График 15/15, зп выходит такая же, а вот отдыха уже больше. Слишком в подробности вдаваться не буду, отработал я первую свою «вахту», получил аванс, а вот сегодня получил остаток зарплаты.

К сожалению, даже представить не мог, что компания такого уровня будет заниматься таким враньем. С обещанных 9800 получил 6900.

Настроение такое себе, дома жена и двое детей, ежемесячные расходы как с ипотекой, доход должен быть стабильный.

Связался с руководством, пообещали в понедельник «разобраться», а я в свою очередь в понедельник приеду на работу с вещами и поеду обратно в солнечный Краснодарский край, работать с людьми, кто отвечает за свои слова.

Если кто планирует связать свою жизнь с АО ДиМ, не советую.

Профсоюзные юристы помогли восстановить на рабочем месте сотрудника металлургического предприятия ООО “ВИЗ-Сталь”. Вот что рассказала “Солидарности” Галина Дианова, председатель профкома предприятия:

- Я на этом предприятии 50 лет, и этого парня знаю с первого дня его работы, - - Он отработал у нас уже 20 лет и делал это прекрасно, хороший мастер, последние два года работал термистом. А прошлым летом в ночную смену случилось это несчастье. Мы же металл катаем, а металл в рулонах идет. И вот полоса этого железа обрабатывалась на агрегате и стала “уходить”. Он подбежал, решил ее придержать, чтобы она не ушла из роликов и не упала. И глубоко порезал руку, ушел на довольно длительный больничный. Через полгода вернулся на работу, отработал две недели - и тут попался на глаза генеральному директору. И всё - уже на следующий день было приказано уволить работника за то, что он на работе грубо нарушил технику безопасности. Однократное нарушение за 20 лет работы! А у него и награда есть, и грамоты министерские. Он экзамен на квалификацию сдал, подтвердил, что он хороший работник.

Надо отметить, что несчастный случай с термистом был рассмотрен как положено. И расследование показало, что вина работника - 25%. А остальные 75% - вина работодателя. Дианова рассказывает:

- Дело в том, что до этого несчастного случая уже была аналогичная травма. В тех же условиях точно так же левую руку порезал другой человек. Только там травма была серьезнее - он порезал себе еще и сухожилия, и на больничном в итоге был больше года. И тогда при расследовании несчастного случая было обнаружено много нарушений со стороны работодателя. Руководству предписали исправить эти нарушения, например сделать ограждения. Эти предписания не были выполнены, и повторилась такая же травма. Но никого из администрации не наказали. А работник попался - и его сразу уволили. Тем более что он сам с себя вины не снимает, он парень нормальный. Тут проблема в том, что он заводской человек, он металлург - не смог удержаться от желания исправить ситуацию. Это пришедший со стороны человек может просто стоять, не вмешиваться, пусть хоть все рухнет. А он так не может. Просто действует - и все, не думает, что порезаться может.

Состоялось заседание заводской комиссии, где решили обсудить охрану труда, говорит Дианова:

- Как нам объяснили на заседании комиссии, термиста решили уволить показательно - чтобы больше никто так не делал, как он. Пять человек были против увольнения работника, но нас даже слушать не захотели.

Естественно, уволенный работник обратился за помощью к профсоюзу.

- И он пришел ко мне как к председателю профкома, а я отправила его за правовой помощью в Свердловский обком ГМПР, где им занялся глава юридического отдела Александр Агафонов. Там сразу разобрались, подключили всех, написали заявления в прокуратуру и инспекцию труда. Потом составили иск. В его поддержку и его бригада заявление написала, что, мол, хороший мастер, надежный работник. Ведь это как-то неправильно, это же производство, у нас много травм за эти годы случалось. Но это первый раз, когда травмированного взяли и выставили на улицу. Так поступать с людьми просто непорядочно.

В суде представители работодателя доказывали, что работник - нарушитель:

- Говорили, что не в тех перчатках был. Так там полоса железа - какие перчатки устоят? Представительница отдела кадров рассказывала в суде, какой он у нас плохой работник: слишком самонадеянный, самоуверенный, повел себя неправильно, нехорошо, не надо было трогать эту полосу. Но она работает полгода всего, видела его всего два раза. А вот объяснить, почему в ночную смену вместо положенных семи человек работало всего трое, она не смогла: “Я не знаю”. В общем, интересно так все. Зато ко второму заседанию сторона работодателя представила фотографии, что, наконец, приварили ограждение. И заметьте, после рекомендаций в расследовании несчастного случая - не делали ограждение. А как суд - сделали.

