Доброго вечера, уважаемые читатели Пикабу!
Данным постом открывается серия обзоров на бизнес-книги различных издательств ("Манн, Иванов и Фербер", "Альпина Паблишерс" и другие).
Создаются эти посты в просветительских целях, а также для экономии вашего времени: то, что вы хотели прочитать, но у вас до этого не доходили руки, вы можете изучить по моим обзорам.
Все обозреваемые книги написаны людьми с большим опытом либо ведения бизнеса, либо его анализа.
Обзор будет сделан в виде анализа ключевых идей книги, с личными (моими) примерами и комментариями.
Книги будут как иностранных авторов, так и отечественных.
Приятного чтения!
Книга 1. "Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России". Святослав Бирюлин. Москва, "Манн, Иванов и Фербер", 2016 год.
Начну свои обзоры с книги, которую прочитал совсем недавно.
Прочитанная там глава об аутсорсе верно отвечает на многие вопросы, на которые мы чаще хотели бы ответить по-другому. Вот, к примеру, встретил недавно в горячем следующий пост:
Действительно, даже каких-то несколько месяцев назад я бы полностью согласился с автором, что отдавать до 500 тысяч рублей в месяц за 5 специалистов (которые при этом не каждый день приходят) - довольно опрометчиво, и "кто-то явно греет на этом руки".
Но все оказалось куда сложнее и интереснее, и именно это и сказал AlexbyAlex в своем комментарии:
Об этом, как об одном мифе, говорит Святослав Бирюлин в одной из глав своей книги "...13 мифов..."
И сейчас, с вашего позволения, расскажу про всю книгу в целом. В конце будет ссылка на официальный сайт издательства, где можно ознакомиться с некоторыми главами.
Поехали!
Миф 1. Чистая прибыль
Это один из самых распространенных и "живучих" мифов об управлении бизнесом в России - миф о том, что показатели чистой прибыли ясно и однозначно говорят о состоянии дел на предприятии, и чем больше эта чистая прибыль, тем предприятие успешнее. Почему чистая прибыль так популярна в России? Её очень легко посчитать (необходимо всего лишь вычесть расходы из доходов). И ниже автор приводит 5 факторов, доказывающих, что чистая прибыль - очень и очень неточный показатель успешности деятельности фирмы.
1) Прибыль - величина бумажная.
Первая причина не так наглядна, к сожалению, поэтому ее не замечают при анализе эффективности деятельности предприятия. "Бумажность" означает тот эффект, когда на бумаге вам должны миллионы рублей покупатели за тот товар, который вы им отгрузили, а в реальности вы имеете безнадежную дебиторскую задолженность. Или проще: вы отгрузили товар, а реальные деньги за него пока не получили. Но "чистая прибыль" у вас будет увеличена за счет этой поставки.
Но это еще не самое интересное. Многие из вас слышали про американскую энергетическую компанию Enron (про нее был отдельный пост на Пикабу). Кто не знаком - можете прочитать статью в журнале Слон. Вот цитата из книги (она же есть в статье):
Что такое market-to-market accounting? Допустим, мы подписали с вами сделку о поставке газа. Я договорился, что куплю у вас газ через двадцать лет по такой-то цене, продам кому-нибудь еще по другой цене. Каждую конкретную сделку я могу поставить на баланс уже сейчас. Каким образом? Я же знаю, что заработаю на этой сделке столько-то долларов, поэтому я могу уже сегодня записать ее себе в актив. Если я знаю, что на этой сделке я заработаю, значит, я сгенерировал в этом году прибыль, которую я могу показать как прибыль этого года. В чем здесь проблема? В том, что то, сколько я заработаю на сделке по покупке газа через двадцать лет, зависит от того, какие у меня предположения в отношении цены газа на рынке через двадцать лет. Соответственно, делая разные предположения о том, сколько будет стоить газ через двадцать лет, можно манипулировать сегодняшней прибылью. Это относительно легитимная процедура до тех пор, пока ваши предположения прозрачны, понятны рынку и, вообще говоря, не являются сумасшедшими. Самый простой способ заработать деньги на market-to-market accounting, если вы делаете это непрозрачно и в тайне от других, это заключить две сделки: одну на продажу газа через двадцать лет, другую – на покупку газа, и поставить туда разные предположения о цене газа через двадцать лет. Такое в Enron практиковалось достаточно часто.
