Возник запрос найти возможности к сокращению сотрудников склада. Для этого нужно было найти существующие излишки по людям, а также возможности для снижения трудоемкости работ и для уменьшения потерь. Сказали, что увольнять никого не будут, а переведут на производство, где есть 500 незакрытых вакансий. Да и просто не будут нанимать новых людей на место тех, кто уходит сам.
А вот официальные новости о том, что в РФ не хватает работников:
Известия: Дефицит рабочих рук в промышленности и сельском хозяйстве превысил 560 тысяч человек
РБК: В 2022 году количество работников моложе 35 лет сократилось на 1,3 млн человек, следует из данных Росстата
В 2022 году приток иностранных граждан сократился до 61,9 тысячи человек. Годом ранее этот показатель составлял 429,9 тысячи
Выехал на объект
Склад принимает продукцию из производственного цеха, размещает на паллетных стеллажах, потом отгружает её в фуры. Численность склада ~250 человек. Все работают сутки через трое, по 24 часа с 8 утра до 8 утра. Сотрудники держатся за эту работу в основном из-за графика, т.к. он позволяет совмещать её с ещё одной работой. У кого-то своя пасека, у кого-то своя ковка. Также, сокращается время на дорогу до работы. Предприятию график выгоден тем, что он сокращает время пересменок и упрощает вопрос с транспортом для сотрудников. В 24 часа смены входят 2 обеда по часу и перерыв 10 минут каждые 2 часа из-за холода. Система оплаты состоит из оклада и из премии за суммарный тоннаж смены за месяц. Индивидуальных показателей в премии никаких нет.
Т.к. продукция скоропортящаяся, фрукты, то склад работает "с колес", то есть, груз на него поступает с производства сегодня, и сегодня же и отгружается. Как только весь груз был отгружен, сотрудники могут идти домой раньше окончания рабочего дня (обычно это на 3 часа раньше), оформляя увольнительную записку. Но если груз на сегодня ещё есть, смена остается дольше и доделывает, чтобы не отдавать тоннаж следующей смене, а следовательно, и премию за него. В результате, излишки времени сотрудников не размазываются по рабочему дню ровным слоем, а скапливаются в самом конце, где их очень удобно считать. Это также позволяет в каждый момент времени держать максимум доступной работы сделанной. Перерывы на обед, чай и курение идут не по жесткому графику, а самими сотрудниками гибко распределяются на время, когда нет никаких рабочих задач.
Склад и производство находятся через стену и их отделяют ворота, через которые поступает продукция. Это два отдельных юр лица, принадлежащих одному человеку. Общения между руководителями склада и цеха почти не происходит. Общаются только через WMS-систему. О болях друг друга не интересуются. Начинают контактировать друг с другом только если настала какая-то катастрофа. Не видят в этом проблемы и считают, что так и надо. "У них своя работа, у нас своя". Я спросил "А кто консультирует цех? Я хочу поговорить с этим человеком". А его никто не консультирует. Его сказали не трогать.
Интенсивность работы на складе выглядит оживленно. Текучка очень низкая, почти все работают там более 5 лет. Заметно, что коллектив работает как единое целое, все помогают друг другу, а не стремятся заниматься только своей работой. Скорее всего, тут сильно влияние коллективной премии, но не только этого. Все сотрудники очень интеллигентные. Ни руководство ни исполнители не вели себя со мной неприветливо, хотя все ясно понимали, для чего я приехал. Это пример отличной корпоративной культуры, которую нужно сохранить. Это ценность, это конкурентное преимущество. На прямой вопрос рядовых сотрудников, зачем меня позвали, я отвечал "Чтобы снизить трудоемкость всех профессий, устранить потери и лишнюю работу".
Видео-хронометраж
Выехал на объект и 8 дней в дневные и в круглосуточные смены до самого утра преследовал сотрудников и снимал на телефон работу каждой должности, чтобы потом в отеле анализировать эти видео для детального хронометража. Хронометрировал не все профессии, а только самые многочисленные: кладовщик, грузчик, приёмо-сдатчик, водитель штабелера, весовщик.
Выявил сильнейшую вариабельность загрузки работой в зависимости от времени суток. Хоть всё и работает круглосуточно, но с 8 утра до 12 дня работы практически нет, т.к. из цеха ещё нет актуального груза на сегодняшние отгрузки. Но к 5 утра работы уже снова нет и сотрудники расходятся домой. У кладовщиков работы почти нет с начала дня иногда даже до 18:00. Сидели в ТикТоке и на Авито прямо под видеокамерой в моих руках. Либо 9 часов подряд бесконечно обновляли страницу WMS-системы со складскими остатками, чтобы в очередной раз убедиться, что актуального груза из цеха всё еще не поступило. Это являлось имитацией бурной деятельности, т.к. если бы груз поступил, об этом всё равно бы сообщил им приёмо-сдатчик. Зато потом до самых 8 утра у них аврал, т.к. отгрузки начинаются одна за одной.
