально-этическим параметрам (софту) нам вполне подходит и ему просто нужно подтянуть какие хард скилы, почему бы не поучаствовать в его обучении?
По сотрудникам, которые попали в группу “не верну”, стоит составить план действий по их замене. Не нужно сразу же бежать к сотруднику и кричать, что он уволен. Нет, это не разумно. Ведь сотрудник, не смотря на всю вашу неудовлетворенности им, выполнял какие-то функции и владеет какими-то знаниями. Поэтому важно запланировать его бесшовный выход из процессов.
Далее, останется запланировать реализацию намеченных действий и сделать их!
P.S. Не удивляйтесь полученным результатам. По статистике средняя оценка выходит примерно такая:
- 30% сотрудников будут возвращены без условий;
- 55% будут возвращены с условиями;
- 15% не будут возвращены.
У кого-то лучше, у кого-то хуже, но среднии цифры именно такие. И самая ужасная в этом именно последняя цифра - руководители не готовы вернуть 15% своих сотрудников. То есть, в компании почему-то продолжают работать люди, которые не устраивают руководителя и таких 15%, и с этим ничего не делается… .
Что позволит улучшить эффективность от использования метода?
Для того, чтобы анализ по данному методу был максимально объективным, при ответе на вопросы рекомендую использовать:
организационную структуру компании;
профиль должности для каждой позиции орг. структуры.
То есть, отвечать на вопросы нужно будет не на уровне чуйки, а реально сопоставив с целями структуры и профилем должности. К примеру, если в профиле должности указано, что сотруднику важно иметь высокие коммуникационные навыки, а у него их нет, тогда несмотря на все его заслуги, мы не сможем его определить в группу “верну без условий”, а отправим в “верну с условиями” (условием будет подтянуть навыки коммуникации), или же вообще “не верну”, если, к примеру, этот сотрудник имеет дефекты речи.
Но так как в большинстве компаний орг. структура и профиль должности используются номинально (они вроде как есть, но не несут никакой конкретики и ясности), руководителю нужно будет составить свой перечень критериев, по которым он будет оценивать сотрудников. Хотя на первом этапе будет вполне достаточно опереться на чуйку и прошлый опыт взаимодействия с тем или иным сотрудником. Это лучше, чем ничего, но в таком случае будет риск поверхностной и эмоциональной оценки.
Командная оценка
Метод можно использовать как индивидуально, так группой. К примеру, руководитель департамента может собрать своих подчиненных руководителей, и вместе с ними “уволить всех и снова набрать”. Но в этом случае уже понадобиться орг. структура и с хотя бы тезисным указанием целей и функций по каждой позиции. На практике это может выглядеть примерно так:
Руководитель департамента рисует орг. структуру на доске
Вместе с руководителями прописывает основные цели и функции по каждой штатной позиции
Каждый руководитель пишет на карточках имена своих подчиненных сотрудников: 1 карточка - 1 имя.
Далее, все смотрят на первый отдел и начинается обсуждение каждого из действующих сотрудников: характеристики, сильные и слабые стороны, результаты, обратная связь от смежных подразделений.
Потом следующий отдел… и т.д.
Не только для сотрудников
Не стоит ограничиваться на оценке сотрудников. Проведите подобный эксперимент по отношению к аутсорсерам, подрядчикам и поставщикам, а также к системам, которые вы используете в работе. К примеру, вполне может оказаться, что вы бы ни за что не выбрали бы CRM систему, которую сейчас используете, если бы выбирали сегодня (в данный момент). А раз так, может стоит задуматься о замене?
Другие статьи о менеджменте находите в моем телеграм-блоге: OSмысленный менеджмент.
Подписывайтесь! Далее будет...
Найти и не спугнуть работника
Все мы привыкли к сложившимся при найме правилам игры. Работодатель пишет завышенные требования и обещает весёлое время, которое вы проведёте в офисе. Соискатель пишет в резюме всё, что хотелось бы видеть работодателю, стараясь не сильно завираться, чтобы потом случайное не оказаться единственным «знатоком» японского языка на встрече с потенциальным инвестором. В вакансиях не принято писать о токсичности коллег, скуке от рутинных задач, о невменяемых клиентах и самодурах-руководителях.
