ИИ нужно рассматривать как «умного студента», который быстро учится и помогает вам решать операционные задачи, но не принимает решений за руководителя.

Но перед тем как его применять и рекомендовать другим нужно самому разобраться в возможностях ИИ. Не обязательно становиться промпт-инженером или разработчиком, но важно понимать, на какие бизнес-процессы ИИ может реально повлиять: ускорить подготовку аналитики, автоматизировать отчетность, помочь в планировании или структуре планерок.

Когда разобрались сами - нужно обучить команду. Те, кто начнёт использовать ИИ для рутины (подготовка документов, поиск информации, структурирование обратной связи), быстро станут эффективнее коллег. Умное внедрение ИИ приводит к повышению производительности и качества решений. Глупое — к проблемам ))

Куда смотреть управленцу в первую очередь?

Планирование: ИИ поможет разложить проект на этапы, сформировать первичный пул задач, предложить шаблон плана, проверить имеющийся план на полноту задач (что ничего не забыто)

Если в вашем коллективе снова и снова возникают одни и те же проблемы, несмотря на смену сотрудников — не спешите винить обстоятельства. Посмотрите на себя. Вы для коллектива — как зеркало: все ваши установки, привычки и модели поведения незаметно, но абсолютно точно становятся нормой для команды.

Если вы регулярно опаздываете на встречи, не ждите пунктуальности от подчинённых. Если допускаете хаос в документообороте — коллектив быстро перестанет заморачиваться порядком.

❗️Обратите внимание: команда всегда замечает разницу между вашими словами и делами.

Если вы говорите о самостоятельности, а сами постоянно советуетесь с вышестоящим шефом по любому поводу — именно такое поведение и скопирует ваша команда, а не ваши призывы к самостоятельности.

Справедливо и обратное: если вы не боитесь сложностей, готовы брать ответственность и действуете смело — рано или поздно команда начнёт вести себя так же.

Регулярно в сети вижу адептов секты «Ебш 24/7». На каждом углу они кричат, как важно работать 24/7 — и не просто работать, а трудиться усердно и без отдыха (что, видимо, и вкладывается в сам термин «Ебш»). Именно так, по их мнению, должны действовать настоящие успешные предприниматели и управленцы.

Я с этим категорически не согласен. Каждому человеку нужен отдых, а при жизни в формате «Ебш 24/7» энергия просто не успевает восстанавливаться. Как следствие — истощение сил и выгорание. В отдельных случаях — депрессия.

Эффективный управленец — не тот, кто живёт в режиме «Ебш 24/7», а тот, кто выстраивает систему, позволяющую достигать результатов. Систему, где люди не выгорают, а развиваются. На отдыхе — набираются сил, а на работе — энергично решают свои задачи.

Обязательно сохраняйте баланс между отдыхом и работой, иначе вам просто не хватит энергии для достижения результатов.

Я видел управленцев, которые, заняв кресло, начинают охранять его, как крепость. Вместо того чтобы развивать сотрудников, они глушат их инициативы, считая, что это несет им угрозу. Это «синдром вахтёра» — болезнь слабых лидеров. Но управленец определяется не должностью, а состоянием души. Настоящий лидер стимулирует рост команды, а не ставит ей барьеры.

Классический случай. Новый руководитель отдела запрещает сотрудникам предлагать идеи: «Всё через меня». Никакого самовольства. Вдруг руководство посчитает его слабее своих сотрудников? Итог: сильные сотрудники, не видя перспектив, уходят в другие компании. Остаются слабые, которые тянут отдел вниз. Вместе с руководителем.

Есть и другой подход. Руководитель даёт своему сотруднику сложный проект — и тот учится. Поддерживает его идею — сотрудник берёт ответственность и учится её нести. В итоге выигрывают все: команда становится мощнее, результаты растут, а её лидер только укрепляет позиции и собственные перспективы.

Много раз видел эту ловушку в компаниях и сам в нее попадал. Суть в том, что, столкнувшись со сложной задачей, управленец часто идет за решением не к своим сотрудникам, а к вышестоящему руководству. Логика кажется железной: «Что моя команда может предложить? Другое дело — опытные и мудрые топ-менеджеры».

Именно в этот момент срабатывает принцип «благими намерениями вымощена дорога в ад».

Давайте посмотрим, что на самом деле происходит, когда вы идете за советом вверх, а не вниз.

1. Вы становитесь «раздражителем».
Вы отвлекаете топ-менеджеров своими оперативными задачами. Рано или поздно это аукнется вопросом: «А за что тебе платят?»

2. Вы блокируете развитие — свое и команды.
Проблему решает за вас руководитель. Вы не тренируете навык, а ваши сотрудники лишаются возможности проявить инициативу и профессионально вырасти.

Многие управленцы стремятся выжать максимум из ресурсов: загрузить команду на 100%, распределить бюджет до копейки, занять всё время. Кажется, что это эффективность. Но опыт многих лет в управлении показывает: без резерва такая «оптимизация» обманчива. Когда в «оптимизированный» до упора коллектив приходят новые задачи или кто-то из него выбывает, система рушится.

Классика: команда работает на пределе, каждый сотрудник занят, свободных рук нет. Руководитель считает себя самым эффективным в мире. Внезапно появляется срочный проект. Откуда взять ресурсы? Коллектив заходит в стресс, сроки срываются, проект проваливается. Тоже самое происходит, когда сотрудник уходит на больничный. Отдел перегружен, потому что заменить его некем. Такие сценарии — прямое следствие отсутствия резерва.

Если управленец не держит резерв, он не выполняет свою работу. Стресс, в который попадает команда при внезапных задачах, — результат его ошибки.

Резерв — это не «простой ресурсов», а страховка от коллапса.