Начинаешь писать пост, и из памяти сразу всплывает первое, второе, третье... Но, как нас учили старшие товарищи, слона нужно есть по частям. Поэтому сегодня поговорим о важности навыка публичных выступлений.

Меня научил выступать «Яндекс». Когда я перешёл в него на роль регионального представителя по Сибири и Дальнему Востоку, одной из моих задач стало участие в профильных конференциях на вверенной территории. Поэтому то, что раньше я делал «факультативно», стало обязательной частью моей работы.

Чтобы стать спикером «Яндекса», нужно было самому подготовить доклад и пройти внутренний «экзамен» на тестовом «прогоне». Сможете угадать, с какого раза я получил допуск к выступлениям? С восьмого раза! Как же я злился тогда! Чтобы вы понимали полноту картины, в «Яндекс» я перешёл с должности коммерческого директора региональной компании в возрасте 29 лет. Конечно же, я уже всё знал и умел! А тут какие-то молодые ребята учат меня выступать и говорят, что всё неправильно. :) Но я благодарен Саше Ларьяновскому и Вадиму Францеву (которые учили меня азам выступлений, чтобы они были интересны для слушателя). В итоге собранные шишки на тестовых прогонах, а также десяток последующих выступлений за год на крупнейших конференциях зацементировали полученные знания навсегда.

Итак, что же даёт навык публичных выступлений управленцу?

Во-первых, вы учитесь структурировать свои мысли. Ваши диалоги с командой становятся продуктивнее.

Во-вторых, вы строите свою речь, понимая интересы слушателей, и адаптируете свои мысли к их картине мира, что позволяет коллегам понять вас с первого раза.

В-третьих, выступления закаляют ваш навык работы с публичной критикой и провокациями. Вас уже не собьёт с толку высказывание очередного «всезнайки».

А также публичные выступления расширяют круг ваших связей, прокачивают ваши компетенции в продажах, помогают вам быть более эффективным наставником и дают ещё 100500 преимуществ.

Согласны?

Этот пост я взял из своего телеграм канала "Лайфхаки управленца" - там я делюсь своим 20-летним опытом на должности руководителя. Если нравится подобный формат постов - можете перейти и подписаться ))

Дорогу осилит идущий, а двери откроются тому, кто ищет способ, а не оправдание. Настоящий управленец всегда смотрит на задачу через призму возможностей, а не ограничений.

Привожу коллегам простой пример:
Можно ли получить скидку в магазине, если нет карты лояльности? Большинство сразу говорят: «Невозможно». Спрашиваю: «А если просто попросить?» — сначала скепсис, потом ответы: «Ну, шанс где-то 10%». Например, скидкой может поделиться сам кассир или карту на скидку может дать сосед по очереди. А может быть сейчас в магазине проходит какая-то акция, о которой вы не знаете, но знает продавец. Что будет, если этот вопрос задать десять раз в разных ситуациях? Математика говорит, что практически гарантировано хотя бы раз получишь скидку.

А какая вероятность получить скидку, если даже не спросить? Здесь ответ всегда один — ровно 0.

В этом примере — суть мышления эффективного управленца: нерешаемые задачи чаще всего существуют только в голове. Если ищешь возможность, пробуешь разные подходы, задаёшь вопросы — вероятность успеха становится реальной.

Лайфхак #39: Не ставь ограничений в голове и не ходи протоптаными тропами — это гарантия того, что любая задача будет решена.

Дорогу открывает не табличка «вход», а тот, кто готов попробовать войти через любую открытую дверь. Даже если кажется, что это невозможно и дверь закрыта.

Было такое?

Этот пост я взял из своего телеграм канала "Лайфхаки управленца" - там я делюсь своим 20-летним опытом на должности руководителя. Если нравится подобный формат постов - можете перейти и подписаться ))

Нас тут и там учат делегировать, и каждый управленец в этот момент сталкивается со следующей ситуацией, которую я назвал «Дилемма делегирования».

Это управленское напряжение между сохранением контроля и передачей полномочий ради скорости, роста и развития команды; отдать «слишком мало» — застопорить масштабирование, отдать «слишком много» — потерять качество и управляемость.

Пример.

Директор агентства праздников планирует организовать корпоративное мероприятие для нового крупного клиента и колеблется — всё делать самому или поручить сотруднику координацию с подрядчиками, дав ему бюджет и право выбора программы в заданных рамках.