А что бы было, если бы в запросе работодатель более-менее честно описал всё, что ждёт нового работника?
Попробуем описать ситуацию.
У вас есть проект по разработке крупной корпоративной системы. Большой и долгий. Более 5 лет, более 200к пользователей. Несколько сложных функциональных модулей. Проект знал взлёты и падения. Заинтересованность заказчика сменялась апатией, фокус внимания смещался и возвращался, требования корректировались.
Проект пережил смену 5 управленческих команд, смену части рядовых исполнителей, смену разработчиков. Какие-то знания по функциональным модулям сохранились, какие-то были утеряны. Развитие некоторых функциональных модулей было заморожено из-за нехватки ресурсов, смены приоритетов или требований.
И вот один из таких замороженных модулей заказчик решает реанимировать, потому что… что-то внезапно случилось. :)
Что есть на входе: года два назад написанный на 89% функционал, некое количество информации о требованиях и постановках в Confluence, полное отсутствие среди текущей команды проекта носителей знаний по данному функциональному направлению (только общее понимание автоматизируемых процессов). Плюс не совсем (совсем не) душка представитель заказчика, который не всегда имеет желание, возможность и стимул полноценно участвовать в реанимации пациента. Часто переобувается в прыжке и обнуляет периодически договорённости. При этом весьма любезен и весел в очном общении.
Перед руководителем аналитической группы поставлена задача набрать команду из двух бизнес-аналитиков для работы по данному направлению.
Что предстоит сделать новым участникам команды:
Изучить саму систему, в рамках которой будет дорабатываться функциональный модуль;
Изучить текущую нормативку заказчика по данному вопросу;
Изучить документацию и функциональные возможности модуля, который был разработан ранее;
Наладить взаимоотношения с представителем заказчика, ответственного за данное направление для получения актуальной информации по доработкам;
Провести GAP-анализ того что было сделано и того, что сделать надо;
Поставить на поток написание постановок для разработчиков;
Актуализировать проектную документацию по данному функциональному модулю;
Контролировать результаты разработки и сдавать их представителю заказчика.
Быть готовым заниматься данным направлением от года и более, не соскакивая с него через 3-4 месяца.
Кто ищется: бизнес-аналитик с глубоким бэкграундом в ИТ, фактически на стыке бизнес и системного аналитика. Спокойные, стрессоустойчивые, понимающие суть работы аналитика. Одно из требований - готовность работать проактивно, не дожидаясь того, что руководитель придёт, пальчиком в задачку ткнёт и будет контролировать каждый их шаг и вздох...
В чём подвохи:
Удалённый режим работы. Казалось бы, это плюс, но нет: новым сотрудникам придётся налаживать отношения с коллегами практически на ощупь через Telegram и Zoom.
Серьёзные ограничения по безопасности. Многие привычные инструменты либо не доступны или доступны на свой страх и риск.
Невозможность работы со своего домашнего компьютера и ограниченный доступ к корпоративной почте только с корп. устройств. Т.е. придётся корпоративный десктоп ставить дома и искать под него место.
Сложный в общении заказчик. К заказчику придётся ездить (Москва) и записывать всё под протокол, при этом стараясь всегда разбираться в теме разговора не хуже оппонента.
Из-за ограничений правил безопасности на стороне заказчика практически полное отсутствие возможности общаться с представителем заказчика через удалённые современные средства коммуникации.
Аналитик должен не просто уметь описать бизнес-требования, но и адекватно поставить задачу разработчику (отсюда требование к системной аналитике), принять и протестировать результат (требуется хороший ИТ-бэкграунд).
Из плюсов (по крайней мере для автора этого текста):
Официальный найм и белая ЗП.
ЗП в пределах рынка, хотя и к нижней его границе.
Годовая премия.
Дружелюбный и весёлый профессиональный коллектив. Общительность, открытость в вопросах консультации и обмене информацией, простой и несколько неформальный подход в общении (для желающих).
Мед. Страховка
Возможность при поступлении выбрать режим работы в офисе (без возможности перейти в последствии на удалёнку). Москва.
Нет жёстких переработок и потогонки. Задачи должны быть выполнены в срок с нужным качеством, но сроки эти реальны разумны и объёмы выполнимы.
