Демотиватор для рабочего класса
Где-то, наверно, спрятан и пряник
Где-то, наверно, спрятан и пряник
Картинка не моя, текст мой
Больше года занимаюсь одним проектом.
Это один из нескольких проектов которым я занимаюсь.
Проект исследовательский, но за это время он так и не вышел из стадии прототипирования.
Уже есть несколько готовых прототипов, но дальше все никак не идет. Начальство исправно приходит на совещания, и постоянно какие-то вопросы "невпопад". Такое ощущение что они приходят "просто поговорить". Когда уже демонстрируешь рабочий прототип, который впринципе уже готов к тому что-бы запускать в производство - они предлагают "попробовать" сделаать еще как нибудь "по-другому". Опять выделяют бюджеты, опять согласовывают сроки и опять ходят на совещания и задают вопросы "невпопад".
Если честно, меня начало раздражать то, что нет вопросов "по существу", и обсуждается часами всякая хрень - терминология, какие-то вопросы которые вообще ничем и никак на проект толком не влияют. Я стал ссылаться на имеющиеся документы - просто стал отвечать "это описано в документе таком-то, пункт такой-то, страница такая-то"... Вопросов стало меньше... Стали говорить с большего "ниочем".
Вчера я узнал одну вещь, которая перевернула мое представление о работе на этом проекте. :)
Оказалось что у всех ответственных руководителей, нет доступа к проектной системе. Выяснилось просто - я сослался на документ и категорически отказался разговаривать "на словах", и потребовал письменного ответа. Человек спросил "где его посмотреть", я ответил что он в проектном архиве. Через час человек позвонил и спросил - "как я могу подключиться? у меня наверно нет доступа..."
То есть, весь этот год, ни один из них физически не видел ни планов, ни графиков, ни отчетов о выполнении, и прочей проектной документации, кроме той мелочи что я цитировал в письмах. :)
А это на минуточку - отвественные руководители, люди которые определяют судьбу проекта, его финансирование, задают стратегические планы и контролируют их выполенние...
Могу только восхищаться их профессионализмом.
Я бы не смог, с нулевой информированностью, создавать видимость осведомленности и работы в течении года. При этом с умным видом ходить на совещания и даже что-то обсуждать. Просто вершина мастерства...
Перевод материала Harvard Business Review.
Вы идете по коридору, голова кружится — не знаете как успокоиться.
Вы уже расставили для себя четкие приоритеты. Но как в свои и без того тугие планы втиснуть еще пять новых идей, которые только что придумал руководитель? Вас трясет от мысли, что когда вы доберетесь до своего рабочего стола, вас будет ждать новое электронное письмо от него с темой: «Еще одна мысль...»
Начальники, которые любят мечтать, могут быть веселыми и инновационными. А также подавленными, если вы не идете в ногу с их творческими идеями.
Как тренер по тайм-менеджменту, я тренировал многих творческих людей, а также людей, которые были в подчинении у творческих людей. Основываясь на этом опыте, вот несколько полезных управленческих стратегий, когда ваш начальник слишком часто отвлекается на творческие идеи.
Укрепление взаимного уважения
Если вы перегружены творческими идеями своего начальника, значит ваше мышление ориентировано на действия. Если вы не будете осторожны, вы можете развить в себе осуждающее отношение, например: «Я единственный, кто что-то делает и вносит ценность в дело». Так вы можете потерять уважение к тому, чего хочет руководитель.
Избегайте этой ловушки и сосредоточьтесь на взаимном уважении. Возможно, вы действительно лучше других выполняете задачи, и в этом ваша сила. А сила вашего начальника, возможно, в том, что именно он лучше всех способен определить, что нужно делать. И не даст команде зачерстветь. Полезнее видеть в различиях людей дополнительные активы.
Не все идеи требуют действий
Если ваше мышление ориентировано на действия, когда ваш начальник придумает новую идею, вы автоматически думаете что нужно сразу делать. Но часто это не так. Люди с творческим мышлением могут придумать 100 новых идей за завтраком. Невозможно угнаться за всеми их идеями.
Некоторые из моих клиентов, которые занимаются коучингом, нашли лучшее решение - сохранить все идеи босса, не связанные с текущими проектами, в отдельную папку. Откладывайте эти идеи на «хранение», не чувствуя себя обязанным делать что-то сразу.
Часто ваш начальник просто хочет поделиться тем, что у него на уме, и просто получить удовлетворение от признания другими. В такой ситуации ждите, пока он не поднимет эту идею еще несколько раз, прежде чем делать что-либо.
