"Мой руководитель человек очень осторожный, любит сам все перепроверить. Многие из-за этого считают его дотошным.
Был такой случай. Николай (зам. руководителя) был в отпуске, я его заменял и по этому поводу я находился в кабинете начальника. В конце рабочего дня мой начальник задумчиво говорит: "Было бы неплохо выделить шкаф под книги. Только поставить его некуда". Я, недолго думая, предлагаю ему поставить этот шкаф у меня в кабинете, так как, как раз вчера у меня был демонтирован один лишний стол. Ответ начальника меня ошарашил: "Доверить тебе мои книги? Нет уж, я поставлю шкаф у себя". Это была не шутка и он говорил вполне серьезно.
Я работаю в компании уже 3-ый год. За это время ко мне ни разу не было никаких претензий: все задания я выполнял вовремя и, тем более, ничего никогда не воровал!
И вообще, где логика? Год назад он не побоялся мне поручить управлять отделом, а сейчас боится поставить в кабинете книги? Да и книги там такие-себе. Никому они не нужны..."
Недоверие к сотрудникам проявляется абсолютно во всем и не ограничивается вопросом выдачи полномочий (кейс выше тому подтверждение). В нем описан исключительно бытовой вопрос, который никак не связан с выполнением прямых обязанностей сотрудника. Но несмотря на это, сотрудник испытал негатив и даже личностное оскорбление.
В части сотрудничества, недоверие - это конец развития сотрудника в компании. Герой нашего кейса, немного поразмыслив, может сделать такой логичный вывод: "Если мне не доверяют шкаф, стоит ли ждать, что мне поручат какие-то большие цели и проекты?".
Итого, мы имеем личностное оскорбление ("мне не доверяют") и невозможность развития ("мне ничего важного не поручат"). Это все оказывает сильнейшее демотивационное воздействие. Будущее сотрудника в компании не сложно предвидеть…

__________________________

Управление vs Доверие

Руководитель не должен выстраивать сотрудничество основываясь на понятии "доверяю - не доверяю". Это очень условный фактор, который даже как вспомогательный не рекомендую использовать. Ведь, какую ценность он в себе несет?

Во-первых, этот фактор основывается либо на содеянном проступке в прошлом: сотрудник подвел - поэтому он утратил доверие, либо на иррациональном недоверии и подозрительности (но об этом мы говорить не будем). Итак, сотрудник совершил проступок, и вы перестали ему доверять. Но почему тогда сотрудник остается работать в компании? Если сотрудник работает в вашей компании - значит вы ему все-таки доверяете какую-то работу. А раз какую-то работу можно доверить, значит, возможно, и еще что-то можно доверить. Тогда, почему все-таки сотрудник находится в разряде тех, кому не доверяют? Если же ему нельзя доверять - почему он у вас работает? Странно все это...

Во-вторых, человеку свойственно ошибаться. Если он когда-то совершил проступок, который пошатнул к нему доверие, это не значит, что он повторит этот проступок. Как говорится - "один раз не дикобраз".

Ну и в-третьих, почему мы забываем про управление? У профессионального руководителя в команде не может быть отчаянных рецидивистов, которые регулярно нарушают порядок. Да и вообще, профессиональное управление позволяет предвидеть и нейтрализовать возможные проступки. Соответственно, и повода для недоверия быть не может.

В моей картине мира - руководитель доверяет всем своим сотрудникам в одинаковой мере. Решения же он принимает, опираясь на другие факторы:

- Характеристики сотрудника (опыт, навыки, знания). Если сотрудник новичок и не умеет что-то делать, то ему нельзя поручать задание не потому, что вы ему не доверяете, а потому, что оно выше его сил. Например, отец не дает своему сыну водить автомобиль не потому, что он ему не доверяет. Он это не делает, потому что сын пока что не умеет водить.

- Характеристики задания (сложность, новизна, важность, срочность). Если задание срочное и сложное, руководитель не поручает его обычному сотруднику не потому, что он ему не доверяет. Просто задание нужно сделать быстро и качественно, а это может сделать только эксперт. Почему эксперт? Потому что он это раньше делал неоднократно (есть опыт, есть навык)

Как вывод, руководитель сопоставляет характеристики задания и сотрудника и исходя из этого принимает решение: поручать ему это задание или нет. Все просто и фактор "доверие" тут не играет никакой роли.

Развивая тему дальше, я неоднократно поручал сотрудникам задания, которые были выше их сил. И это я делал не из побуждений доверия. Просто нужно было, чтобы кто-то выполнил задание. Но когда я ставил им эти задания, я учитывал риски, связанные с отсутствием опыта и навыков, и нейтрализовал эти риски с другой стороны - более детализированной постановкой задания и более плотным контролем. На доверие я не полагался.

__________________________

Назначил руководителем, будь добр прислушиваться

"...в ходе анализа эффективности бизнес-процессов я со своим замом пришли к решению купить корпоративный смартфон. Мы рассмотрели разные варианты, но лучше всего в режиме постоянной удаленки подходил именно этот.
Мы направили запрос директору. После нескольких дней ожидания, директор приглашает нас на встречу. На встрече он озвучивает свою позицию, если это вообще можно назвать "своей позицией". Он просто критикует наше решение и не предлагает никаких вариантов. Вся эта встреча проходит в атмосфере того, что мы какие-то глупые и недалекие люди, предложили непонятное решение, которое ломает все корпоративные бизнес-процессы (которых, кстати, в компании нет).
Я руковожу направлением уже более 3-х лет. Я его практически создала сама "с нуля". Все процессы, вся система, все биллинги,... - все это моя работа. Сейчас я хочу сделать процесс эффективнее, а ко мне не прислушиваются... "

"Биг боссам" всегда трудно принимать советы и альтернативные мнения. Они не безосновательно считают себя умнее и опытнее, они построили бизнес и привели компанию к текущему состоянию и результатам. И когда к ним приходит их подчиненный с иным мнением, они не всегда готовы, не просто принимать это мнение, но и выслушать его и обдумать. Они считают это пустой тратой времени и уверены, что из этого ничего хорошего не выйдет.

Возможно это правда и, действительно, из предложения ничего не выйдет. Но, "биг боссы" должны играть в игру, в которую они привлекают играть других. Если они нанимают экспертов, которые должны быть и будут ответственны за выполнение тех или иных процессов, они должны как минимум прислушиваться к их мнению. Особенно, если мы говорим про руководителей. Для руководителя очень важно иметь возможность влиять на объект своего управления. Когда же у него нет на это полномочий либо, когда его даже не слушают, интерес полностью теряется. Он перестает быть руководителем, перестает управлять и перестает нести ответственность. Все дальнейшие последствия будут только на "биг боссе".

Вернемся к термину "игра" и причине, почему я его вспомнил. Если вы боитесь давать полномочия вашим руководителям, то как минимум сделайте вид, что вам интересно их мнение. Пусть не теряют надежды и будут уверены в том, что они управляют. Но, лучше, конечно, обойтись без игр, так как зачастую они легко читаются сотрудниками и воспринимаются как манипуляция.