Да, вы все правильно поняли. Чистую прибыль "на бумаге" могут использовать и в мошеннических целях, с целью манипуляции показателей. Но если выше был пример крупной западной компании, то как же в России могут манипулировать нечестные на руку директора? Все очень просто: чистая прибыль считает текущие затраты, при этом "инвестиционные затраты", то есть затраты, которые вы понесли на открытие нового проекта, в чистую прибыль не входят. И нередко под "инвестиционными затратами" директора указывают заработную плату (и все отчисления с нее!) тех сотрудников, которые участвуют в создании нового проекта. То есть текущие затраты становятся меньше (мы перестаем считать здесь зарплату сотрудников), тем самым чистая прибыль в текущем периоде становится больше.
И последнее про "бумажную прибыль". Многие из нас знают, что такое амортизация. Когда мы перестаем начислять ту самую амортизацию, чистая прибыль увеличивается. Однако это не повод для радости: предприятие всего лишь навсего использует устаревшее оборудование.
2) Прибыль - краткосрочный показатель.
Стремление к чистой прибыли усиливает роль краткосрочных проектов, уменьшая возможности развиться в перспективе. То есть ставя в приоритет сегодняшние задачи, мы жертвуем долгосрочными перспективами ради сиюминутной выгоды. Автор приводит цитату Ицхака Адизеса: постоянно смотря на табло во время теннисного матча, вы рискуете проиграть, так как не следите за мячом. Купив покупателя "сегодня", сможете ли вы сделать это завтра?
3) Прибыль - ретроспективный показатель
Тут все очень просто. Показатель прибыли говорит нам о том, что было вчера. О том, что происходит в данный момент, показатель "Чистая прибыль" нам не расскажет, как бы мы не просили его.
4) Прибыль - относительный показатель
Здесь выходит на сцену понятие "альтернатива". Чистая прибыль говорит нам, что наш бизнес приносит нам Х рублей в год. А что произойдет, если мы закроем наш бизнес, и займемся другим направлением? Не принесет ли это нам Х+Y рублей в год?
5) Чистая прибыль - плохой мотиватор.
Для объяснения этого тезиса приведу пример автора:
Ему пришлось спасать предприятие (забегая вперед: на восстановление показателей ушли многие годы), бывший генеральный директор которого был мотивирован на выполнение определенного плана по показателем годовой чистой прибыли. То есть он получал бонусы (деньги) по итогам года, если чистая прибыль была на нужном уровне.
Где-то в августе этот генеральный директор осознал, что предприятие не дотянет до необходимых показателей, и премия этого директора стала под вопросом. Что же сделал этот человек? Список его действий:
- уволил часть менеджеров по продажам, оставшимся сократил бонус;
- сократил бюджет на профилактику ремонта;
- немотивированно поднял цены для клиентов.
Что предприятие показало по итогам года? Чистая прибыль увеличилась, так как клиенты не могли сразу же перейти к новому поставщику; брак, который стал расти из-за отсутствия ремонта оборудования, не относился к расходам текущего периода, а менеджеры по продажам были демотивированы. Генеральный директор отчитался перед акционерами, получил свой бонус, и, сославшись на здоровье, ушел в отставку. А вот проблемы на предприятии покатились как снежный ком. Возврат к предыдущим показателям занял годы.
Что же предлагает использовать автор заместо показателей чистой прибыли для определения успешности деятельности?