Покажите время
Творческие люди зачастую имеют трудности с оценкой необходимого времени на задачу. Если вы увидели, что начальник всерьез хочет реализовать новую идею, которая не вписывается во временные рамки, просто объясните ему это.
Когда вы будете детализировать временные затраты, вначале босс может быть шокирован, но потом он вероятно скажет: «О, неважно. Это не так уж и важно». Объясняя затраты, вы снимаете с себя давление.
Возвращаемся к плану
Если ваш босс склонен постоянно отвлекаться на новые идеи, у него, вероятно, есть трудности с расстановкой приоритетов. Вместо того чтобы браться за новую идею, направьте внимание начальника на ежемесячный или квартальный план команды.
Задайте такие вопросы:
Как вы видите новую идею вместе с нашими текущими целями?
Если мы возьмемся за новую идею, нам придется отказаться от другой, какую из них вы хотели бы отменить?
Эту идею нужно реализовать сейчас или ее можно оставить на следующий год?
Показывая, как реализация идей повлияет на текущие задачи, вы помогаете ему оценить приоритеты.
Работа с начальником, у которого бесконечный поток творческих идей, может стимулировать или изнурять. Используя эти четыре совета, вы задействуете творческие силы своего начальника, минимизируя стресс и разочарование от попыток все успеть.
Подпишитесь на мой Telegram канал.
Первый выпуск тут.
Когда руководитель кладёт, откровенно говоря, х#й на своих сотрудников, фирма автоматически идёт по п#зде.
Нельзя даже предполагать, что люди, обременённые шквалом работы будут терпеливо пахать, разгребая всё и вся даже без "СПАСИБО". К гадалке не ходи, но кофе-брейки по утрам с коллегами, общение с руководством сближают коллектив и работа идёт как по маслу.
Говорят, самая вредная привычка-работать за копейки.
В нашей стране,сложилось так,что люди запросто трудятся и получают гроши. Кто-то выкладывается по полной и за копеечку, а кто-то кладёт болт и выше головы прыгать не старается. Но суть от этого не меняется.
Людям не хватает ни материальной мотивации, ни заинтересованности в процветании фирмы /какой-либо другой организации.
Руководители, опомнитесь! Присмотритесь тем кто с вами, лизожопы и никчемные по своей сути и как люди и как специалисты -вам не товарищи. Приглядитесь к простым, но идейным, и знаете, что, иногда, лучше лишний раз объяснить, самому прислушаться и разобраться. Лучше, чем верить самодурам и самим быть таким же узколобыми с нано-кругозором "директорами"
Используется часто и повсеместно:
Интернет наполнен горестной правдой о том, что врачи и учителя вместо того, чтобы работать занимаются отчётностью. А как это в ИТ? Если на предприятии количество систем измеряется несколькими десятками, то отчётность, к примеру у администраторов ИТ фактически отсутствует, однако, когда предприятие обслуживает сотни систем, товозникает отчётность и свои нюансы. Производственная отчётность российских администраторов ИТ регулируется британскими методиками, которые называются ITIL.
В ИТ есть ИТшники (администраторы, программисты, техноддержка , сетевики,ит.п.) про которых все знают и есть итильщики(от слова ITIL) – про которых знают мало, а те кто знает, пророй их не жалует. Итильщики – это те, кто говорят, как организовать работы ИТ-шников .
Всё началось с разговора за жизнь между важными делами:
- Админы (администраторы ИТ) тебя послали. Причём послали витиевато – культурно, на своём сленге,- скучным образом сказал я главному итильщику,
- Они описали перезагрузку сервера умным образом, и сказали, что вылечили систему, хотя система больная.
Главный итильщик спрятал настороженность за вежливым выражением лица.
- Много раз?
– Не считал. Но из того, что я видел, процентов восемьдесят – это враньё, твои люди же всё равно ни черта не понимают в том, как реально лечатся информационные системы.
Лицо главного итильщика перестало быть вежливым.
-Ты требуешь от них не результата, а соблюдения сроков устранения проблем, - добавил я
Было тревожно. За такие разговоры можно было получить по шапке, итильщик был всё - таки главным и влиятельным человеком, критика неприятной. С другой стороны было обидно за свою бывшую профессию, перегруженную неоптимальной отчётностью и кучей ненужных действий. Такая отчётность всегда имеет риск оказаться очковтирательством.