В нашем кейсе тоже все не так однозначно, как описала героиня. Уверен, что в этой истории есть и другая версия - версия директора. И, возможно, его версия смогла бы нам более детально объяснить его отказ, который, скорее всего, имеет веские аргументы. Но, то, как эту историю передала руководитель направления уже говорит о том, что директор не уделил достаточно внимания, чтобы разъяснить свою позицию. Как следствие, его подчиненные вышли со встречи с таким вот скудным пониманием ситуации.

Директор может и доверяет своим сотрудникам и очень их ценит, но то, что он отпустил их с таким настроением - это очень плохо. Они-то реально считают, что их мнение никого не интересует и это их демотивирует. Они проявили инициативу, пересмотрели свои бизнес-процессы, нашли изъян, проработали новое решение… . Но ради чего? Уверен, они бы приняли отказ, если бы директор потратил бы чуть больше своего времени и энергии, чтобы его им объяснить. Но увы,...

__________________________

"На работе люди должны работать"

Поговорим о перегибах...

Многие руководители переживают, что их сотрудники могут в течении рабочего дня заниматься посторонними делами. Попросту говоря - "шариться". Это страх №1 и он возникает абсолютно у каждого руководителя. В условиях удаленки, проблема приобрела еще более резкий характер. Пока сотрудник работал в офисе, мы могли спокойно быть уверены, что сотрудник работает, а теперь, мы его не видим и он может смотреть телевизор, пойти в магазин,... . Да, может. Страх оправдан и скажу больше, каждый сотрудник также понимает, что у него появилась такая возможность.

У руководителя начинается паранойя. В первую очередь от этого начинают страдать те сотрудники, задания которых более долгосрочны и не предусматривают "выхода на связь" каждые пару часов. А раз сотрудник не выходит на связь и ничего не спрашивает, значит он где-то "шариться". Примитивная линейная логика. И мне нравятся изобретательные горе-руководители, которые начинают придумывать разные интересности. Кто внедряет ежедневные селфи подчиненных с компьютером в течении рабочего дня, кто в течении дня начинает проводить прозвон сотрудников и, если кого-то не оказалось на месте, штрафует их. То есть, сотруднику и по нужде отлучиться нельзя. Коллеги, но ведь это безумие! Все эти методы — это только видимость управления.

Давайте разбираться...

Насколько выполнение заданий конкретного сотрудника требует его беспрерывного нахождения возле ПК?

- Если не требует - оставьте его в покое! Если этому сотруднику было делегировано задание и расставлены точки контроля – на этом оставьте его в покое. Сотрудник должен в конкретную дату и время сдавать вам работы. Если он это делает - остальное нас не должно интересовать! Пусть смотрит телевизор, ходит каждые 5 минут на перекур, посещает магазины,.. . Не превращайтесь в рабовладельцев. Вы наняли сотрудника, чтобы он выполнял конкретные задания и за это вы ему платите. Если сотрудник их выполняет согласно установленных нами требований, значит все ОК.

- Требует нахождение сотрудника возле ПК (быть доступным) в конкретные промежутки времени. Если так, то оговорите с сотрудником эту необходимость и объясните, чем она обусловлена.

- Требует постоянного нахождения сотрудника на рабочем месте. Например, если сотрудник является специалистом технической поддержки. Тогда, конечно, стоит задуматься над инструментами контроля. Так, сейчас спокойно можно установить сервисы телефонии, которые позволяют фиксировать доступность сотрудника для звонков клиентов. Но, это стоит делать только в этом случае, так как его необходимость можно легко аргументировать сотруднику.

А вообще, что на удаленке, что в офисе, глобально разницы нет. И там, и там у сотрудника есть возможность заниматься "левыми" делами. Возможность эту даете сотрудникам вы. Но, решать проблему нужно не путем ограничения свободы, а при помощи правильных подходов к управлению. Вам как руководителю нужно работать над тем, чтобы выдать сотруднику задачи на весь рабочий день (с поправкой на естественный отдых) и контролировать выполнение этих задач. Если задачи выполняются, повторюсь, оставьте людей в покое.

На счет ограничения "свободы попугаев". Я не против, чтобы на рабочих машинах был заблокирован доступ к играм и сайтам "18+". Но ругать сотрудника, который в свободную минутку зашел в соц. сеть, не вижу нормальным. Если он успевает все сделать качественно - пусть гуляет.

Когда я так говорю, всегда встречаю примерно такое возражение: "Но он бы мог сделать больше… Проявить инициативу...". Мог бы, если бы захотел. Инициатива и "сделать больше" - это добровольное желание сотрудника. От того, что вы у него заберете интернет и телефон, такое желание у него не появиться. Чтобы оно появилось, нужно действовать со стороны мотивации. Сотрудник должен понимать, что если он сделает больше, то ему будет выдана вот такая огромезная "морковь".

Кроме того, не всегда это "сделать больше" нужно. Руководители часто идут по стереотипу, что инициатива и "делать больше" - это большое благо и должно наблюдаться у каждого сотрудника. И если вдруг сотрудник этим не обладает - он плохой. Так вот, инициатива — это не главный движущий фактор в организации, а приятное дополнении, которое не нужно ждать и тем более по этому признаку маркировать сотрудников. Основным движком компании должно быть выполнение запланированных задач и планов (в рамках стратегии).

__________________________

Слежка

Отключение соц. сетей и селфи возле ПК - это еще мелочи. Руководители не брезгуют и более радикальными подходами. Они разворачивают огромные наблюдательные комплексы и следят за сотрудниками.

Что такое слежка? Слежка - это скрытое негласное наблюдение за кем-то/чем-то. Слежка используется вместо контроля и часто терминология путается. Но исходя из этой трактовки, можем сделать вывод, что слежка — это антоним к слову контроль, так как контроль в менеджменте является заранее спланированным, согласованным и прозрачным мероприятием. Он не является сюрпризом для сотрудника. Во время контроля руководитель не выпрыгивает неожиданно из табакерки.

"Глава правления компании МХП Юрий Косюк рассказал о ряде экспериментов, которые отдел управления персоналом проводил над работниками. "Мы мониторили эмоции. Все находятся под камерами… По семидесяти пунктам откалибровываем эмоции. Смотрим за счастливыми и несчастными", - сказал Ю. Косюк. По мнению руководства компании, счастливые люди отличаются большей продуктивностью. Вследствие этого, на основе полученных результатов HR-отдел повышал довольных жизнью сотрудников, и "старался помочь" (с последствующим увольнением в случае неудачи) тем, кто был признан несчастным" - цитата взята из источника

Руководитель - это очень изобретательный персонаж. Но его изобретательность часто направлена не в ту сторону. Руководитель может стать сзади за спиной, наставить камер в офисе, подключить программу, для слежки за монитором сотрудника в онлайн режиме… .

Конечно, руководитель в своей компании вправе все это делать. Но мне кажется ни один здравый человек, имея право свободного выбора, не согласится, чтобы за ним следили. И я сомневаюсь, что условия, которые такие руководители предлагают в рамках сотрудничества настолько лучше, чем у конкурентов, и из-за этого сотрудника будет сложно принять решение об уходе. Сейчас на рынке все плюс-минус равны.