Во-первых, суть его советов сводится к простому правилу: используйте систему показателей. То есть никогда не останавливайтесь на одной цифре. Вы можете комбинировать такие показатели, как финансовые (ROE, ROCE, EBITDA, динамика чистой прибыли и прочее), маркетинговые (динамика клиентской базы, средний чек, показатели приверженности бренду - модный сейчас термин NPS - про него даже есть отдельная книга, NPS мы встречаем сегодня очень часто: картинка ниже как раз содержит в себе СМС, которая пришла мне после посещения банка),
а также HR-показатели (текучесть кадров, средний срок закрытия вакансий, выручка на одного работника и прочее), а так же собственные внутренние показатели. Но еще раз: гораздо важнее использовать комплекс показателей, для максимальной объективности в оценке.
Миф 2. Маркетинг
Ничто так в России не любят обходить стороной бизнесмены, как маркетинг. Вообще, чтобы понять отношение самого автора к маркетингу, стоит привести цитату Филипа Котлера из книги "Маркетинг от А до Я": "Убедительно доказано, что маркетинг существует не для того, чтобы помогать продажам. [ ] ...маркетинг должен помочь бизнесу в создании продукции, востребованной потребителем. То есть той, которую потом можно будет продать".
Какие ключевые мысли говорит автор про маркетинг:
1) Ему не уделяют должного внимания.
2) Путают понятия "покупатель" и "канал сбыта". Те, кто платит вам деньги, и те, кто использует ваш товар - разные люди. Потребителям важно удобство в использовании, а не удобство в транспортировке сотни пачек.
3) Владельцы бизнеса ставят себя на место покупателей (пользователей) и принимают за них решения (чаще всего ошибочные).
4) Интернет как средство продаж не спасет ваш бизнес, а скорее наоборот.
Маркетинг должен быть. Метод проб и ошибок - гораздо более дорогой способ изучения рынка, чем обычный маркетинговый анализ. И да, в России очень много возможностей для того, чтобы создать свою собственную маркетинговую компанию (непаханное поле!).
Для примера важности маркетинга автор приводит несколько жизненных ситуаций, как например: владельцы будущего кафе для студентов горячо обсуждали, нужно ли пиво в таком кафе, бесплатный вай-фай, и прочее, при это никто из владельцев не был студентом. И они не стали привлекать фокус-группы, а открыли это самое кафе по своему вкусу, что в итоге привело к ежегодным убыткам. Еще автор говорит о компании, которая думала применить технологии, которая увеличивает срок жизни фаст-фуда. Есть 2 способа: дешевые консерванты и очень дорогое оборудование (стоимостью в несколько миллионов долларов), которое позволяет сохранять свежесть фаст-фуда естественно и долго. В итоге, не проводя маркетинговый анализ, компания закупила то самое оборудование, произвело фаст-фуд и указало на этикетке, что "этот фаст-фуд без консервантов", но... в итоге клиенты не только не стали в большем количестве покупать этот фаст-фуд, а совсем наоборот: мало кто верил, что такой фаст-фуд без консервантов вообще бывает, и многие думали, что их обманывают.
Еще в этой главе автор говорит про "рыбье знание".
Мне очень нравится аллегория, где озеро воспринимают как рынок, а бизнес на этом рынке - как рыбу в озере: кто знает о жизни в озере больше: рыба, которая там живет, или ихтиолог, наблюдающий за озером извне? По объему информации, конечно же, рыба опережает ихтиолога, так как она находится внутри "рынка" - озера. Но по структурированности, по возможности дальнейшего использования информации ихтиолог значительно опережает рыбу. И если вы решитесь спросить совета об "озере" - о рынке - вы пойдете не к рыбе, а к ихтиологу. Это "рыбье знание" мы можем встречать очень и очень часто.
Миф 3. Стратегия
Стратегия должна быть. И при это очень важно, чтобы она:
1) была единой для всех служб, всех отделов и всех сотрудников предприятия;
2) легко доносилась до каждого сотрудника, абсолютно каждого;
3) как и любой план, была рассчитана на перспективу.