Сейчас работника уже восстановили на рабочем месте, и он снова приступил к работе.

Автор: Полина Самойлова.
Ссылка на материал на сайте газеты "Солидарность"

Продолжаем цикл офигительных историй по мотивам интервью с Дмитрием Пищальниковым.

Предыдущие посты тут:

– Низкая производительность труда в России

– Причины брака: сырьё и техпроцесс

– Причины брака: необученный персонал и неисправное оборудование

Сегодня – про управление производительностью труда.

О ней писал ещё дедушка Ленин, на которого, кстати, ссылается Дмитрий Пищальников в своём интервью. Мы раскопали цитату из Полного собрания сочинений:

«Производительность труда, это, в последнем счете, самое важное, самое главное для победы нового общественного строя […] Капитализм может быть окончательно побежден тем, что социализм создаст новую, гораздо более высокую производительность труда». Именно поэтому Ленин и поддержал Алексея Гастева в создании Центрального института труда.

Повышение производительности труда всегда, везде и сильно помогает повышать эффективность экономики в целом.

Что такое управление производительностью труда на уровне компании? Например, правильно организованное рабочее место, выверенные процессы, обучение персонала. Тут буквально любая оптимизация даст рост производительности.

Иногда он настолько впечатляет собственника, что доходит до смешного.

В нашей практике бывает так: проводим обследование бизнеса, видим точки роста, предлагаем собственнику план, составленный по принципу Паретто: 80% проблем в этой точке можно решить, приложив 20% усилий.

Делаем раз, делаем два. И уже после внедрения первых изменений бизнесу в целом настолько легчает, что владелец говорит: «Стоп, всё, больше ничего менять не надо».

А там ещё столько потенциала!

И владелец компании может понимать, что его бизнес, грубо говоря, только встал уверенно на ножки. Что последующие изменения научат его бодро ходить и даже бегать, а потом он, возможно, станет чемпионом. Но его уже сейчас всё устраивает. Зачем напрягаться?

Ну что же, ладно. Не всем нужно бегать и становиться чемпионами.

Что делают руководители, чтобы повысить производительность труда в организации

Мы видели три варианта действий:

1. Ищут волшебных людей, которые всё починят.

Тут сразу «Но»: непонятно, как ставить им задачи и как их контролировать. Частенько бывает, такой «спасатель» приходит оптимизировать бизнес, но ничего не делает. Месяцами ходит туда-сюда с важным лицом и рассказывают, как всё плохо (было бы хорошо – тебя бы не нанимали!). А через год «спасатель» увольняется, получив полвагона денег и оставив после себя лишь продавленное кресло и красиво расписанные планы.

2. Сами изучают научную организацию труда.

В принципе, это можно делать, используя для начала открытые источники информации. Научная организация труда – не джедайская система тайных знаний, за ней не нужно летать в космос. Можно изучать тему в свободное время и внедрять у себя на производстве конкретные решения – да, будет долго и ошибки неизбежны.

Зато все знания поселятся у вас в голове, и их никто не отнимет.

3. Нанимают команду, которая занимается научной организацией труда. Например, Амивео.

Ключевое отличие от «волшебных людей» из пункта 1: вам никто не будет советовать советы и теоретизировать, как всё плохо. Тут команда приходит на предприятие, анализирует бизнес, контачит с персоналом, составляет план трансформации процессов и внедряет его при поддержке сотрудников. Выстраивает систему так, чтобы новые регламенты заработали.

Ведь окинуть процессы орлиным взором, увидеть слабые места и понять, как сделать хорошо – это только часть задачи. Важно ещё добиться, чтобы сотрудники реально начали жить по-новому, а люди не особенно обожают перемены. Если коллектив будет филонить – нововведения не заработают. По сути речь идет об изменении корпоративной культуры, а она, как известно, есть наследие первого лица.

Мы умеем выстраивать процессы и внедрять новое так, чтобы правила реально начинали выполняться. Этим, в числе прочего, мы отличаемся от богомерзких бизнес-консультантов и консалтеров. У нас даже статья об этом есть!

Кстати, в следующем посте по мотивам интервью с Дмитрием Пищальниковым о них и поговорим – о консультантах на производстве. И это будут мрачные сюжеты!

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».
В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.