Оговорка. Есть профессии и специфики, которые подразумевают постоянное наблюдение. Например, в кассе отделения банка установлено постоянное наблюдение, на рецепции в отеле есть наблюдение, на спец. объектах есть наблюдение…. . Но, во-первых, это логично и обосновано. Люди, которые идут на эти позиции понимают важность и морально с этим согласны. Во-вторых, такое наблюдение осуществляется не за сотрудниками, а за помещением. А это, совсем другое.

__________________________

Тотальный контроль приводит к халатности

Недоверие приводит к тому, что руководителю приходится все перепроверять. А это уже можно смело назвать тотальным контролем.

Тотальный контроль приводит к халатности сотрудников. Ведь, зачем напрягаться, если руководитель все проверит? Примером такого контроля является напоминание сотруднику о договоренностях (я это называю - режим "руководитель секретарь").

Ответственность, как и любовь, появляется только в свободе - в свободе принятия решений. В том числе таких решений, за которые есть возможность "огрести" от окружающего мира. А тотальный контроль, не дает этой свободы. Он не дает возможности самостоятельно принять решение, и, как следствие, не дает человеку возможность прокачать свою ответственность на более высокий уровень.

Руководитель использует тотальный контроль только по причине страха (другой причины я не знаю). Он боится, что сотрудник его подведет и не выполнит задание. А сотрудник в таком режиме и не может по-другому, и регулярно подтверждает это. Да и качество сотрудников у такого руководителя оставляет желать лучшего ("профи" с ним работать не будут).

__________________________

Итоги

Сотруднику важно мнение своего руководителя даже, если руководитель сложный и далек от идеала. Сотрудник хочет получать одобрение от своего руководителя, он хочет получать поддержку от него и хочет, чтобы руководитель ему доверял. Это заложено на генном уровне и в крови у любого сотрудника. Это необъяснимо, но этот факт. Руководитель, независимо от своего ранга, оказывает сильное влияние на своего сотрудника. Он для него источник всего хорошего и плохого. От того, как руководитель выстроит отношение с сотрудником и какое влияние будет на него оказывать, будет зависеть, насколько преуспеет последний.

Доверие - это фундамент отношений руководителя и сотрудника (как и любых других отношений). Если нет доверия, сотрудник чувствует себя скованно и боится сделать самый простой шаг.

Доверие невозможно создать словами: "Я тебе доверяю". Точнее, этих слов будет недостаточно. Доверие вообще не требует никаких слов. Атмосфера доверия создается и поддерживается регулярными действиями руководителя по отношению к сотрудникам. Каждое решение руководителя, каждая встреча, каждый вопрос,... - это все формирует у сотрудника в голове, ответ на вопрос: "Мне доверяют или нет?".

Главное правило: пока сотрудник работает в вашей структуре - ему нужно доверять. Если вы не доверяете сотруднику - отпустите его. Соблюдая это правило, следите за любыми своими взаимодействиями с сотрудниками (всеми точками, в которых ваше решение соприкасается с ними):

- как вы общаетесь с ними (сверху вниз или на ровне);

- как вы принимаете решение (советуетесь ли с ними);

- как поручаете задания (даете полномочия или нет);

- как контролируете выполнение заданий (устраиваете слежку или проверяете выполнение на заранее оговоренных точках контроля);

- как реагируете на отклонения (неуважительно кричите или конструктивно разбираете кейс);

- …. .

Все точки, в которых вы соприкасается с сотрудниками должны быть наполнены 100% доверием. Работы же, в успешности выполнения которых вы сомневаетесь, делегируйте более детально и ставьте больше точек контроля. Ну либо делегируйте опытным экспертам, кто точно сможет их выполнить.

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: OS_management

Подписывайтесь! Далее будет...

"Вы все когда-то были в роли новичка в компании и, наверное, знаете, что когда приходит новый сотрудник, первым делом руководитель ему озвучивают план ближайшего сотрудничества. Это все случилось и со мной... встреча с руководителем произошла... через полтора месяца.... случайно.... в туалете... где руководитель спросила у меня, как мои успехи.... .
По своей неопытности и наивности (это была моя вторая работа) я не добивалась встречи с руководителем и не требовала ознакомить меня с ожиданиями и планом. Конечно, я не сидела совсем без работы, я понимала, какие функции должна выполнять - мне рассказал мой коллега, который занимал такую же позицию. Поэтому, проблему я не видела: сама училась, сама осваивала свои функции, сама приступила к работе.
Прошло еще полтора месяца и меня вызывает мой руководитель. "Ура" - думаю я - "адаптация пройдена, и наконец-то мы поговорим про будущее и новые цели".
Но на встрече руководитель мне объявил, что я не прошла испытательный срок, так как мои показатели далеки от плановых. На мой вопрос, где я могла узнать о планах, руководитель ответила, что это описано в инструкции в личном кабинете учебного портала, и что, как оказалось, я должна была найти это сама. Вот такая история…"

Когда в компанию выходит новый сотрудник, он не сразу приступает к выполнению своих обязанностей. Ибо не всегда получается найти сотрудника, у которого есть опыт в такой-же сфере, с таким-же продуктом и в такой-же роли. Поэтому, такому сотруднику дается "отсрочка", в течении которой он должен освоить недостающий объем знаний. Он обучается тому, как качественно выполнять функции, предусмотренные его позицией. В каждой компании этот период занимает свое время и зависит от сложности будущих функций и уровня знаний сотрудника (который есть на входе). Когда этот период "отсрочки" заканчивается, сотрудник должен начать выполнять эти функции в полном объеме. Это стандарт.

А теперь моделируем ситуацию. В компанию приходит новый сотрудник. Он, конечно, пока еще мало что знает о будущих функциях: для него это новая специфика, новые условия и новый продукт. Этого сотрудника встречают, сажают за рабочее место и начинается его обучение:

- ему сходу выдают пачку бумаги с разными инструкциями, регламентами, процессами, стандартами,... . "В общем, держи Ваня все, что есть, и даже больше". Либо, как вариант, подключают к корпоративному порталу и говорят, чтоб "прочитал ВСЁ". Если же совсем не повезет и в компании ничего не описано - ему приходиться самостоятельно искать информацию и доставать ее с “голов” коллег;

- еще ему, конечно же, скажут: "Если что, ты обращайся к Петрову. Он тебе все расскажет". При этом не говорят, кто такой Петров, где он находится, как выглядит. Да и сам Петров часто не в курсе своей великой миссии и роли наставника, и когда к нему приходишь, он искренне удивлен и недружелюбен.

- наконец, когда куча неструктурированной информации изучена и дело доходит до выполнения каких-то задач, появляются новые ребусы, которые нужно решать в каждом новом случае. Непонятно кто за что ответственен и к кому с каким вопросом нужно идти. В общем, еще то приключение.

Итого, адаптация проходит как повезет. Если человек сильный (характером) - всплывет, если слабый - "а зачем нам слабаки?".