Самостоятельная организация гарантирует соответствие ожиданиям заказчика, его лояльность и будущие контракты, но требует много времени и блокирует остальные задачи по развитию агентства; делегирование экономит силы и вовлекает коллектив, но может дать неожиданный результат и потребует корректировок. Кроме того, «нежданчики» во время мероприятия могу привести к потере клиента и репутации.

Уверен, большинство из подписчиков сталкивалось (и сталкивается) с подобными ситуациями. Давайте обсудим ваш опыт? Как вы управляете делегированием в таких случаях?

Этот пост я взял из своего телеграм канала "Лайфхаки управленца" - там я делюсь своим 20-летним опытом на должности руководителя. Если нравится подобный формат постов - можете перейти и подписаться ))

Если хотите развивать команду, дайте коллегам право ошибаться. Это не значит отпускать ситуацию на самотёк — это означает позволить подчинённым экспериментировать, искать решения и учиться на просчётах. А ваша задача — внимательно следить, какие выводы делают сотрудники, и поддерживать (при необходимости корректировать) их решения.

Согласен, наблюдать, как кто-то из вашей команды ошибается и идёт по известным вам граблям — очень непросто. Но именно через эти испытания раскрывается потенциал будущих управленцев и укрепляется доверие.

Кто сталкивался с такими ситуациями? Как удавалось себя удержать? Поделитесь опытом!

Этот пост взят из моего телеграм канала "Лайфхаки управленца". Там я делюсь своим 20-летним опытом на посту руководителя, так что если пост был полезен - можете заглянуть, там ещё очень много таких лайфхаков ))

Ещё один важный управленческий вопрос про эмоции.

Начнем с опроса — как видите, 94% ответивших сталкиваются в работе с эмоциями.

Ошибка некоторых управленцев в том, что они хотят быть миролюбивыми, считая, что конфликты и эмоции это плохо.

На самом деле, конфликты — двигатель прогресса. При условии, что конфликтующие стороны понимают, что результатом спора должно стать не воплощение личных амбиций, а решение вопроса компании.

Лайфхак #43. Эмоции на работе сигнализируют о тех местах, которые требуют внимания управленца.

Смотрите, что лежит в корне эмоций и конфликта. На проекте пожар? Возьмите его под контроль. У сотрудников страдает KPI из-за действий смежных подразделений? Обратите внимание, как устроены ваши бизнес-процессы.

«В споре рождается истина» или «Тише едешь — дальше будешь»? Что вам ближе?

Этот пост я взял из своего телеграм канала "Лайфхаки управленца" - там я делюсь своим 20-летним опытом на должности руководителя. Если нравится подобный формат постов - можете перейти и подписаться )

В отличие от анекдота, в жизни огромное количество задач оказывается «подвисшими». Я утверждаю, что одна из ключевых задач руководителя — не допускать появления «висяков»: задач, которые были начаты, но так и не дошли до финала. Они будто бы есть, но по факту результата от них нет: стартовали, прошли точку А, но до точки Я не добрались и застряли где-то посередине.

Почему это так важно? Любая зависшая задача крадёт вашу энергию и ресурс команды.

Любое начатое дело должно быть доведено до конца. Если же ситуация изменилась, обстоятельства или цели поменялись и нет необходимости/возможности довести до конца — задача должна быть отменена, чтобы не висела в воздухе.

Примеры из жизни:

— Пообещали сотрудникам изменить мотивацию — прошли точку А, команда ждёт перемен. Но если вы замотались и «забыли» про тему, задача висит — коллеги обязательно заметят вашу «необязательность». (А внимательный читатель вспомнит, что вскоре коллеги начнут повторять такое поведение вслед за руководителем)

— Коллеги решили забрендировать офис, заказали красивую вывеску, согласовали и получили на неё бюджет. Вывеска приехала, а дальше — лежит без дела. Благое дело закончилось потраченными деньгами и отсутствием результата.

Постоянный контроль за «висяками» — обязанность руководителя: выявляйте и устраняйте их.

Лайфхак #41. К незавершённым задачам надо относиться нетерпимо. Взялись за дело — закрывайте его на 100%. Нет возможности завершить — отменяйте.

Но ни в коем случае не оставляйте задачи в статусе «между» — иначе рискуете потерять эффективность и инициатива в команде быстро угаснет.

Замечали, как утекает энергия в таких случаях?