Какие ключевые вопросы освещает автор при разговоре о стратегии?
Стратегия отталкивается от маркетинга.
Как говорил Генри Форд (у него есть отдельная книга: "Моя жизнь. Мои достижения". Про нее я расскажу в следующий раз), зарплату вашим сотрудникам платите не вы, а ваши покупатели. То есть все, что бы вы не делали, должно быть рассчитано именно на покупателя. Без него (без довольного покупателя) у вас не будет денежного дохода. Но как сделать клиента довольным? Надо знать, что он хочет, то есть провести маркетинговый анализ.
Стратегия объединяет все планы в один.
Как уже было сказано выше, все планы должны подчиняться одной стратегии (миссии) предприятия.
Стратегия как интегратор людей.
Не столь иногда важен план, сколько процесс планирования, так как в эти моменты происходит сплачивание коллектива, и каждый участник будет знать, на что можно рассчитывать, если план устареет (а он всегда устаревает очень быстро).
Стратегия - способ коммуникации.
Через планирование можно донести до каждого сотрудника видение компании. Чего стоят одни "письма Чичваркина"?
Стратегия - детальный документ.
Нельзя создать стратегию, состоящую из 10 страниц. Хотя стратегия - это не бизнес-план, однако она тоже должна быть подробной и освещать как можно больше вопросов: миссию и ценности, маркетинговый анализ и прогноз, стратегическое видение, стратегическую карту и прочее, прочее (кстати, именно поэтому нельзя просто так взять и создать новый Apple или Facebook, если у вас нет четкого понимания, чем вы будете лучше: какое ваше стратегическое преимущество?).
Критика стратегии.
Стратегию часто обвиняют в бесполезности в долгосрочной перспективе: мир меняется так быстро, что трехлетний план устареет через неделю. Но одна из главнейших задач стратегии - сэкономить не деньги, а куда более весомый и (что важнее) невосполнимый ресурс - время. Да, для новой небольшой компании или для нового продукта, который выходит на локальный рынок, долгосрочное планирование ни к чему, однако для привлечения внимания инвесторов или просто для расширения стоит понимать, что анализ (стратегия) вам все равно понадобится (маркетинговый анализ рынка, бюджет, план мероприятий).
Миф 4. Маржинальность
Маржинальность - это разница между закупочной ценой (себестоимостью) и отпускной ценой, проще говоря - наценка. И среди российских (отечественных) предпринимателей ходит миф, что чем выше наценка, тем рентабельнее товар.
Почему же это миф? Дело обстоит в оборачиваемости товара. Если вы продаете молоко, которое у вас покупают каждый день, но вы с него получаете всего 1 рубль наценки, будет ли выгоднее для вас заменить молоко йогуртом, чтобы иметь наценку уже 10 рублей? Ответ однозначен: нет, так как йогурт у вас будут покупать далеко не всегда.
И опасность здесь кроется не в уменьшении количества продаж как таковых, а в невозможности быстро расплатиться с поставщиками, и вынужденная потребность брать кредит (если такая возможность вообще есть).
В этой главе автор приводит расчеты трех фирм, а для объективности использует показатель ROE - рентабельность собственного капитала (РСК), при котором у одинаковых по обороту компаний эти показатели ROE будут разные. И зачастую низкие показатели РСК приводят к заморозке средств на складе (складе, забитому высокомаржинальным, но низкооборачиваемым товаром), и, как следствие, к банкротству.