После отсрочки начинается работа. Наступает время, когда сотрудник уже должен выполнять свои функции и начинается самое интересное:

- сотрудник понимает, что за период адаптации он слабовато разобрался, это его давит и чувство приближающейся угрозы ощущается все больше и больше;

- руководитель также замечает, что сотрудник после периода "отсрочки" вышел какой-то хиленький. "А мы же ему дали кучу времени на обучение!" - думает руководитель. "Может мы ошиблись? Вроде на собеседовании был активный, умный, перспективный парень… . А в реальности оказался пустышкой". Как следствие, у руководителя разрыв факта с ожиданием, и он, конечно же, недоволен.

- сотрудник продолжает попытки научиться на практике, постоянно ошибается, на него начинают поступать жалобы,...

- руководитель, со своей стороны, все больше и больше недоволен (в том числе из-за жалоб). Он злится, он вычитывает сотрудника, он думает, что сотрудник лентяй, который пришел здесь нифига не делать;

- проблемы накапливаются, недовольство возрастает, сотрудник винит компанию, компания сотрудника, это ведет в один конец...

P.S. Пример развертывания ситуации я очень упростил, но суть, я надеюсь, вы поняли.

________________________________________________

"Если сильный - всплывет, если слабый - нам такие не нужны"

Отбор по принципу выживаемости мне кажется неадекватным для любой позиции. Сотрудник приходит на работу, чтобы выполнять конкретный перечень задач. Например, если это менеджер по продажам, он приходит продавать; если PR-менеджер, его задача создать имидж. Они оба могут быть суперэкспертами в своих областях (продажах, PR). Но, эти специалисты не пришли в компанию, чтобы проводить аудит процессов и заниматься археологическими раскопками ответов на свои базовые вопросы. Эти сотрудники могут себе позволить не знать, кто такой Иван Иванович и где он сидит. Эти сотрудники не должны искать способы самостоятельно подключить себе корпоративную почту (найти ее на ПК, найти системного администратора, узнать у него логин и пароль, настроить аккаунт).

Мне кажется, что для этого в компании и есть руководители, которые в свою очередь могут:

- выделить наставников;

- создать адаптационный план;

- создать обучающий портал;

- настроить процесс адаптации;

- описать все до мелочей.

Но пока этого нет, это должен делать сам руководитель. Если, конечно, он не хочет "слить" сотрудника. И как вывод, называть сотрудника "слабым", только потому что он сам не смог пройти адаптацию, мне кажется некорректным и несправедливым.

________________________________________________

"Наконец-то я смогу выдохнуть"

Часто, когда руководитель ищет себе помощника (заместителя), и после того, как он его находит, он облегченно вздыхает и думает: "Наконец-то! Вот теперь я смогу заняться действительно важными делами, а остальное передать ему". С этой радостной мыслью он встречает этого заместителя и говорит примерно следующее: "Пройдись по проектам, сам посмотри, что не так, какие завалы, ну и планируй их решение. Кроме этого, я буду периодически тебе направлять задачи, которые нужно сделать".

Догадываетесь, какая может быть история на выходе? В качестве домашнего задания, подумайте, к чему это может привести.

Опять-таки, я очень сократил пример, только для того, чтобы вы поняли, как это выглядит. А это выглядит именно так! Руководитель, то ли из-за спешки, то ли из-за уверенности в кандидате, сильно наивно относится к вопросу его адаптации. Он не:

- создает план адаптации;

- не планирует свое время в этом плане (когда он, как учитель и наставник, ему все будет разжевывать);

- не планирует внедрение этого сотрудника (если это зам. руководителя, который будет иметь полномочия, его нужно познакомить с командой и внедрить в нее);

- не планирует точки контроля.

________________________________________________

Адаптация культуре

Адаптация же - это не только обучение специфике. Регламенты, описание процессов и спецификацию продукта сотрудник может и сам почитать (если они, конечно, описаны). Но откуда сотрудник узнает, что хорошо, а что плохо; как правильно поступать, а как неправильно? Ведь нам же важна, не только экспертиза, но, и чтобы сотрудник соблюдал стандарты корпоративной культуры и стал носителем оной. А этому уже достаточно сложно обучить без участия человека (наставника).

________________________________________________

"Спасибо, что не заставляешь чувствовать себя дебилом"

В самом начале моей управленческой практики у меня произошло показательное событие, которое повлияло на мое дальнейшее отношение к адаптации (да и вообще, отношению к сотрудникам). Как-то утром ко мне подошла моя сотрудница и сказала мне: "Ваня, спасибо, что не заставляешь чувствовать себя дебилом". Это дословно.

Меня такая фраза немного удивила. Я не понял, что имеет в виду эта девочка и решил уточнить. До работы со мной эта девочка работала в четырех компаниях и успела посотрудничать с шестью руководителями. И с ее слов, я был первым, который так носился с ней в период ее обучения (показал как включить принтер, как работает кофемашина,...) и так охранял ее от ошибок. А когда она ошибалась, я единственный из всех, который вместо упрека помогал выйти из ситуации достойно.

Это сильно повлияло на меня… . Я это делал неосознанно и мне повезло делать это правильно. После разговора с ней, я пересмотрел свой подход к адаптации новых сотрудников и начал это уже делать осознанно и выводить на системный уровень.

В первые месяца работы нового сотрудника руководитель должен быть как любящий отец, у которого ребенок учится ходить, есть, читать, писать, ездить на велосипеде, плавать,... . Практически неважно, какой опыт был у этого сотрудника раньше, и не важно на какую позицию он пришел. Не важно! Включите вместе с ним компьютер, зайдите вместе в почту, покажите, как пользоваться принтером… .

Коллеги, сколько сотрудников почувствовали себя дебилами, когда их руководитель отправлял их что-то отсканировать, и они стояли и смотрели на этот чудо аппарат? Тысячи сотрудников чувствовали себя дебилами. Вроде бы простая задача, но сотрудник из-за боязни показать себя недалеким, пойдет к принтеру и будет там тупить и полчаса "тыкать" разные комбинации клавиш… Зачем это все? Избавьте сотрудников от стресса! Все ситуации, где сотрудник может почувствовать себя полным дураком постарайтесь убрать. Чем меньше концентрация стрессовых моментов в работе, тем лучше!

________________________________________________

Итоги

Адаптация - это первый полноценный процесс компании, в котором участвует ваш новый сотрудник в главной роли. Этот процесс точно есть, хоть он может быть и не описан. Этот процесс может состоять из последовательного проработанного плана из 30+ шагов, а может состоять из одного шага, который называется “Самообучение”.

СамоАдаптация является сильным долгосрочным демотиватором. Мало того, что новая работа - это и так стресс, так еще и с первых дней сотруднику приходиться мучиться в поисках информации, в поисках решений, в попытках самообучиться. С каждым днем его стресс растет, так как он понимает, что время тикает, а знания и навыки не увеличиваются. В итоге, сотрудник приступает к выполнению функций неготовым и, естественно, ошибается и испытывает новые негативные чувства. Да еще и руководитель замечает ошибки, резко реагирует на них и тем самым усугубляет ситуацию.