Есть возможность эффективно распределять своё время между работой и жизнью.
Для изучения разрабатываемой системы созданы серьёзные инструменты (онлайн-курсы, практические работы на тестовой среде, подробные инструкции, видео-уроки).
Да, эти позиции сложно назвать работой мечты. Да, этот проект условно можно характеризовать как находившийся в последнее время в производственном аду. Да, тем кто ищет эффектные проекты с Вау-эффектом тут делать, скорее всего, нечего. Тут нет особых перспектив карьерного роста. Молодым и нетерпеливым тут явно будет скучно, а совсем возрастные специалисты точно не потянут темп изменений. Это кропотливая работа, на несколько лет вперёд, которую надо делать. Но, как учат нас принципы буржуазной экономики – на любой спрос найдутся предложения.
Вопросы:
Вопрос в том, как бы вы заманивали соискателей на такие позиции?
Какие бы стороны данных вакансий вы бы подчеркнули?
И да, какой уровень ЗП на руки вы бы посчитали адекватным для данной позиции?
P.S.: если что-то после прочтения показалось непонятным и странным - готов ответить на вопросы в комментариях.
Что делать, если подчиненный делает не то, что нужно
Эта статья выросла из опроса, который я проводил у себя в канале. Тут хочу разобрать варианты ответов.
Прежде чем читать дальше, выберите свой вариант. Готовы? Тогда поехали.
Деликатно указать на ошибки, сказать, как правильно.
А как так получилось, что твой сотрудник занимается задачей некоторое время и не видит ошибку, а ты, просто проходя мимо, сходу заметил? Твоя квалификация как специалиста выше, но тогда почему не показал, не научил? Решил, пусть сам учится в бою. Ок, так можно. Но тогда зачем лезешь? Допустим, это срочная, важная задача, но тогда зачем дал ее неопытному сотруднику. Когда даете кому-то задачу, нужно заранее понять, для чего вы это делаете: хотите, чтобы задача была решена или чтобы сотрудник приобрел знания/умения, которые позволят ему такие задачи решать в будущем. Этот выбор предопределяет ваши дальнейшие взаимоотношения с ним: вы руководитель и профессиональный подчиненный или вы наставник и стажер.
Если нужен результат, а не процесс обучения, то алгоритм действий в общих чертах выглядит следующим образом: оцениваешь квалификацию сотрудника, риск провала задачи, цену провала, срочность и важность задачи, находишь оптимальный баланс между этими параметрами, принимаешь решение, что именно готов делегировать, формулируешь задачу, предлагаешь сотруднику взять ответственность.
В случае общения с еще не профессиональным сотрудником, а со стажером сама концепция делегирования полномочий неприменима, хотя можно использовать все элементы полноценной работы: планерки, задачи, точки контроля, отчеты - все “как у взрослых”, с той лишь разницей, что это все только антураж для процесса обучения, и стажер не отвечает за результат задач, которые делает. В большинстве случаев он вообще не знает, можно ли задачу, которую ему поручили, успешно завершить. Хороший стажер хочет учиться, хочет перестать быть стажером и поэтому берется за любую работу, которую ему предлагают, в отличие от профессионала, который четко разделяет то, за что готов отвечать, от того, за что не готов нести ответственность.
Если вы пытаетесь корректировать действия сотрудника в процессе работы до намеченной точки контроля, вы фактически забираете у него ответственность за результат, ставя его в позицию ученика. С этого момента он отвечает не за результат, а за точность следования вашим указаниям. За достижение результата отвечаете вы сами.
Ничего не делать, позволить совершить ошибку.
Большинство участвовавших в опросе поняли, что это оптимальный вариант. Действительно, промежуточный результат работы, особенно в чужих руках, часто может казаться странным. Но это не значит, что он неправильный, стоит подождать намеченной точки контроля, когда сотрудник подготовится и сам расскажет о достигнутых результатах. Мне могут возразить, мол, а если цена ошибки большая и я не могу допустить шанс провала, что делать? Тогда не давай такую большую задачу, думай заранее, дроби задачу на подзадачи, ошибка в которых будет не такой высокой, и не мешай человеку работать.