Приведу пример: рестораны и фаст-фуды. Что произойдет, если в ресторане сделают цены как в фаст-фуде? При том, что в зале ресторана гости меняются в течение вечера довольно редко (то есть если вы пришли вечером в ресторан, при благоприятных условиях вы уйдете оттуда не раньше, чем через 3-4 часа). За это время вас обслуживают: официант, повар, для вас выделен столик (и не забывайте, что ресторан не может находиться в непрестижных местах, отсюда стоимость квадратного метра заведения будет гораздо выше). Чтобы окупить такого клиента, как вы, рестораны вынуждены делать наценку 800%, а то и больше. А что же фаст-фуд? Вы просидите за столиком от силы полчаса, потом уйдете (как минимум потому, что стулья, на которых вы сидите, не позволяют сидеть на них дольше). А еще вас отдельно не будет обслуживать официант, а вашу еду (как и еще сотне посетителей) вам подадут на кассе. В этом случае наценка минимальная, так как посетителей - сотни.
Миф 5. Налоговая оптимизация.
Несколько ключевых идей:
1) если ваш бизнес не будет приносить прибыль без налоговых оптимизаций, то у меня для вас плохие новости;
2) государство с каждым годом усиливает контроль над "оптимизацией", и мы приходим к такой ситуации, когда работать не в тени становится дешевле;
3) налоговая оптимизация - это дополнительный риск, платой за который должен быть дополнительный доход.
В общем, если ваш бизнес не приносит доход без налоговых оптимизаций, то выход довольно простой: не усиливайте эту оптимизацию, а реформируйте ваш бизнес (изменение системы мотивации менеджеров по продажам, изменение системы ценообразования и прочее). Если даже после этого ваш бизнес не приносит прибыли - что же, вы сами в праве выбирать то, чем заниматься. Но, как было сказано выше, время - ресурс невосполнимый.
И еще: если вы рассчитываете на кредит или инвестиции, то ваш бизнес не может быть на гране рентабельности по бумагам (как для налоговой), а наоборот. Вы должны ясно представлять, дадут ли вам кредит при убыточности.
И еще очень важный невидимый подводный камень: при налоговой оптимизации вы обязаны вести двойную бухгалтерию (а это не только дополнительный сотрудник в штате, но и дополнительные ИТ-решения).
Последнее: в случае возникновения споров с сотрудником, компания, которой есть что скрывать, навряд ли обратится в суд.
P.s. автор не рассматривает налоговую оптимизацию с точки зрения моральной этики. Осуществлять эту оптимизацию - личный выбор и ответственность каждого руководителя, но и тут нужно подходить с умом.
Миф 6. Мотивация и "сделка".
(мой любимый миф).
1 тезис: в России очень часто думают, что хорошее материальное вознаграждение является и необходимым, и в тоже время достаточным стимулом для продуктивного труда наемного сотрудника. Но что же тут неправильного, спросите вы? А все очень просто. Представьте, у вас есть бригада, которой вы руководите, и у этой бригады сдельная форма оплаты. И вот наступает май месяц. У вас появляются клиенты: просят выполнить один заказ. Вы звоните своим ребятам, но что слышите в ответ? Нет, мы хотим отдохнуть с семьей, и не выйдем даже за двойную ставку.
В начале своей практики в это иной раз было сложно поверить, однако вы будете чаще и чаще встречать людей, для которых семья важнее денег, и они предпочтут фразу "всех денег не заработаешь" дополнительному заработку.
Из своего личного опыта знаю: если сотрудник выполняет определенный уровень работ и получает за это (сдельно) 60 000 рублей, то ради дополнительной тысячи он не будет тратить усилия и делать что-то сверх того, что он делает за 60 000 рублей (в той ситуации этот сотрудник должен был увеличить количество выполняемых действий примерно на 40%).
То есть деньги - нужный, но недостаточный мотиватор. Кстати, сейчас на сцену выходят 20-25 летние, а вы помните, что у нас было с рождаемостью в 90-е года? Так что сейчас на рынке труда все очень печально для работодателя: квалифицированных ответственных сотрудников довольно мало, которые могли бы прийти на смену уходящим. И таких молодых людей надо мотивировать уже как-то по-другому. Как именно - сказано в книге (хороший руководитель, четкие задачи, стабильность и прочее).
2 тезис: страх - худший мотиватор.