Для компании вопрос адаптации должен быть одним из самых важных. Ее нужно разработать и поддерживать. Ибо абсолютно неважно, как работает ваш рекрутер, если вы сливаете кандидатов на этапе их адаптации.

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет...

В продолжение темы об адаптации (ссылка на прошлую статью: https://t.me/OS_management/76) предлагаю рассмотреть четыре основных элемента, которые входят в адаптацию сотрудников.

________________________________________________

№1. Адаптация специфике"

"Адаптация специфике" - это процесс эффективного включения профессиональных знаний, умений и навыков нового сотрудника в бизнес-процессы компании в соответствии с должностными обязанностями и нормами труда.

В эту адаптацию входят исключительно "технические" параметры, такие как:

- изучение регламентов, схем, процедур, инструкций, и стандартов по выполнению функциональных задач;

- изучение информационных систем, в которых необходимо работать (CRM, Excel, ...);

- изучение практике применения рабочего инструментария (с какой стороны подходить к станку, как держать молоток, зачем нужна швабра, ...);

- изучение правил безопасности при использовании рабочего инструментария и помещения в целом (как правильно включать свет, в какие технологические отверстия не стоит тыкать пальцами, ...);

- ... .

________________________________________________

№2. "Адаптация нормам"

"Адаптация нормам" - это процесс усвоения и принятия корпоративной культуры и ценностей, а также норм и принципов отношения к работе.

В эту адаптацию входит усвоение норм, правил, корпоративной культуры, принципов, парадигм. Глобально, это все можно назвать правилами "добра и зла", которые должны знать и соблюдать все сотрудники. В рамках этой адаптации сотрудник начинает понимать:

- что бывает за дисциплинарные нарушения (опоздания, матерню, ...);

- что бывает, если задание не выполнить в срок и/или не выполнить в нужном качестве;

- что нужно делать, если в ходе выполнения задания появляется проблема (блокер);

- ... .

И начинает руководствоваться этими выводами...

________________________________________________

№3. "Адаптация социальная"

"Социальная адаптация" - это процесс гармоничного встраивания в новый коллектив, привыкание к психологической атмосфере и установление новых взаимоотношений.

В эту адаптацию входит знакомство и внедрение сотрудника в коллектив. При этом, под "коллективом" я понимаю только "первую линию родства" сотрудника, а не весь штат.

К первой линии относятся:

- непосредственные руководители (административный и функциональный);

- прямые подчиненные;

- "коллеги-заказчики" (те, кто использует результат деятельности сотрудника);

- "коллеги-поставщики" (те, чей результат деятельности использует сотрудник).

________________________________________________

№4. Адаптация физиологическая

"Физиологическая адаптация" - это процесс приспособления к новым условиям, которые отличаются от привычных.

Под "привычными" условиями мы будем понимать условия, к которым конкретный сотрудник уже привык, и они для него стали стандартом.

К этой адаптации относятся:

- новый режим (график) работы;

- новый маршрут дороги на работу и обратно;

- новая мебель (стол, кресло, чашка);

- новая кухня (или ее отсутствие);

- ... .

________________________________________________

А теперь перейдем к болезненному выводу - все перечисленные выше элементы так или иначе присутствуют в адаптации любого сотрудника в любой компании. То есть, у вас в компании они также есть. Вопрос только в том, насколько вы (руководитель) ими управляете.

Почему этот вывод болезненный? Все потому, что зачастую руководитель концентрируется именно на адаптации специфике (разрабатывает план обучения, обучает, контролирует выполнение, проводит аттестацию,...), а про все остальное забывает. И эти забытые элементы, хоть они и не были целенаправленно запланированы в плане адаптации, все равно в него попадают, но попадают хаотично и не всегда в правильном для руководителя виде.

________________________________________________

Последствия от потери одного из элементов

"Адаптация специфике"

Забыв про обучение специфике, компания позволяет сотруднику выполнять задачи такими методами, которые он сам считает правильными. К примеру, позволяет забивать гвозди не молотком, а веником (или еще каким-то предметом).

Возможные последствия:

1) Низкая эффективность.

Сотрудник тратит на выполнение заданий больше ресурсов, чем можно было бы. Если бы он использовал молоток, он бы забил гвоздь за 30 секунд, а так как он выбрал в качестве инструмента швабру, у него ушло 5 минут;

2) Отсутствие результата.

Сотрудник не обладает навыками, которые бы позволили ему без обучения самостоятельно достигнуть нужного результата. Так как он бьет по гвоздю веником, вогнать его в стену вряд ли получиться, хоть как бы он не старался...

3) Остановка/торможение смежных процессов.

Процессы, в которых сотрудник выступает в роли поставщика, получают некачественный продукт на входе и из-за этого тормозят или останавливаются. К примеру, сотрудник подготовил и передал в фин. отдел отчёт не по стандарту и фин. служба не понимает, как с этим отчетом работать (либо не может его импортировать в систему, так как структура документа неправильная).

Итого: все эти проблемы приводят к всеобщему недовольству: клиенты недовольны компанией, сотрудником недовольны коллеги и руководитель, сотрудник в ответ недоволен их недовольством, да и в целом, сотрудник недоволен отсутствием результата. Ну и, конечно же, компания теряет деньги.

"Адаптация нормам"

Когда в план адаптации забывают включить элемент адаптации нормам, сотруднику приходится делать выводы о нормах, ценностях и культуре при помощи наблюдения за рядом сидящим коллегой. И тут уже как повезет. Если рядом будет "правильный" сотрудник, он подаст хороший пример и мотивацию для повторения за ним, если "неправильный" - не подаст... . Неправильный сотрудник может личным примером (устно или на практике) показать, что:

- сроки выполнения заданий можно “просрачивать” и за это ничего не будет;

- выполнять задания можно “тяп-ляп”, так как никто не проверяет;

- если плохо себя чувствуешь и из-за этого не вышел на работу - не нужно никого предупреждать (пусть руководитель сам тебе звонит);

- да и вообще, нужно всегда стараться спихнуть задание назад руководителю (в виде “обезьяны”).

Согласен, что все эти примеры немножко на уровне крайности и не всегда все так плохо. Но пока мы этим не управляем (адаптацией нормам), нам приходится надеяться на удачу и сознательность коллег. А насколько стоит на это полагаться, ещё тот вопрос.

Итого: сотрудник может неправильно понять принципы и нормы отношения к работе, что прямо повлияет на его старательность, ответственность, вовлеченность и эффективность.

"Адаптация социальная"

Забыв про социальную адаптацию, компания оставляет сотрудника наедине с коллективом. Сотруднику приходится самостоятельно выстраивать отношения и авторитет. И вроде бы в этом нет ничего плохого, но это только на первый взгляд. Чтобы разобраться давайте рассмотрим несколько возможных проблем:

1) Пустой "контактный лист"

Сотруднику не рассказывают, кто входит в круг его ближайшего взаимодействия и к кому с какими вопросами стоит обращаться. Соответственно, сотруднику приходится самостоятельно "ходить по кабинетам" и искать нужных людей. А это существенно увеличивает затраты времени (и нервов).

2) "Ты кто такой?"