Мой отчёт
Я всё свел к ТОП-5 главным системным проблемам, из которых проистекают все остальные мелкие проблемы склада.
№1 - Перепроизводство. Продукция выталкивается цехом не в соответствии с планом отгрузок
Для снижения количества переналадок оборудования, цех стремится увеличивать размер партии, и за один пуск делает продукции одного наименования на сегодня, на завтра и на послезавтра. С одной стороны, это загромождает склад авансовой продукцией, с другой – срочная сегодняшняя продукция для отгрузки отсутствует, ее приходится ждать.
Излишние запасы. Вместимость склада является ограничением системы продолжительное время каждые сутки. Цех загромождает склад авансовой продукцией и продукцию на текущие отгрузки становится некуда ставить. Это замедляет все процессы склада, т.к. приходится пользоваться буферной зоной (временно отвозить в нее, а потом везти обратно на стеллажи). Потому что данная WMS умеет работать только со стеллажами, а не с буферной зоной. Также, из-за того, что нижние ярусы стеллажей забиты авансовой продукцией, то становится невозможно перемещать штабелером актуальный груз с верхних ярусов на нижние. Ведь подбор делают приёмо-сдатчики, и они работают с рохлями. А раз они не могут делать подбор груза (т.к. он остался на верхних полках), то вообще весь метаболизм склада замедляется и происходит коллапс.
Вынужденные простои персонала в ожидании рабочих заданий.
Склад может ждать недостающую продукцию, без которой автомобиль находится в ожидании на воротах до 7 часов.
Провести анализ работы цеха с такими целями:
Проанализировать, как именно руководство цеха выполняет планирование загрузки оборудования. Сформировать предложения по планированию загрузки с учетом интересов склада как внутреннего клиента производства.
Проанализировать, как выполняется переналадка оборудования. С помощью инструмента «SMED» сформировать предложения, как ускорить процесс переналадок, чтобы сделать их менее болезненными для цеха, а значит создать возможность сделать их более частыми, а партии продукции – более мелкими и удобными для склада, без ущерба для упаковочного цеха.
№2 - Работа грузчиков точки передачи продукции на склад не по приоритету отгрузок
Грузчики цеха, работающие в точке передачи продукции (коридор между цехом и складом), должны брать груз, выпущенный цехом, и выталкивать его на весы для передачи складу. Они делают это в хаотичной последовательности.
Причины, почему грузчики выдают именно так:
Пытаются избежать затора в коридоре. Для этого стремятся выдать как можно больший объем в единицу времени, поэтому берут то, что стоит ближе. В это же время, срочная продукция может стоять далеко от ворот и долго быть игнорируемой к выталкиванию на склад.
Не информированы о том, что на их территории есть срочная продукция. Она визуально не отличается от авансовой. Можно различать по датам, но их никто не хочет разглядывать.
Отсутствие контроля. Хаотичная выдача для них никак не наказуема.
Координатор цеха не видит по своей системе груз, который находится в коридоре между цехом и складом. Для него такой груз в системе находится в статусе «выполнено», поэтому он не видит по нему проблемы и своей ответственности. Но фактически груз все еще не поступил на склад через весы. Цех его уже не видит, а склад ещё не видит. Из-за этого коридор является «ничьей» зоной, в которой теряется срочный груз.
Подвесить в коридоре на виду у складских и цеховых экран как в МФЦ
На нем будет автоматически размещаться информация о срочном грузе. Срочная – это продукция, которая находится в заказах в статусе «Спланирован частично». Авансовые грузы на экран попадать не будут. Целью грузчиков должен стать пустой экран.
№3 - Недостаток вместимости склада
Вместимость является ограничением всей системы в периоды высокой загрузки. Она создает пробку. Цех загромождает склад авансовой продукцией и продукцию на сегодняшние отгрузки становится некуда ставить.
Транспортировка груза с двойной авансовой датой в буферную зону. А когда место освобождается – из буферной зоны на стеллажи. Это бесполезная работа, которой можно избежать, если бы было место сразу ставить продукцию на стеллажи. Это занимает время сотрудников, занимает время штабелеров, которые нужны всегда, а также приводит к более быстрому износу, к наработке дополнительных моточасов.
Невозможность снимать груз с верхних полок в период максимальной занятости нижнего яруса стеллажей, что тормозит грузооборот склада, тормозит комплектование заказов, создаёт затор.
Рекомендации
Самое ценное место на складе – нижний уровень стеллажей. Потому что только с него приёмо-сдатчики могут делать комплектацию. Он всегда в значительной степени заполнен «единичками». Единички - это когда на поддоне лежит всего одна маленькая коробка.