Когда вы пугаете своих сотрудников возможностью сокращения премии или вовсе увольнением, то будьте готовы, что в голове у них мысль о том, как работать лучше, точно не появится.
И вот мы добрались до моей любимой части - вознаграждение по целям. Приведу пример прямо цитатой из книги
Да-да, вы не ослышались. Платить своему работнику исключительно за совершенные им сделки или сделанные заказы самое большое зло, которое мы только можем встретить на современных компаниях. Почему это зло, подумаете вы? Ведь у сотрудника появляется возможность самому управлять своей зарплатой!
Но как я уже говорил выше, не всегда большая зарплата является стимулом приходить на работу именно к вам. Но еще большее зло не в том, что сотрудник не хочет большую зарплату. Огромная проблема наступает тогда, когда вы оставляете выполнение плановых показателей исключительно на совесть менеджера по продажам. Нужны ему в этом месяце деньги? Он сделает сделку. Не очень большая потребность? Извините, новых заказов будет меньше. Часто из этой ситуации выходят таким образом, что ситуация усложняется еще больше: выставляются планы, которые в случае невыполнения урезают зарплату (премию) менеджера.
И да, эта система очень часто встречается в отечественных компаниях. Приведу свой личный пример (без которого я бы сам не верил, что можно по-другому):
Есть компания "Агентство недвижимости "Этажи". В вакансии и на собеседовании говорят, что заработная плата у меня будет составлять 50 000 рублей и даже больше. И есть еще одна компания - Philip Morris, в вакансии которой тоже указана заработная плата 50 000 рублей. Казалось бы - одинаковые условия, однако! В первом случае была указана средняя з/п риэлтора с опытом, а во втором - чистый гарантированный оклад, который выплачивают независимо от результатов продаж этой компании.
Чувствуете разницу? В первом случае менеджер (риэлтор) сам решал, сколько он может (читай: хочет) продать и заработать, и сам управляет объемами продаж. Во втором случае есть четкая цифра, которую необходимо достигать. Но в отличии от агентства недвижимости, я гарантированно получаю свои деньги, а не буду зависеть от "сделки" в случае агентства недвижимости (где я могу вообще не получить ничего, если вдруг ипотеку не одобрят, а это была моя единственная сделка).
В конце данной главы автор приводи пример сделки на производстве и сделки в отделе продаж.
Миф 7. Учет
Краткая мысль - если перестать тратить деньги на учет (а их тратится очень много: персонал, информационные системы, дополнительные ненужные бизнес-процессы), то сэкономленных средств с лихвой хватит на создание автоматизированной системы подачи материала, а так же на создание более совершенной системы производства.
И да, ОТК - позор менеджмента предприятия, пережиток советского производства.
Миф 8. Заемные средства
Ключевая идея этого мифа - что нужно всегда обходиться собственными средствами. Однако что мы подразумеваем под собственными средствами? Да, прибыль предприятия. Однако она (в лучшем случае) едва будет превышать 10% от оборота. Для того, чтобы увеличить объем выпускаемой продукции хотя бы на 50% (или улучшить его качество) 10% собственной выручки будет явно недостаточно. Именно поэтому деньги для развития бизнеса брать нужно (но кредит для того, чтобы не закрыться, лучше не брать - об это расскажет Генри Форд в своей книге).
Деньги нужно занимать, но делать это необходимо с умом.
Миф 9. Аутсорсинг
Тот самый миф, который зачастую воспринимается в штыки из-за ошибочного очевидного минуса: привлеченные сотрудники обходятся дороже штатных.