Главный итильщик пошел думать,а я, не очень - то и главный итильщик, погрузился в рабочую рутину и забыл про разговор.
Проблемы ИТ – это отдельный процесс ITIL, который описывает ход лечения больных(сбойных) систем. Лечением чаще всего занимаются администраторы и программисты. Поставить системе правильный диагноз (определить корневую причину сбоев) – это труд творческий, требующий интеллекта и полёта фантазии. Лечение так же задача отнюдь не тривиальная. Всё это творчество в ИТ должно выполняться согласно жесткому регламенту процесса управления проблемами. Лечение по сути не может ограничиваться сроками, однако в тот момент регламент жестко ограничивал сроки лечения систем. Для соблюдения сроков регламента администраторы слегка лукавили: они оформляли системам "выписку", как здоровым, и организовывали лечение заново.
Через месяц пришел приказ о проведении аудита организации лечения систем. Аудит должно было проводить моё подразделение. Как говорится, доразговаривался. Администраторы, люди с повышенным интеллектом отнеслись к аудиту, как к очередной бюрократической возне. Их начальники насторожились. Мои сотрудники не знали про работу администраторов ничего, и не представляли, как лечатся информационные системы. Мне надо было в короткий срок объяснить своим людям принципы лечения ИТ - систем, и перечень хитростей админов.
Аудит в ИТ (технологии COBIT), не подразумевает наказаний, он делается для выявления и организации устранения ошибок в системе управления. Это прописано в ГОСТ, ИСО, но на практике после аудитов часто дают волшебный пендель, причём часто не тем.
Это был первый аудит в моей жизни. Пришлось продумывать критерии проверки, так, чтобы увидеть недостатки в управлении, благодаря которым возникли некоторые шероховатости в работе простых администраторов. За систему управления – отвечают большие люди. Говорить большим людям, что они ошибаются нельзя. Система не приемлет признания своих ошибок: в этом её сила и слабость. Таковы были условия задачки.
Мои сотрудники перелопатили информацию о всех больных системах, сформировали excel –отчёт с красивыми диаграммами.
Результаты аудита показывали наличие ложно излеченных систем. С одной стороны были выявлены нарушения, с другой непроработаннность требований которые нарушались. Надо было обозначить потери, которые несёт предприятие для соблюдения требований. Надо было сделать так, чтобы после аудита не было наказаний за нарушения, чтобы были изменены требования. Гарантии того, что будет, как я хочу отсутствовали.
Привлёк самого сообразительного и легко обучаемого сотрудника, уболтал изобрести новый порядок работы админов. Начали разрабатывать предложения по изменению системы управления (регламента).
После того, как сотрудник столкнулся с особенностями работы админов, о которых он не имел понятия, он решил, что его мозг не предназначен для таких премудростей, назвал меня деспотом и собрался плакать. Я выслушал плачь и продолжил рассказывать про то, как админы лечат системы. За неделю сотрудник понял жизненный цикл лечения систем, ещё через неделю мы разработали предложения по изменению положения вещей, предполагающие важность результата, а не отчётности и сроков.
Ещё неделю были сомнения в том, стоит ли показывать катастрофические результаты аудита самому главному руководителю. Не было понятно, что перевесит: количество нарушений требований или доказательство неоптимальности требований. Были мысли «слить» аудит. Не знаю как, но по предприятию поползли непроизводственные слухи. Бывшие коллеги стали на меня коситься, как на предателя. В кабинетах витал страх наказания.
Результаты аудита легли на стол большому руководителю. На словах была озвучена просьба о корректировке системы управления, и прощении грехов нарушений некорректных требований. Лена, если ты читаешь эти строки (что вряд ли, конечно), спасибо тебе за смелость и помощь!
Собрались большие и малые руководители. Было тревожно на их лицах. Самый главный руководитель огласил результаты аудита и сказал, что наказаний не будет, надо будет просто подкорректировать работу в соответствии с рекомендациям. Лица отобразили недоумение - первый раз проколы никого не наказали, даже не пожурили. Я мысленно говорил главному спасибо.
Через какое – то время количество пустых действий и неоптимальной отчётности было снижено в разы. Через полгода количество больных систем снизилось.
Это была большая победа, мы бескровным образом снизили издержки на пустые действия и неоптимальную отчётность. Не знаю, насколько возможно такое снижение издержек на отчётности и лишней деятельности в других отраслях, но книжки говорят, что возможно.