Проделав длинный путь в поисках нужного человека и наконец найдя его, вдруг оказывается, что этот персонаж не очень-то и рад встрече. Он первый раз видит этого нового сотрудника, ему никто о нем ничего не рассказывал, и ему непонятно, что от него хотят. И тут опять как повезет. Коллега может посчитать, что вопрос новичка не приоритетный, либо неуместный, либо вообще не он должен с ним нянчиться. А еще из популярного, коллега может усомниться в том, насколько он может выдавать новичку "конфиденциальную" информацию (если такую запрашивает новичку). Итого, опять решение вопроса затягивается и настроение близиться к негативным значениям.

3) "Может он тут временно?"

Если новичок пришел на позицию руководителя, его новые подчиненные не будут спешить с его признанием. И все правильно. Если им его не представили, если предыдущий руководитель (или директор) публично не объявил о его правах и, главное, о доверии к нему, подчиненные могут допускать мысль о том, что он тут временно. А раз временно, нужно продолжать слушаться и обращаться за советом напрямую к директору (он то не временный и его благоволение точно нужно заслужить). И тут то начинаются разные истории, когда сотрудники начинают бегать налево к другим боссам, при "живом" своем руководителе. Как вы понимаете, последствия от такой беготни могут быть самые разнообразные.

Итого: сотрудник тратит уйму времени на то, чтобы самостоятельно себя встроить в процессы и поднять приоритет по своим вопросам в списке дел коллег.

P.S. Кроме выполнения задач и процессов, есть ещё и психологический аспект. Сотрудник при подобном самостоятельном внедрении может будет испытывать стресс, что напрямую будет влиять, и на его эффективность, и вообще на желание продолжать работать в этой компании. Уровень стресса будет зависеть от характера сотрудника и агрессивности коллектива. К примеру, если добрый мягкий интроверт попадет в коллектив, который не особо приветлив к новичкам (так называемый "закрытый клуб"), мне кажется, что самостоятельная интеграция туда закончится полным провалом и увольнением.

"Адаптация физиологическая"

Несмотря на то, что этот элемент адаптации самый неподконтрольный для руководителя, все-таки и он должен быть включен в план адаптации (насколько это возможно). Но о нем мы поговорим со стороны открывающихся возможностей, которые можно получить, если этим элементом серьезно заняться. Но об этом ниже...

________________________________________________

Возможности от использования элементов адаптации

А теперь я хочу показать, какие возможности открываются для нас, если мы ответственно займемся планированием всех этих элементов.

"Адаптация специфике"

Продуманный план адаптации специфике, позволяет научить сотрудника работать с инструментарием основываясь на лучших практиках вашей компании. То есть, если у вас есть Иванов, который забивает 1000 гвоздей в день и это лучший результат - вам нужно всех новых сотрудников сразу обучать "технике Иванова". Да, вы не всегда сможете повторить результат Иванова, но он все равно будет близок.

Для того, чтобы обучить "технике Иванова" нового сотрудника, нужно сначала сесть возле самого Иванова, записать на видео его работу, описать это в виде инструкции и включить в план адаптации.

"Адаптация нормам"

Целенаправленное включение в адаптацию элемента норм, позволит из правильных уст донести сотруднику об этих нормах. Эти "правильные уста" под вашим чутким руководством расскажут именно столько, сколько нужно.

К примеру, рассмотрим такой кейс. Есть компания, в которой сложилась немного нездравая культура исполнения. Сотрудники под руководством предыдущего руководителя расслабились и привыкли работать без дедлайнов и качества. Новый руководитель пытается это менять, но это проходит не быстро. В ходе изменений некоторых сотрудников (самых злостных сопротивленцев) приходиться увольнять. На их место ищут и находят новых. И так как руководитель не хочет, чтобы новые заразились неправильной культурой, он их отстраняет от общего коллектива, либо пытается самостоятельно им рассказывать и прививать правильные нормы и принципы...

Оба эти метода (отстранить или самостоятельно обучить) показывают, что руководитель осмысленно занимается адаптацией нормам. И это и есть использованная возможность.

"Адаптация социальная"

Осмысленно занимаясь социальной адаптацией нового сотрудника, мы снижаем влияние факторов: характер нового сотрудника и "характер" коллектива. Мы определяем, куда и зачем нужно внедрить новичка и делаем это, зная все условия этой среды (в отличии от новичка). Мы выберем правильные слова, мы зайдем с правильной стороны, мы используем правильные аргументы. Повторюсь, мы это сделаем правильно, так как мы знаем коллектив, в который мы будем внедрять новичка.

С другой стороны, взяв на себя всю работу по внедрению мы оставляем новичку время и нервы на то, чтобы он спокойно сконцентрировался на своей эффективности. Мне кажется это самое главное в этот период его сотрудничества с компанией.

"Адаптация физиологическая"

Как мы все знаем, новая работа всегда сопровождается сменой физиологических условий: меняется маршрут, график, стол, окружение, запахи, … . Все это естественно влияет на сотрудника. И тут каждая компания может облегчить это влияние и улучшить эффективность и отдачу. Примеры:

- Если сотруднику теперь приходится дольше ездить - можно ему снять жилье поближе или оплатить такси.

- Если у сотрудника был график 9-18, а у вас 8-17 - можно для него сделать 8:30-17:30.

- Если сотрудник раньше сидел один, а у вас опен спейс - можно ему поставить перегородки или посадить также в отдельный кабинет.

- Если сотрудник работал на маке, а у вас только винда - можно ему закупить мак.

- И т.д.

Я не говорю, что это стоит делать всем новичкам. Выбор за вами. В том то и заключается цель моей статьи - именно вы должны принять решение, а не обстоятельства. При этом, мне кажется, что если компания очень долго искала какого-то эксперта, с трудом его нашла и переманила к себе, для него можно пойти и на описанные мной привилегии. Но, конечно, это не должно выполняться бездумно и ритуально.

________________________________________________

Итоги

Окончанием адаптации я называю тот момент, когда сотрудник выходит на свою максимальную эффективность. По моим наблюдениям, этот период в среднем занимает 6 месяцев (повторюсь, это мои наблюдения, основанные на моём понимании слов "максимальная эффективность"). То есть, если компания ответственно подойдет к вопросу адаптации и включит все представленные мной 4 элемента, она может сократить этот срок до пяти, четырех или даже трёх месяцев. Учитывая, что "срок жизни" среднестатистического сотрудника в одной компании с каждым годом сокращается, каждый выигранный месяц будет иметь существенную выгоду. Особенно, если мы говорим про массовый набор сотрудников.

