Лучший руководитель
То чувство, когда в твоём доме ответственный по замене лифта - пирог.
0 просмотренных постов скрыто
Вакансия для настоящего мужчины.
Где же ты отчаявшийся предприниматель? Да и деньги не плохие.
Показать полностью
1
Офицерская Крыша Башвоенкомата
Уважаемая общественность , обращаемся к Вам за помощью.
Просим Вас помочь призвать к ответу начальника отдела Военного комиссариата Республики Башкортостан по Октябрьскому и Советскому р-нам г.Уфа Сафонова Сергея Викторовича.
Данный руководитель регулярно нарушает свои должностные полномочия , постоянно находится в конфликте с коллективом отдела. В приказном порядке заставляет выполнять работников несвойственные им обязанности с нарушением действующего законодательства, используя при этом покровительство вышестоящего руководства. Несмотря на то, что в отделе почти все сотрудники женского пола, Сафонов С.В. позволяет себе кричать, угрожать, унижать сотрудников. Женщины боятся ходить на работу, так как находятся под постоянным давлением этого самодура. Ну а что стоит зайти к нему в кабинет , все равно что в клетку с тигром. Как может быть назначен на такую ответст венную должность человек, у которого в личном деле указано : « не рекомендована работа с личным составом»
Мы уже забыли, что можно в отпуске и в выходные дни спокойно отдыхать . В любое время дня и ночи нам могут позвонить и вызвать на работу. Сотрудникам ,находящимся на больничном это также угрожает.
В течении 3-х лет из-за незаконных действий Сафонова С.В. уволилось более 50 % сотрудников ,имеющих опыт работы в военкомате не менее 5-7 лет.
Неоднократно в адрес вышестоящего руководства ( Башвоенкомата, ЦВО) поступали обращения от работников , в которых были просьбы о защите их интересов от действий Сафонова С.В. с изложенными фактами. Но тем не менее руководством Башвоенкомата эти факты замалчивались и покрывались.
Является доказанным фактом , что в течении 3-х лет определенным сотрудникам ( одним и тем же) начислялись по указанию Сафонова С.В. повышенные ежеквартальные премии, с которых 50 % потом отдавались Сафонову С.В. Военно-следственным отделом России прямо указано , что в действиях Сафонова С.В. присутствует коррупционная составляющая .Но тем не менее, благодаря усилиям высоких покровителей в лице бывшего военного комиссара Балтинского Анатолия Евгеньевича, заместителя военного комиссара Багаутдинова Рамиля Мухаметовича , ВРИО военного Республики Башкортостан Валеева Рифа Масгутовича , и.о. начальника отдела подготовки и призыва граждан на военную службу Латыпова Салавата Альбертовича , данное расследование спущено на тормоза. А на людей, которые дали признательные показания, оказано сильное давление заместителем военного комиссара Багаутдиновым Р.М. с целью изменить показания в пользу Сафонова С.В.
Случалось, что Сафонов С.В. распивал спиртные напитки в рабочее время , а затем в нетрезвом состоянии садился за руль. Так 06.04.2016 распивал в своем кабинете спиртные напитки со своим покровителем –заместителем военного комиссара РБ Багаутдиновым Р.М., после чего сел за руль своего автомобиля
(Тойота Гос. Рег.знак. О 893 УМ 102 RUS темно-синего цвета ) и в нетрезвом состоянии поехал по своим делам и был задержан сотрудниками ДПС. Результатом задержания была эвакуация автомобиля на штрафстоянку и составлен протокол об управлении автомобилем в нетрезвом состоянии ( протокол № 02 АР 728312 от 06.04.2016 г.). В настоящее время материалы о лишении водительских прав переданы в в суд. Прокуратурой был выявлен факт , который прямо указывает на коррупционную составляющую . По личному приказу Сафонова С.В. сотрудницей отдела были подготовлены документы для снятия психиатрической статьи с военнообязанного Кондрова С.С ,1983 г.р. , который не состоит и никогда не состоял на учете в отделе Октябрьского и Советского районов г.Уфа. Сафонов С.В. подписал эти документы по просьбе своего знакомого . Это является грубейшим нарушением действующего законодательства и превышением должностных полномочий. После выявления этого факта ,Сафонов С.В. начал оказывать давление на сотрудника , вплоть до угроз, чтобы она взяла вину на себя. В случае отказа он пригрозил ей увольнением по статье. А что дальше будет с ней, его не интересует . Все молчат, так как «барин» может все !!!!!!!
В 2014 -2015 годах Сафонов С.В. с разрешения бывшего военного комиссара Балтинского А.Е. часто ездил в Москву, Екатеринбург под видом « выбивания» денег на ремонт. И вот пока он разъезжает по москвам на государевы деньги, коллектив работает спокойно, легко и слаженно. Первоначально при открытии отдела летом 2013 г. был сделан ремонт на средства органов местного самоуправления. В 2014-2015 гг. был проведен повторный ремонт на средства , которые якобы «выбил» Сафонов С.В. Ремонт проводился даже в тех помещениях, где этого и не требовалось и где был проведен ремонт за пол-года до этого. Это несомненно говорит об отмывании денежных средств. И не отсюда ли такая отеческая забота бывшего военного комиссара республики Балтинского А.В.и заместителя военного комиссара республики Багаутдинова Р.М. Так как все финансовые операции проводятся только с ведома комиссара республики и его заместителя.
Просим общественность высказать свое мнение , вмешаться и поддержать наш коллектив в том, что недопустима такая круговая порука , когда нарушается закон и поощряется вседозволенность.