Этот пост я взял из своего телеграм канала "Лайфхаки управленца" - там я делюсь своим 20-летним опытом на должности руководителя. Если нравится подобный формат постов - можете перейти и подписаться )

Поучаствовал в рубрике #УмХорошоДваЛучше владельца Телеграмм канала «Лайфхаки управленца» Сергея Вепренцева

Со своей стороны хотел бы предложить расширенный вариант Ошибок работодателей и кандидатов. и дать больше рекомендаций обеим сторонам
Собеседование — процесс взаимный 🤝. Работодатель ищет компетенции под реальные задачи, кандидат — возможность продать релевантный опыт. При этом кандидат в более уязвимой позиции, значит, задача руководителя — снизить стресс и создать условия, в которых человек раскроется. Когда обе стороны готовятся и ведут честный диалог, собеседование превращается из «экзамена на выживание» в точную проверку совместимости.

Рекомендации руководителю 👔

1. Требования позиции 🎯
   Требования должны соответствовать на 100% тому, чем кандидат будет заниматься в ближайшие 6 месяцев.

2. Подготовка к собеседованию 📝
   Читать CV на собеседовании — red flag для кандидата. С ним следует ознакомиться заранее, провести сопоставление с описанием позиции. Приоритизируйте навыки от «наиболее нужных» к «наименее нужным» и ведите интервью по этому порядку. Так за 60 минут можно обсудить действительно важные вещи, а если на что-то не хватит времени — это не будет критично. Обратите внимание на наличие сертификатов: не стоит тратить много времени на уже «подтверждённые» навыки.

3. Интервьюер — лицо компании 🏢
   По вашему тону и структуре кандидат считывает климат и зрелость. Невежливость, сумбур, несогласованные критерии — частая причина отказа сильных кандидатов, даже при хорошей зарплате.

4. Практика важнее теории 🛠️
   Интересуйтесь, как кандидат решал/будет решать практические кейсы, а не только знанием теории 📚.

5. Сортируем core- и развиваемые навыки 🧩
   Core-навыки намного ценнее прочих развиваемых навыков, которые приходят с практикой.

6. Эмпатия и кооперация 🤝
   Снижайте напряжение.
   «Понимаю, кейс сложный — я и сам не смог бы решить его идеально, но давай порассуждаем».
   «Мы недавно столкнулись с проблемой — мог бы ты посоветовать решение?»
   Допустимы и небольшие подсказки: как в работе, так и на интервью «бриллиант» может раскрыться позже.

7. Без предвзятости ⚖️
   Во время интервью собирайте данные, уважайте мотивированную позицию кандидата (даже если вы не согласны). Решение — после де-брифа, по единым критериям роли.

Рекомендации кандидату 🧑‍💼

1. Изучить информацию о компании 🔎
   Понять в интернете, что за компания: что производит, что продаёт. Миссия/видение — если доступны.

2. Сопоставить описание позиции и собственные навыки 📌
   Разделите требования на core и развиваемые и честно соотнесите их со своими скиллами.

3. Подготовить короткую речь о себе 🎙️
   Не пересказывайте всю карьеру и список компаний — говорите только релевантное роли:
   — кто вы для этой роли (2–3 сильных core-навыка) 💪;
   — 2 кейса по STAR с метриками ⭐📈;
   — почему это соответствует задачам команды 🎯.

4. Освежить забытые навыки 🧠
   Перед интервью допустимо «размять память» (конспекты, песочница, ИИ) — но без вранья на встрече. Широкая осведомлённость помогает связать понятия:
   «Blue/Green на практике не делал, но понимаю: два прод-окружения (blue/green), переключение трафика балансировщиком, быстрый rollback без даунтайма».

5. Mock-интервью с помощью ИИ 🤖 Загрузите описание позиции и своё резюме в ИИ и попросите провести mock-интервью: с поведенческими и практическими вопросами, таймингом и обратной связью. Это помогает потренироваться, вычленить слабые места и подготовить ясные ответы по ключевым темам.

Читайте мою серию: Усталый Босс

Прошлые статьи:

• Когнитивные искажения в ИТ: коротко, по-человечески и с примерами

• Вариант ретроспективы для ИТ команд (postmortem)

• Andon Cord (вторая серия) Как Andon Cord помогает даже там, где никто об этом не думал

• CMM (Capability Maturity Model) Модель зрелости потенциала компании и как по кредитному рейтингу понять с кем имеем дело

• Andon cord

• Люди которые сделали современный менеджмент