Одна из самых частых ошибок в коммуникации менеджера — на встречах и переговорах рассказывать про себя. Про то, какой крутой продукт/мысль/решение у него есть. Обычно это сопровождается эмоцией невероятной «крутости». Как следствие такого подхода к переговорам — потеря внимания и интереса со стороны визави. А далее — сорванные сделки и недостигнутые договоренности.

Секрет прост. Вы можете быть полезны человеку только если решаете его проблемы. Если вы «живете» в его мире. Не в своем виртуальном, а в реальном мире собеседника.

Когда человек обращается к вам за тем, чтобы вы организовали ему рекламу и обеспечили поток заявок, его не интересует, какая крутая CRM у вас используется и какие крутые специалисты работают. Ему нужно, чтобы в его отдел продаж пришли заявки от целевой аудитории в рамках согласованного бюджета.

Хороший переговорщик знает, что сначала нужно выслушать клиента, понять его боль. Где необходимо, задать дополнительные вопросы. И потом предложить решение, которое закроет его боли. Отлично, если удастся аргументировать, за счет каких действий удастся эти боли закрыть. Например, выяснив у клиента, что целевая аудитория его продукта молодые мамы — предложить ему таргетированную рекламу на этот сегмент, интеграции в сообщества мам, «мамские» чаты. А не «сертифицированного специалиста, который займется вашей рекламой».

Это же правило касается внутрикорпоративных коммуникаций. Если вы хотите донести что-то коллегам или получить что-то он них, сначала поймите их проблемы и задачи. Посмотрите, насколько ваше предложение попадает в «картину мира» коллег. Если не попадает - подумайте, как адаптировать ваше предложение, чтобы в результате ваших переговоров пользу получили не только вы, но и коллеги. В этом случае вопрос решится быстро и качественно. Плюс вы обретете помощников в решении проблемы, а не противников, ставящих палки в колеса.

Для того, чтобы быть успешным, нужно слышать собеседника. Понимать интересы второй стороны и учитывать это в своей работе.

P.S. Ещё одна распространенная ошибка — попытка менеджера учить клиента или коллегу, как вести их бизнес. Но это уже другая история…

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.

У американских журналистов есть забавный индикатор — Pentagon Pizza Report. Он отслеживает всплески заказов пиццы рядом с Пентагоном и другими ведомствами США. Считается, что такие всплески часто предшествуют важным международным событиям или военным операциям.

Ещё со времён Холодной войны разведчики замечали: если ночью к зданиям ЦРУ и Минобороны везут десятки коробок пиццы — значит, что-то происходит.

Классический пример — август 1990-го, когда за день до вторжения Ирака в Кувейт в ЦРУ зафиксировали рекорд по доставке.

На днях новый министр войны (как грозно звучит-то, хотя корректнее всё же министр военного ведомства) Хегсет в интервью сообщил: «Да, я знаю об этом индексе. Более того — специально заказываю много пиццы в случайные дни, чтобы всех запутать. Так мы держим всех в напряжении».

Хитро. И, если подумать, очень по-менеджерски.

Бывает так, что команды, пройдя через жернова и горнила, выходят на ровную спокойную работу. Привыкают к ритуалам, определённым метрикам — и даже расслабляются. Да-да, именно так.

Когда всё спокойно, без вызовов, без стресса — тонус падает. И никакое «ну-ка соберитесь» не сработает, если команда давно живёт на автопилоте.

А вот аккуратное, контролируемое нарушение привычных паттернов — работает. Внезапная встреча. Новый формат обсуждения. Или просто неожиданный вопрос: «А как вы себя чувствуете с этой задачей?»

Я не призываю всё сломать, лишь рассказываю, что помогает вернуть команде правильные ощущения :)

А ты замечаешь, когда твоя команда начинает расслабляться?

А ещё меня можно читать в телеграме

• познакомиться с командой (не через Zoom, лучше живьём или в чате «Кто кого»);

• понять ключевые больные точки бизнеса (читайте: где у нас нервы и кровь);

• посмотреть данные, процессы, отчетность — чтоб знать, что нужно лечить;

• познакомиться с руководителем/собственником, чтобы понять ожидания.

Задание для вас, ребята: а вы когда последний раз напрямую спрашивали у нового сотрудника «Что тебе реально нужно, чтобы не свалить?» Иногда простой вопрос творит чудеса.