Да, конечно, бывают исключения, если вы заметили, что пахнет гарью и может начаться пожар, то можете забыть все, о чем я писал выше, бесцеремонно влезть, начать срочно все исправлять. Главное, не забывайте, что если форс-мажор случается регулярно, то это уже не форс-мажор, это стиль работы.
Дать совет как лучше, как бы ты делал сам.
Строго говоря, дача советов не предусмотрена во взаимоотношениях “руководитель и подчиненный”. Совет может дать только один коллега другому коллеге. И вообще некую мудрую мысль, высказанную одним человеком другому, можно считать советом, только если выполняются 3 условия:
Одариваемый мудростью может эту мудрость не слушать.
Даже если мудрость уже высказана и выслушана, одаренный имеет полное право не пользоваться советом.
И одариваемый, и даритель хорошо осведомлены о пунктах 1 и 2 и полностью с ними согласны.
В российской культуре, к сожалению, не принято спрашивать разрешение дать совет и от одаривания, как правило, невозможно отказаться, особенно если даритель выше по статусу. Если вы начальник, то никто, скорее всего, не помешает вам сказать то, что вы хотите сказать, даже если вы отвлекаете и мешаете. Но если пункт 1 еще можно пропустить, то пункты 2 и 3 обязательны в любом случае. Поэтому, прежде чем давать совет, убедитесь, что сотрудник понимает, что сейчас вы говорите с ним не как начальник, а как коллега, который уже делал подобную задачу ранее. Ваши отношения с сотрудником должны быть таковы, чтобы сотрудник понимал то, что вы говорите, можно проигнорировать, и вы не обидитесь и не расстроитесь, а просто примите его решение. В любом случае я не стал бы без явной просьбы давать советы вчерашним стажерам и сотрудникам, которые делают новые или сложные для себя задачи, чтобы не провоцировать на неявное скидывание с себя ответственности. Если не уверен, что сотрудник справится, хочешь уменьшить риски для себя и неопределенность для него, - декомпозируй, сделай задачу проще.
Остановить работу сотрудника и доделать задачу самому.
Как ни странным может показаться, но это тоже валидный вариант. Вы оценили квалификацию сотрудника, оценили цену ошибки, оценили риски провала и дали задачу сотруднику, но ошиблись в расчетах, вы дали не ту задачу не тому сотруднику. Цена вашей ошибки слишком велика, чтобы не вмешаться. Вы останавливаете сотрудника, констатируете факт своей ошибки, извиняетесь за то, что заставили его тратить время впустую, снимаете с него ответственность за достижение результата и принимаете экстренные меры, которые, возможно, включают личное участие в устранении ошибки. После тушения пожара вы сможете заняться системными кадровыми вопросами: обучением сотрудника или изменением его должности/роли в компании, если обучение нецелесообразно.
Подключить другого более опытного сотрудника, чтобы помог.
Поступив таким образом, вы ставите подчиненного в очень неловкую ситуацию. А если он не считает, что ему нужна помощь, а если он не согласен с тем, что предлагает другой сотрудник, что ему делать? Кто теперь вообще несет ответственность за результат: он, вы или другой сотрудник? Предложить помощь вы можете, да. Но принимать решение о том, кого подключать, а кого нет, может только сотрудник, который несет ответственность за задачу.
Сесть рядом, сделать задачу вместе.
Проблема такого варианта не только в том, что вы размываете зону ответственности сотрудника, не только в том, что ставите его в позицию ученика (что само по себе, человеком, который считает себя профессионалом, может быть воспринято как оскорбление), а в том, что вы действуете реактивно. Вы же куда-то шли, что-то делали, имели какие-то планы и вдруг все бросили, занялись обучением. Если вы не контролируете свое время, как вы можете контролировать чужое. Возникает резонный вопрос: а насколько вы сами осознаете свою ответственность как менеджер?
Мой телеграм-канал Токсичный манагер
Зачем, то есть чтобы что
*со вздохом закрывает рабочие чатики и трёт глаза*
Уверен, изобретение древними шумерами колеса началось с того, что изобретателя сначала посчитали полным идиотом. Наверняка же он принёс колесо собратьям по шумерству, торжествующе водрузил его на стол и гордо замер в ожидании аплодисментов.