P.S. А ещё я уверен, что, если компания сможет настроить эффективную адаптацию всех четырех элементов, "срок жизни" ее сотрудников увеличиться. Проверено на практике;)

________________________________________________

Другие кейсы находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management

"...5 лет назад я работал в почтовом сервисе. В мои обязанности входило сопровождение разнообразных проектов по международным перевозкам. Как-то раз мой начальник пришел ко мне и поручил следующее задание: "Саша, нужно до конца месяца решить проблему с недостатком машин по маршруту Кишинев".
О проблеме я прекрасно знал, так как регулярно сам на это жаловался. Но, одно дело жаловаться, второе решать. Я не знал, как его выполнять… . Но, отказываться от задания я не планировал, и решил хоть попробовать что-то сделать. Для начала, думаю, соберу аналитические данные о предполагаемой нагрузке и количестве необходимых автомобилей, и покажу расчеты начальнику. Я начал собирать информацию о прошлых периодах, о грузах, о динамике и планируемой нагрузке на ближайший квартал. Параллельно выполнял и другие проекты, поэтому сбор аналитики занял около недели.
Когда вся информация была собрана, я пришел к начальнику и начал показывать ему мои расчеты и таблицы. Он прослушал меня минуты 2 максимум, а потом резко остановил и достаточно нервно сказал: "Саша, что ты мне принес?! Я тебя попросил вопрос с машинами решить, а ты мне математику показываешь. Прошла неделя, а ты ничего не сделал! Что тебе не понятно? Пойди к фин. директору и скажи, чтоб согласовал покупку еще двух машин класса А".

Умение поручать задания сотрудникам - это наука всех времен. Сколько книг написано, сколько анекдотов сочинено, а тема всегда популярна. Но в этих всех книгах и анекдотах проблема описывается исключительно со стороны потерь для бизнеса, а о сотруднике и его чувствах говорится мало. Поэтому, я немного дополню проблему именно со стороны демотивации.

Суть проблемы состоит в том, что руководитель делегирует задание на очень высоком, поверхностном уровне, который недостаточен для конкретного сотрудника. Сотрудник может быть вполне не глупым, он может в принципе понимать, что ему говорит руководитель, но как это делать ему непонятно. А это приводит к таким последствиям, как:

- Сотрудник не знает, как выполнять задание и начинает метаться и нервничать;

- Сотрудник боится, что делает что-то не так, что приводит к стрессу;

- Сотрудник с опаской ожидает будущего возмездия, так как чувствует, что выполняет что-то неправильно;

- Сотрудник боится подойти к руководителю и задать уточняющие вопросы, чтобы не потерять лицо и статус эксперта;

- Сотрудник понимает задание по-своему, выполняет его, а на выходе получает негативную реакцию руководителя. Сотрудник старался, работал по 12 часов и ожидал похвалы, а вместо этого его ругали. Во всем этом он винит руководителя.

Все это приводит к длительному негативному и демотивационному состоянию сотрудника. Сотрудник понимает, что время, силы, энергия и ресурсы его и компании потрачены зря. И как любой нормальный человек, проделав пустую работу, от этого чувствует только опустошение.

Руководитель в свою очередь винит во всем нерасторопного и некомпетентного сотрудника, что абсолютно неправильно и необоснованно. Именно руководитель допустил такую ситуацию. Ведь это он не уделил достаточно времени, чтобы выбрать правильного сотрудника, сопоставить его характеристики с характеристиками задания, определить нужный уровень глубины детализации делегирования и определить достаточное количество точек контроля. Он подошел к вопросу халатно, так как решил сэкономить время. Он спешил успеть больше, но в итоге не успел ничего...

________________________________________________

Спешка

Во время спешки все задачи делегируются в лучшем случае на "Уровне цели". То есть, сотруднику озвучивается SMART-цель и он отправляется ее достигать. Когда руководитель спешит, он неумышленно завышает оценку сотруднику. Он даже и не думает об оценке, у него нет другого варианта - он спешит. Здесь все понятно, но хочу обратить внимание читателя, что, если уровень делегирования завышен - время, потраченное на исправление этой ошибки значительно выше, чем время, которое нужно было для более детализированного обсуждения делегированной задачи.

Основной причиной спешки является халатное отношение руководителя к планированию. Он не запланировал время, чтобы спокойно сесть с сотрудником и обсудить задачу.

Кроме недостатка времени, существует еще одна причина - "боязнь сопротивления". Руководитель, из страха, что сотрудник начнет сопротивляться и отнекиваться, на скорости сбрасывает на него задание и не дожидаясь, когда сотрудник очнется и что-то начнет говорить, удаляется. Обосновано ли это? Частично, да. Не все наши встречи по делегированию проходят гладко и с 100% вовлечением сотрудников. Руководителю приходится объяснять, продавать, убеждать, отрабатывать возражения. Это не просто и требует вклада энергии.

Но, если этого всего не делать, мы непременно получаем негативные последствия в купе с невыполненным заданием. Рассмотрим примеры в разрезе 2 типов сотрудников:

1) Ответственный сотрудник. Сотрудник не успевает задать уточняющие вопросы и уходит с непониманием деталей по выполнению задания. В ходе выполнения он пытается сделать все как надо, но испытывает постоянное чувство, что он что-то делает не так (не имеет уверенность в правильности своих действий). В случае столкновения с трудностями, начинает метаться и пытаться самостоятельно находить решение, но из-за непонимания куда и к кому идти, тратит больше времени и энергии. Наконец, сделав работу, он показывает ее руководителю. Руководитель ее не принимает вообще или критикует - сотрудник демотивированный и истощенный уходит переделывать работу.

2) Безответственный сотрудник. Когда мы говорим про менее ответственного сотрудника, не имея всех деталей (не понимая, как выполнять) он может просто логически поразмыслить и отказаться даже от попытки начать задание. Логика будет примерно такая: “Задание мне непонятно, и я скорее всего выполню его неправильно. Если я его выполню неправильно - меня будут ругать. Если я его выполнять не буду - меня тоже будут ругать. А раз в любом случае будут ругать, зачем же тогда напрягаться и пытаться что-то делать? Выход все равно один”. С такой логикой сотрудника сложно поспорить. Согласны?

"А почему сотрудник не задает вопросы?"

Спешка руководителя, является одной из причин, по которым сотрудник не задает вопросы во время делегирования. Сотрудник чувствует, что его босс спешит (это прекрасно видно по манере общения, скорости, эмоциональности и повернутым в сторону выхода туфлям босса) и, конечно, не хочет нарываться, так как во время спешки, руководитель часто может ответить резко и начать закипать.

________________________________________________

Неожиданные открытия

Многие руководители не знают и не изучают своих сотрудников. Они могут находиться в глубоком заблуждении об их уровне профессионализма и экспертизы. Этот уровень они определяют по единственному, понятному им параметру - стажу работы сотрудника в компании. Если работает 3 месяца - значит еще низкий уровень экспертизы, а если год - значит уже ого-го. И такая логика часто приводит к переоценке/недооценки уровня экспертизы сотрудника.

Когда руководитель завышает экспертизу сотрудника, делегирование всегда проходит в более упрощенном и сокращенном виде. Руководитель уверен, что сотрудник услышит тезисы и сразу все поймет. Он не готовится к варианту, что сотрудник не сможет, не поймет или будет задавать вопросы. И тогда на встрече по делегированию руководитель получает неожиданные открытия. К примеру, я наблюдал картину, когда сотрудник вопросами и непониманием задачи, вывел руководителя из себя. И это не потому, что сотрудник вел себя неконструктивно или задавал глупые вопросы. Напротив, сотрудник был вовлечен и задавал правильные уместные уточняющие вопросы. Проблема была в руководителе, который надеялся, что придет, даст задание и убежит. Он морально не был готов к длительному обсуждению деталей. Плюс ко всему, он не заложил достаточно времени на делегирование, соответственно, он опаздывает, соответственно, он злится.