60 дней — вникаем и меняем игру
После «знакомства» самое время начать действовать:

• внедряем первые quick wins (улучшаем процесс, убираем мелкие узкие места);

• запускаем регулярные встречи с командой для обратной связи;

• проверяем гипотезы, планируем основные изменения.

Здесь самое опасное — попробовать объять необъятное и сгореть. Не надо сразу устраивать революцию. Представьте, что вы на гастролях: не делайте шоу одного актёра, создавайте спектакль вместе!

90 дней — запускаем двигатель
К 3 месяцам управленец должен уже:

• наладить процессы, дать первые результаты (рост KPI, упрощение работы);

• выстроить коммуникации и командный дух;

• систематизировать отчётность и работу с результатами;

• получить доверие руководства и отчетливо осознать свою роль.

Вопрос в зал: у вас есть чёткий план адаптации для управленцев? Или «только бы сам был толковый»?

Почему это работает лучше «смотрите сами, как хотите»?
Потому что управление — это тоже проект. И запуск нового лидера — это мини-инвестиция, которую нельзя бросать на самотёк. Если вы хотите не только нанять, но сделать из управленца двигатель бизнеса — фреймворк 30-60-90 — это ваша палочка-выручалочка.

В итоге, адаптация управленца — не «догадаемся сами», а чёткое планирование и поддержка. Ваша задача как HR или собственника — не создавать батут для прыжков, а безопасную дорожку для старта.

А какие у вас кейсы адаптации? Может, был такой опыт, что хотели открыть памятник «Так не надо»? Делитесь в комментариях, разберём вместе!

Если ваш бизнес держится на ручнике и ночных авралах — пора пересаживаться в нормальную систему управления.
В моём канале PROЛидерство рассказываю, как это сделать без боли и бесконечных нервов: https://t.me/PRO_Leading

Один из ключевых навыков успешного управленца — это способность принимать риски. Без риска невозможно построить карьеру, будь то в управлении или предпринимательстве. Однако многие руководители сталкиваются со страхом перед новыми направлениями и непривычными задачами. И как пойти на риск, если тебя сковывает страх ошибиться?

Первое, что нужно принять: ошибаться — это нормально.
Ошибки являются неотъемлемой частью профессионального роста. Самые успешные люди — это не те, кому всегда везет, а те, кто совершил больше всего ошибок и извлек из них ценные уроки.

Каждая ошибка несет урок. Ошибка становится полезной только тогда, когда вы анализируете ее причины и делаете выводы. Почему произошла эта ситуация? Что можно изменить в своей работе, чтобы избежать подобных ошибок в будущем?

Если вы идете в неизведанное и понимаете, что это связано с рисками, постарайтесь минимизировать последствия рисков. Например, ваш постоянный клиент просит помочь с задачей, в которой вы некомпетентны. Отказать неудобно, но взять задачу в работу без подготовки — значит поставить под угрозу отношения с клиентом. Как быть?

Управляйте рисками: «подстелите соломку»

- Найдите экспертов в этой области и проконсультируйтесь с ними.
- Привлеките проверенного подрядчика, желательно по рекомендации, который сможет выполнить задачу.
- Обсудите с выбранным подрядчиком детали и убедитесь, что его подход вас устраивает.

Таким образом, вы идете на риск, но делаете его управляемым.

Умение работать с рисками — это не только способность принимать смелые решения, но и навык минимизировать их последствия.

Как уже говорилось выше, любой профессиональный рост связан с рисками. Для того, кто хочет развиваться, риск должен стать не источником страха, а возможностью для развития. То, что для рядовых сотрудников кажется из ряда вон выходящим событием, для управленца — обыденность и рутина.

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.

Одна из классических историй на планерках — попытка участников быстро договориться и подвести итог в стиле:
— Делаем, как всегда?
— Ага.

Кажется, всё просто, ещё и время сэкономили, сразу договорились. Но при следующей встрече выходит забавный эффект: у каждого своя версия «как всегда», и они совсем не совпадают. Было такое?

Все люди разные. И одни и те же слова могут быть интерпретированы по разному. Поэтому сверка целей и понимания в конце рабочих встреч — не формальность, а ключевая управленческая задача. Если не проговорить чётко общий план, результат оказывается непредсказуем.

Лайфхак #50: Всегда проговаривайте и фиксируйте итоги встречи в критериях результата.

В конце каждого собрания обязательно подведите итог, сформулировав договорённости через конкретные критерии результата — кто, что и к какому сроку должен сделать. После этого обязательно зафиксируйте эти итоги в общем доступе — в корпоративном чате, по почте или в CRM.