Подсчет показал, что одновременно единичками заполнено около 6% ячеек стеллажей.
Создать в WMS возможность уплотнения. Чтобы единичку можно было присоединить к другой партии аналогичных изделий, если всё совпадает. Сейчас нельзя.
Разместить полочный стеллаж, который сможет разместить на себе 30-50 единичек.
Для этого каждой полке такого стеллажа нужно будет присвоить наклейку как у ячейки. Перемещать коробку руками на полку, освобождая поддон.
№4 - Закрепление системой WMS грузов в местах хранения за заявками фрагментарно
Груз поступает на склад по одному поддону. Размещенный на стеллаж поддон может быть сразу же спланирован системой WMS между действующими в данный момент заявками на комплектацию. Но если бы WMS обнаружила одновременно 5 новых одинаковых поддонов, она бы разделила их груз между заявками не покоробочно, а неделимыми поддонами.
У приёмо-сдатчика заявка на комплектацию 100 коробок одной позиции. Он приходит к месту, где хранится 150 таких коробок. И берет оттуда только 40. Потому что остальные уже распределены на чужие заявки. Остальные коробки добирает из других ячеек.
Приёмо-сдатчик взял с места хранения 20 коробок и оставил там одну «единичку» и пошел добирать такие же коробки из другого места хранения. Единичка занимает место целого поддона в ячейке.
WMS может возвращать оператора добирать одни и те же коробки из одного и того же места несколько раз.
Это создает огромное количество лишних перемещений сотрудников по складу и траты времени. Диаграмма спагетти в шоке.
Рекомендации
Создать в WMS процедуру повторного перезакрепления грузов между заявками раз в 10 минут с целью уплотнения распределения коробок между заявками, для объединения разрозненного в формате дефрагментации.
№5 - Отсутствие универсальности и взаимозаменяемости сотрудников внутри профессии и между профессиями
В разное время смены разные сотрудники недозагружены.
Рекомендации
Повысить универсальность сотрудников через составление стандартных операционных процедур и обучений. Создать перекрестную взаимозаменяемость сотрудников.
Небольшие предложения по ходу действия
В отчете было также много более мелких и локальных нюансов, которые я не стал здесь воспроизводить. Карта потока создания ценности по каждой из профессий, диаграммы спагетти, процентное распределение потерь по каждой должности и предложения по устранению каждой из потерь. Вот некоторые из них:
Добавить в расчет премии сотрудников 30% от индивидуального показателя, а 70% оставить от коллективного.
На паспорте паллета черным маркером крупно дублируют основную информацию, чтобы ее было видно издалека, не снимая поддон с 3 этажа. Предлагается разработать плагин, который будет дублировать нужную информацию на каждом печатаемом паспорте крупно. Подобно слову "образец". Автоматизация визуализации.
Возникает вопрос, а зачем вообще видеть, что где стоит, ведь система WMS сама должна это знать и сообщать, из какой ячейки делать подбор. Но регулярно возникают ситуации, что груз из-за ошибки сотрудника или глюка системы не привязался к ячейке, и стоит где-то на стеллажах, но может быть в буферной зоне или где-то ещё. Тогда WMS видит, что он где-то на складе, но в статусе "не размещен". В таких случаях его приходится ходить и разыскивать. Только для таких случаев сотрудники тратят время на эти надписи маркером.
Да, тут я добавляю костыль, а не устраняю корневую причину проблемы. Потому что пока непонятно, что делать с корневой причиной.
Потенциальный эффект и сокращение численности
Далее я посчитал, какое количество сотрудников какой профессии может быть сокращено сразу же, без единого изменения. Сколько в результате решения каждой из пяти системных проблем и сколько суммарно. В итоге, если внедрить абсолютно всё перечисленное, то получится сократить 35% персонала. А если ничего не делать, то 4%.
Представителей заказчика на презентации было человек 10. С этого склада и из головного офиса. Одна половина из них узнала из моего отчета много для себя нового, и даже была в лёгком шоке насчет некоторых моментов. Например, что они давно отключили в WMS определение, в какую ячейку ставить груз, а сделали так, что водители штабелеров выбирают ячейку сами. Поэтому WMS расстановкой, оказывается, вообще не управляет. А вторая половина присутствующих подтверждала, что всё именно так и обстоит. В итоге они сказали, что проделана колоссальная работа, и что это абсолютно компетентно и ценно.
Сказали, что они берут 2 недели, чтобы составить план работ по внедрению изменений. А мне предстоит курировать эти изменения и оказывать методическую поддержку.
Если хотите больше консалтингов, то вот моя телега: https://t.me/inefficient_manager