________________________________________________

Не влезать - убьет!

В управлении есть так называемое "ядро сферы вашей компетенции" и задачи, которые подпадают под критерии этого ядра делегировать запрещено. Это такие задачи, как:

- Вопросы стратегического планирования, от которых напрямую зависят ключевые результаты подразделения (определение ключевых целей и приоритетов; определение направлений деятельности, которые имеют существенное влияние на ресурсы/политику/конфиденциальность и/или связаны с большими рисками и/или имеют высокую неопределенность; принятие окончательных решений о планах работы подразделения);

- Собственные функции управления (контроль, оценка, мотивация, развитие, подбор и увольнение);

- Срочные, проблемные или высоко рисковые решения, последствия от которых могут нанести существенный ущерб бюджету/репутации подразделения/компании;

- Отчетные встречи с вашим непосредственным руководителем;

- Статусные мероприятия, на которых требуется присутствие руководителя, не ниже вашего ранга (например, с ключевыми партнерами или клиентами);

- Взаимодействие с коллегами вашего ранга, с целью принятия межфункциональных решений;

Другие подобные задачи, в зависимости от специфики.

Повторюсь, по таким задачам никогда нельзя делегировать ответственность. Они выше уровня сотрудника, и он с ними не сможет справиться без последствий. Кроме этого, попытка скинуть эти дела на сотрудника будет расценена, как попытка руководителя уйти от ответственности (передать ее другому). А это не очень красивая история.

Конечно, я не говорю о том, что все эти задачи руководитель должен выполнять в полном объеме сам. Частичное делегирование никто не отменял, оно уместно и допустимо всегда. Я же имею ввиду делегирование основного "куска" задачи и/или полной ответственности за нее.

________________________________________________

"Амбициозные цели - мотивируют!"

"Работая руководителем отдела поддержки основным моим KPI была цель - доля рынка. Такая цель была поставлена руководителям всех отделов, которые входили в департамент. Но, и я, и все остальные руководители смотрели на нее, как на данность и ничего с ней не делали. Не делали не потому, что не хотели. Каждый работал на свой максимум и в пределах своих полномочий и в этом и была загвоздка - доля рынка не могла быть достигнута отдельным руководителем отдела. Она была выше его сил и возможностей. Существенно выше! Управление этой целью мог осуществлять только начальник департамента и/или директор, которые имели полномочия принимать решение по всем отделам. Это была их цель, но не наша"

О чем говорит наш герой? Наш герой говорит о том, что он как отдельная единица (отдел клиентской поддержки) влияет на долю рынка, так как работает с клиентами, но не формирует ее на 100%. Соответственно, управлять показателем он не может и такая цель выше его полномочий. А начальник департамента или директор, которые могут влиять на все отделы (отдел поддержки, отдел продаж, отдел разработки, отдел отгрузки, бухгалтерия,...) - они могут своими решениями повлиять на итоговый результат доли рынка.

Начальнику же поддержки должны быть поставлены цели, которые находятся на 100% в его управлении и полномочиях. То, на что он может повлиять и то, что он может достигнуть сам (имею ввиду, отдел, которым он управляет).

KPI - это такое-же задание, которое делегируется сотруднику. И, когда такой KPI слишком завышен - это равно тому, что задание поставлено выше сил сотрудника (слишком завышен уровень делегирования).

Нереальные цели не мотивируют и имеют прямо противоположный эффект. Руководитель думает, что, чем выше цель, тем больше будут стараться. А в то же время сотрудник, получивший подобную цель, сразу понимает ее нереальность и делает вывод "стоит ли тогда напрягаться если все равно не сделаю".

С другой стороны, амбициозные цели заставляют выходить из зоны комфорта и напрягаться. Соответственно, они имеют положительный развивающий эффект

Вот такая дилемма: если цель слишком легкая, сотрудники работают "спустя рукава", если недостижимая – сдаются.

________________________________________________

В любой момент может "прилететь"

Задание, которое выше способностей сотрудника, заставляет человека сильно переживать. Если человек ответственный, он, конечно же, постарается его выполнить. Но, так как для выполнения слишком мало вводных, всю дорогу он будет в стрессе. Он постоянно будет ожидать, что вот-вот придет злой начальник и спросит с него за поставленное задание.

________________________________________________

"Если бы мне так сказали - я бы все понял"

Чем вся эта история заканчивается? Руководитель, проведя делегирование на высоком уровне, ожидает качественного выполнения. И, когда оказывается, что для сотрудника этого уровня оказалось недостаточно и задание не выполнено, крайне удивляется этому и говорит: "Что ему было непонятно? Если бы мне так сказали, я бы все понял". Года идут, а эта фраза руководителя остается актуальной...

________________________________________________

Итоги

Любое задание можно выполнить - главное, чтобы было достаточно ресурсов. И одним из таких ресурсов является понимание того, как выполнять задание. То есть, недостаточно просто цели (даже SMART-цели). Не для всех достаточно...

Хороший профессиональный руководитель прежде, чем ставить какое-либо задание должен сопоставить его с характеристиками сотрудника. Если окажется, что задание выше возможностей сотрудника, такое задание должно быть делегировано другому сотруднику либо разрезано на мелкие куски (декомпозировано) и делегировано в более детализированной форме.

В качестве аллегории к декомпозиции, мне нравятся примеры с едой, которые используемся во многих учебниках и на семинарах. Приведу один из таких примеров. Мы же все понимаем, что после рождения младенец может кушать только жидкую пищу и если ему дать что-то пожестче - он просто подавиться. Но со временем, когда у него появляются зубки, он начинает пробовать самостоятельно жевать, но мягкую пищу и понемногу. Далее, он плавно переходит на более жесткую пищу и может самостоятельно есть. Аналогично и с сотрудниками. Если сотрудник неопытный, это не значит, что он не может выполнять задание (кушать). Может! Просто эти задания пока должны быть на уровне пошаговой инструкции (в жидком виде). Далее, в ходе развития, сотруднику можно уже повышать уровень сложности заданий и давать их уже на уровне операций, инструкции по выполнению которых он должен самостоятельно определить. И так далее…

Далеко не все сотрудники хотят скинуть задание обратно в виде “обезьяны”*. Нет! Просто сотрудники не всегда понимают, как выполнять задание.

P.S. Когда задание делегировано на достаточном уровне и сотрудник понимает не только цель, но и как ее достигать, ему будет очень сложно вернуть задание либо его не выполнить. Ему не на что будет сослаться, кроме лени. А на это, вряд ли кто-то пойдет.

* Термин “обезьяна на спине” был введен еще в 1974 году Уильям Онкеном-младшим и Дональдом Уоссом. Обезьяна, в контексте этого термина, это ответственность за выполнение задания.

________________________________________________

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: t.me/OS_management