На рассвете развития торговли через дистрибьюторские организации посчастливилось принять команду, занимавшуюся реализацией детской товарной линейки, причем портфели включали в себя как питание, так и моющую продукцию. Бренд качественный, цены доступные, все хорошо. Фирма уже 3 года присутствовала на рынке, но все не могла решить ряд вопросов, которые в целом не очень хорошо сказывались на общих показателях.

Вопрос 1. Воровство со склада и "пропажи" у экспедиторов из грузовых авто.
В первую очередь владелец предприятия обозначил вечные недостачи, по которым он регулярно возмещал стоимость продукции за счет сотрудников. Однако недостачи не прекращались, да и сотрудники не увольнялись и были вполне довольны, несмотря на мизерные по итогам месяца заработные платы.
Начал копаться в причинах. Понял, что бухгалтерия списывала стоимость товара на возмещение по внутренней цене. То есть не по прайсовым, например, 100 сом, которые красуются в презенторах торговых агентов, а по условным 68, цене себестоимости продукции с учетом налогов и прочих издержек. Мотивировали тем, что "мы же не продавали товар по этой цене, зачем ребят так сильно теребить штрафами, и так мало зарабатывают".
Второй особенностью было то, что эту стоимость в условные 68 сом дербанили на всех ответственных поровну: если склад - заведующий складом и его помощник, если доставка - то на водителя и экспедитора.
Включаем думалку: 68/2 = 34 сома. Выгодное приобретение за товар, который в магазин приходит по 100. Выявляем первую причину пропаж: выгодно присвоить что надо себе домой или для "левой" реализации, ведь напарник разделит с тобой бремя штрафа.
Второй момент - команде в сговоре просто выгодно "левачить".
Решение оказалось на поверхности:
1. Естественно, возмещать стоимость по прайсовой цене, мотивируя недополученной прибылью компании, ведь мы могли заработать гораздо больше, продав, а не списав товар, пусть и с возмещением.
2. Распределять возмещение на каждого сотрудника отдела по 100% полной стоимости, а не пополам. Так решили проблему, когда один взял, а второй и не в курсе.
3. Была введена мотивационная система по отсутствию недостачи по итогам месяца. 100% сохранности = 100% бонусной суммы, и так в пропорциональном снижении.
Итог: пропажи товаров уменьшились значительно, заведующий складом сменил себе помощника (много чего выяснилось по итогу), сотрудники стали больше зарабатывать, фирма перестала недополучать свою прибыль.

Вопрос 2. Опоздания торговых агентов.
Думаю, самое распространенное явление среди любой команды. Опять же, бороться через штрафы - не панацея. Тем более народ у нас по трудовому законодательству штрафовать нельзя. Только лишать премии.
Команда состояла из 18 человек на оба портфеля. Опаздывать на 5-30 минут было нормой для доброй половины. Включая супервайзеров.
Факторов, на самом деле, было много: не совсем удобное расположение офиса, отсутствие мотивации за хорошую дисциплину, главное - люди не видели смысл так рано идти на район в торговые точки, потому что хозяева в основной своей массе появляются ближе к 10 часам утра (утренний приход в офис назначается на 8 утра).
Звоню собственнику предприятия и утверждаю глобальные и не очень изменения буквально за 10 минут.
В итоге:
1. Снимаем небольшое офисное помещение ближе к центру города, куда удобно добираться всем и ходит большинство общественного транспорта. До этого торговая команда собиралась в одном из помещений на территории промышленной базы, где располагались склады с продукцией. Переезжает оператор, торговые и супервайзеры. Настраивается связь 1С между офис и складом/бухгалтерией, логистика не страдает. У торговых свое помещение, они там себя чувствуют более комфортно и радуются переезду.
2. Переносим начало рабочего дня для торговой команды на 8.30, но не продлеваем конец рабочего дня. Причина? Они как будут приходить в 15-16 часов с районов, так и продолжат, а смысл в курицах-наседках, если кроме своих яиц (у кого есть) нечего высиживать? А если серьезно, то анализ работы торговых точек был проведен супервайзерами сторонних не заинтересованных компаний (по моей дружбе и просьбе), выяснилось, что действительно нет особого смысла в таком раннем обходе.
3. Ровно с 08:30 до 08:50 силами девушки оператора и при финансировании руководства стали организовывать корпоративные завтраки. Договорились с ближайшей живущей в округе бабулькой, что она будет приносить утром вкусности и полезности на 20 человек. Выходили копейки, на самом деле, а торговые агенты стали бежать на работу. Кто-то не успевал завтракать дома, кому-то просто нравились блинчики этой бабушки. Итог - не успеешь придти пораньше, выбор на шведском столе будет более скудным.

Итог общих изменений? Через месяц опоздания практически исчезли.

Вопрос 3. Далеко не последний как по списку, так и по важности, но он имеет место быть абсолютно в 100 процентах всех торговых компаний. Текучка...

В той конкретной организации 8 из 10 работающих сотрудников были недовольны своими продажами, соответственно, и заработком. Начался выездной анализ по точкам. Товара везде много, но он стоит на полках, то есть большой отток отсутствует, отсюда и стоп в продажах.
Начинаем мониторить - вроде все хорошо, других брендов сильных на рынке не появилось, наша продукция по качеству и цене не менялась. Зацепку нашли в следующем: подобная тенденция была отмечена исключительно в категории магазинов, которые работают по принципу: продавец-реализатор = авторитетное мнение. В крупных маркетах, где клиенты сами выбирают продукцию и наполняют свою корзину, отток оставался на прежнем устойчивом уровне.
Звоним производителю. Так и так, отток в B и С категории надо улучшать. Давайте акцию от завода. В ответ только слышим - объемы и ассортимент заказа, будет вам акция. Собственник предприятия наотрез. Что делать?
Привлекаем кросс-маркетинг. Договариваюсь с официальным дистрибьютором-поставщиком ноутбуков известной марки. Наши торговые агенты двигают их бренд (футболки, информирование, буклеты), они нам в ответ два ноутбука средней производительности.
Объявляем конкурс на лучшую точку сбыта продукции и лучшего торгового агента по критерию оттока. По итогам месяца рост продаж 120%, расшевелившиеся реализаторы и поднявшие себе продажи агенты.
В конце месяца отчет заводу-производителю, с сопроводительным письмо, которым слегка и вежливо пристыдили их, что мы тут самостоятельно должны продвигать ИХ бренд.
Итог: удержали интерес агентов быстро и прямо сейчас, в долгосрочной перспективе дали задел более успешно продвигать продукцию на районах, устроили неплохую шумиху, положительно сказавшуюся на продажах в целом и конкретно на интересе к реализации бренда среди конечного потребителя, так еще и завод через два месяца прислал большое количество рекламных материалов и запустили большую акцию уже за свой счет - в тот год мы разыграли 5 путевок в теплые края.

Мораль? Если появляется вопрос - копайте глубже. Возможно, цепочка решений и рассуждений не только позволит решить сам вопрос, но и раскрыть более глубокие проблемы.