Так вы получите электронное подтверждение договоренностей и сведёте к минимуму разночтения в будущем.

Или проще «договариваться с полуслова»?

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.

Когда я впервые стал директором, я заметил одну интересную вещь. В кругу топ-менеджеров и собственников существует негласное правило. Оно не афишируется, не прописано в корпоративных стандартах, но при этом является базой для взаимодействия и доверия.

Звучит это правило просто: «Пообещал — выполняй».

И это правило — как лакмусовая бумажка. Если человек держит слово, несмотря на любые обстоятельства, с ним хотят иметь дело. Ему доверяют, его включают в круг общения, с ним обсуждают важные вопросы. Но если человек обещания забывает, выполняет их частично или, что хуже, начинает «отъезжать» от своих слов, то с ним просто перестают работать. Незаметно, без конфликтов, но в итоге такого человека выдавливают из круга. Никто не хочет иметь дела с тем, кто не держит слово.

Хотите работать с первыми лицами? Планируете сами однажды стать таким? Начните с главного: выполняйте свои обещания.

Конечно, звучит просто. Но на практике бывает иначе. Вам обещание могут припомнить через неделю, месяц или даже год, а обстоятельства за это время могут измениться кардинально. Тем не менее, люди, которые умеют держать слово, всегда выигрывают. Почему? Потому что это основа доверия. А без доверия в управлении ничего не построишь.

Опытные руководители знают небольшой лайфхак: хотите меньше проблем с выполнением обещаний — не давайте лишних обещаний. Держите себя в руках, не кидайтесь словами. Потому что каждое ваше «сделаю» или «обещаю» превращается в якорь, который, если вы его не вытащите, потянет вас на дно.

На словах всё это кажется лёгким. Но рано или поздно вам напомнят ваши же слова, о которых вы, возможно, даже забыли.

Так что помните: обещание — это ваша визитная карточка. И для успешного руководителя она всегда должна быть безупречной.

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.

Вот бывает так: всё шло нормально, работаешь себе, всё получается, коллеги тебя ценят. Ты — звезда. А потом бах — новая должность. И всё вдруг рушится.

Сегодня ты был топовый специалист в своем отделе (например, техподдержки), все тебя обожают, клиенты в восторге. А завтра ты начальник отдела — и всё, ты худший начальник в истории. Или вот другая ситуация: ты лучший руководитель отдела, а потом становишься директором. И вдруг выясняется, что такого директора вообще надо увольнять. Почему так? Ведь я же классный, только вчера все хвалили! Что вообще происходит?

А в чем собственно проблема?

Проблема тут вот в чём: вместе со сменой должности меняются и ожидания от человека. Пока был специалистом, от него ждали, чтобы быстро и чётко закрывал заявки, умел поговорить с клиентами, знал продукт от и до. Всё. А теперь человек руководитель. И что от него ждут? Совсем другого.

Теперь важно не только делать свою работу, но и:
- Чтобы весь отдел стабильно выполнял KPI.
- Чтобы процессы были чётко выстроены и работали, как часы.
- Чтобы команда была укомплектована и обучена.

И вот тут внезапный вопрос: а ты вообще готов к этому? У тебя есть нужные навыки?

Что идёт не так?

Самая частая ошибка: человек продолжает держаться за старую роль. Решает заявки сам, потому что в этом мастер. Или разбирается с клиентами лично — ведь так хорошо это делает! Но в это время нарастают проблемы с новой ролью: отдел не справляется, сотрудники недовольны, процессы буксуют.

И тут в человеке начинается внутренний конфликт.
"Почему я вдруг стал плохим, если я продолжаю делать то же, что всегда? Я же реально стараюсь!"

Коллеги же продолжают ворчать:
"Он нас совсем не тянет как начальник!"

Да и ты сам это чувствуешь.

Что делать?

Самое важное — вовремя заметить этот момент. Понять, что ты больше не "просто специалист". Твоя работа теперь в другом. Да, это не сразу очевидно. Да, это страшно. Менять себя — всегда сложно. Это как стоять перед пропастью и не знать, что на другой стороне. Но без этого никак.

О том, как преодолеть этот страх, начать меняться и снова стать "классным", но уже в новой роли, поговорим в следующих постах.

Да, это непросто. Но если ты понимаешь, что тебе необходимо вырасти — значит, ты уже на правильном пути. 😉

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.