Почему это ошибка? Возможно, стоимость аутсорсинговых услуг действительно для некоторых кажется завышенной. Но если перед этим посчитать реальные траты, которые несет компания на содержание штата? Ведь себестоимость труда сотрудника не равняется его заработной плате, даже с учетом его инструмента, а составляет гораздо большую сумму, а именно в себестоимость одного штатного сотрудника (даже на должности, не связанной с самим процессом производства и сбыта, например, уборщица) входит:
- заработная плата сотрудника, осуществляющего наем;
- организация рабочего места сотрудника;
- затраты на обучение нового сотрудника (даже если у вас нет штатного тренера, обучать сотрудника все равно кто-нибудь будет, либо за отдельную плату, либо теряя время, которое он мог бы потратить на свои прямые обязанности);
- новый сотрудник первое время работает хуже, так как менее опытен;
- новый сотрудник чаще допускает ошибки и брак;
- новый сотрудник может уволиться во время испытательного срока, или вы сами захотите его уволить. В этом случае все вышеуказанные затраты вы вынуждены будете списать как убыток;
- сотрудник перед увольнением работает хуже.
Еще в себестоимость можно включить:
- затраты (оплата труда и ИТ-системы) на хранение данных о сотруднике;
- кто-то начисляет з/п и аванс (бухгалтерия, например);
- кто-то ведет табель учета рабочего времени;
- на каждых 7 сотрудников обычно приходится один начальник;
- кто-то должен следить за охраной труда;
- кто-то должен обучать действующих сотрудников.
А еще самое важное: если вдруг на производстве встанет процесс из-за грязи (уборщица плюнула и решила уволиться и не выходить на работу), то решать вопрос будет все руководство, так как они первые заинтересованы в продолжении производства. И теперь подумайте: вопросами уборщицы занимаются топ-менеджеры! Сколько у них обычно заработная плата?
В данной главе автор приводит еще множество примеров затрат, которые на первый взгляд кажутся несущественными, однако они есть и составляют гораздо больше, чем оплата аутсорса, один из которых - аутсорс экономит время.
Миф 10. Бизнес-процессы
Бизнес-процессы позволяют оптимизировать деятельность предприятия, но они не в коем случае не должны разрабатываться для снижения издержек.
Экономический эффект от внедрения бизнес-процессов должен сочетать в себе все те показатели, которые автор упомянул в первой главе, но исключительно на чистую прибыль бизнес-процессы не могут и не должны влиять.
Миф 11. Доходность проектов
Разоблачение данного мифа основывается на правиле "ограниченности ресурсов". Как было сказано в первой главе, части 4 прибыль - величина относительная. Что это значит? Если ваша компания (или ваш проект) приносит вам 3-4% прибыли, не выгоднее ли будет отказаться от этого проекта и заняться чем-то другим, что принесет вам 10-20% прибыли, а еще лучше - главенствующее положение на рынке?
Миф 12. Совет директоров
Ключевая мысль этой главы: одна голова хорошо, а несколько - лучше. Именно совет директоров, во-первых, заинтересованны в долгосрочном развитии предприятия (и действуют поэтому сообща), и в то же время совет директоров очень хорошо знает обстановку на предприятии (в отличии от акционеров, которые видят очень мало).
Совет директоров должен быть. Но конечно, он должен состоять не только из топ-менеджеров, или не только из собственников бизнеса. В этот совет директоров должны входить представители всех структур предприятия: от собственников до топ-менеджеров.
Еще в этой главе автор говорит о функционале совета директоров (нанимает и увольняет генерального директора, утверждает стратегию и бюджет компании и прочее), а так же о том, кто может входить в состав.
Миф 13. Образование
Если кратко - в России логика бизнеса не всегда выдерживает проверку на рациональность. Откаты, кумовство... В России системное образование необходимо, но его наличие не даст гарантии успешности бизнеса. Нужно быть не только и не столько образованным, сколько умным.
Думайте чаще.
От себя добавлю: мне очень и очень бы хотелось построить (придти) к такому обществу (хотя бы в бизнесе), при котором логика имела бы право на жизнь.
Ссылка на книгу (не партнерская).
Спасибо за прочтение!
Вопрос читателям: какую книгу будем обозревать дальше? Варианты я оставлю в комментариях.