Братья-шумеры же посмотрели на него мутными от ячменного пива глазами, сказали «Ну и что?» на первом в мире языке и пошли дальше копать первый в мире ирригационный канал.
А всё почему? Потому что нужно всегда презентовать результат. Первое ли это в мире колесо или табличка в гуглдоке — вообще неважно.
Могу ручаться, что славу, почёт и Всесоюзную Шумерскую премию за колесо получил тот — и это не обязательно сам изобретатель — кто объяснил, зачем оно нужно и как им пользоваться.
Готовы к Евро-2024? А ну-ка, проверим!
Для всех поклонников футбола Hisense подготовил крутой конкурс в соцсетях. Попытайте удачу, чтобы получить классный мерч и технику от глобального партнера чемпионата.
А если не любите полагаться на случай и сразу отправляетесь за техникой Hisense, не прячьте далеко чек. Загрузите на сайт и получите подписку на Wink на 3 месяца в подарок.
Реклама ООО «Горенье БТ», ИНН: 7704722037
Спортивная психология
«Больше не звони мне!» – прочел Василий. SMS-ка пришла с незнакомого номера. Василий немного подумал, кто бы это мог быть, но, так ничего не решив, как вежливый человек ответил: «Хорошо, не буду».
Утром с этого номера пришла SMS-ка: «Как тебе не стыдно! Ты что – забыл?». После этого гневные SMS-ки посыпались одна за другой. Он пробовал отвечать что, типа, нет, не забыл, но вот что именно ты имеешь в виду, но от этого упреки становились только яростнее. Потом вдруг вечером они перестали приходить. Василий вначале обрадовался, но потом как-то забеспокоился. Поздно вечером с этого номера пришла SMS-ка «Все!», после чего минут через 10, с другого номера – «Ну что, сволочь, добился?». Василий пробовал писать и звонить, но оба телефона были отключены.
На следующий день, когда в раздевалке Василий шнуровал бутсы, тренер подошел к нему и спросил: «Что-то ты смурной какой-то. Задумчивый. Заболел? Может, снять с игры?»
– Нет, не болен, все нормально – ответил Василий.
– Случилось что с родными?
– Да нет, ерунда какая-то. Просто приходили странные SMS-ки с незнакомого номера.
– Слушай, и мне тоже приходили – вмешался «Петр Иваныч», полузащитник схватки, старожил регбийной команды.
– И мне, и мне… загалдили ребята.
– А вы помните, что я вам на установке позавчера рассказывал? – вмешался тренер – Что надо готовится к подлянкам! Команда гостей даже профессора психиатрии наняла, он что-то там мутит, чтобы вас с настроя сбить!
– Ах ты ж с…а тыж ……. – высказался Петр Иваныч, – да я им яйцы ….. .
А 130-килограммовый Пашка, звезда позиционной защиты, так и не смог придумать, что сказать, но только выразительно хрустнул пальцами.
——————————————-
– Большое спасибо, профессор, мы их порвали, как тузик грелку! – раздался из телефонной трубки восторженный рев тренера. Я перехватил трубку в другую руку и отодвинул ее подальше от уха, чтобы вопли тренера команды-аутсайдера, одержавшего сенсационную крупную победу, меня не оглушили.
– Ваша идея с SMS-ками была просто гениальна. Когда я перед игрой сказал ребятам, что SMS-ками их мозги грузила команда противника, то они так озверели, что, что…
– Порвали их как тузик грелку – вежливо подсказал я.
– Точно – обрадовался тренер. – Спасибо Вам, профессор! Огромное спасибо! Так приятно, что кто-то из жителей нашего города приходит на помощь родной команде! И особенно – бескорыстно! Спасибо профессор, большое спасибо за Ваше бескорыстие, за Ваше … эээ.
– Да ничего, ничего, я же понимаю, в каком финансовом положении сейчас спортивный коллектив. – ответил я и перехватил телефонную трубку в другую руку.
– Профессор, а Вы нас не бросите? Вы точно продолжите с нами работать? Точно, а?
– На бойтесь – ответил я и переложил телефон в другую руку – у меня есть уже идеи, что можно сделать еще. И, честное слово – мне понравилось!