Добавлю еще:
Сафонов вынудил сотрудника мужчину уйти в отпуск по уходу за ребенком так как не хотел отпускать его в очередной отпуск согласно графика отпусков, а у этого сотрудника родился ребенок и в это время жене предложили хорошую работу и он хотел очередной отпуск использовать для ухода за ребенком и за это время найти няню, чтобы жена не потеряла работу так как живут они в другом районе Башкирии в селе и работы там нет, а он каждый день ездит в Уфу на работу за 50 км.
Показать полностью
Строитель Оксана - Знакомство с заказчиком.
Как обычно, утро 10:25, заваливается Оксана Сергеевна, сверкая белой шубой и солнцезащитными очками на весь офис.
- Всем привет, чем сегодня займемся?
- К заказчику поедем знакомиться, - сказал я, оценив, что именно так она и должна там выглядеть.
План был очень прост:
1. Огорошить весь мужской коллектив заказчика. Они с такими подрядчиками работать не привыкли и как вести себя не знают.
2. Познакомить с ключевыми людьми (технадзор, гл. инженер, директор). По той же причине.
3. Избегать бухгалтерии и ПТО, где работают женщины.
В машине, пока она красилась, я пытался напустить важности:
- Оксана, ключевая твоя задача (я осознанно избегаю слов "обязанность" или "функции") - ведение объекта. В том числе переговоры с заказчиком и подписание нужных бумаг.
- угу, - продолжает краситься.
- Это акты скрытых работ, процентовки, промежут... *да кому, нафик, я это рассказываю. Блин. Это же Оксана*
- Оксана, список актов я выдам, у кого подписать отмечу. ПТО акты сделает. Надо отвезти и вручить.
- А, понятно теперь. - моментально улыбается она.
"Ты, главное, не подумай, что это функция курьера" - подумалось мне.
У заказчика мы сразу поперлись к директору. Намеренно прошли через технадзор, минуя бухгалтерию.
- Андрей Аркадьевич, знакомьтесь, наш новый руководитель проекта Оксана Сергеевна. Будет Вами заниматься теперь.
- Очень приятно, Оксана Сергеевна, Андрей Аркадьевич.
В этот момент Оксана сняла очки левой рукой и протянула правую, чтобы пожать:
- Я тоже очень рада, уверена, мы сработаемся. *взгляд у неё был осмысленный. и этому я её не учил.
Директор, слегка подняв брови руку пожал:
- Чай, кофе, может, коньяк? - пошутил он.
Все посмеялись, а я прикинул, что со мной так не шутил, засранец. Ну всё. Похоже, он очарован и сейчас не захочет Оксану так быстро отпускать. Сейчас проверим.
- Собственно, мы только познакомиться забежали, Андрей Аркадьевич, сейчас в технадзор пойдем, процентовки подписать. - начинаю отходить к двери.
- Ну, у меня есть немного времени, показывайте, что там у вас за процентовки.
Одной рукой я передавал бумаги, другой держал упавшую челюсть. Обычно нужно подписать у технадзора, потом у сметчика, потом у главного инженера и только потом они попадали к директору. А тут он сразу взял. Подписывать, конечно, не станет, но пролетят они по инстанциям ветром! Офигеть. Я ликовал внутри.
Пока Аркадьевич смотрел бумаги с важным видом, я решил подлить масла в огонь.
- Оксана Сергеевна, Андрей Аркадьевич наш лучший заказчик, но и самый строгий. К бумагам нужен тщательный подход, даже включая оформление. Он - последняя инстанция перед Москвой.
Оксана понимающе кивает и обещает не ронять нас в грязь лицом.
Андрей Аркадьевич еще больше сдвигает брови и напускает важности. Отрывается от бумаг:
- Ну что, не без погрешностей, конечно, но в целом приемлимо. Оставляйте, я решу этот вопрос, завтра деньги увидите.
Оксана просияла, пожала ему руку и поблагодарила, что с ней он не так суров. Она всё-всё в процессе работы исправит и научится как надо.
Я поблагодарил что помогает взращивать кадры.
А ведь директор еще даже не знает, чья это дочь. Оставлю это козырем.
Ну что. До этого момента процесс подписания и согласований занимал неделю. Посмотрим, будут ли завтра деньги.
Строитель Оксана, история №3
Показать полностью
Кукольный строитель
Утро, 10.40, подходит гендиректор с куклой.
Ну прям вся такая, знаете, 20-22 года, в белой шубе, на убийственных каблуках, в украшениях, с сумкой, очках в офисе и макияжем. Я в них не разбираюсь, но по-моему килограмм 8-9 на ней было украшений, макияжа и проч.
- Вот, говорит генеральный, знакомьтесь. Это Оксана Сергеевна, а это наш директор строительно-монтажных работ. Оксана будет у тебя руководителем проекта работать. Великолепные рекомендации!
- Ну наконец-то, Андрей Владимирович, я так долго просил. Оксана, какое рабочее место больше нравится? Давайте шубу помогу снять.
- Ну, вы знакомьтесь, я у себя если что.
- Оксана, вы располагайтесь, я сейчас за сисадмином схожу, чтобы компьютер настроил как надо.
- За компьютерщиком?
- Ага, за ним.
В коридоре догоняю генерального:
- Андрюха, это, бл*ть что сейчас было? Кто это?
- Это Оксана, *ржет*, великолепные рекомендации.
- Ты свои рекомендации в секретари себе забирай, мне этой дизморали ходячей нафик не надо.
- Да не могу в секретари. Она дочь Борисыча из администрации, папа обещал ей хорошую работу в строительстве. Руководитель проекта, не меньше.
- Да она мне наруководит. Отдай в продажники, пусть сидит в тепле и по телефону болтает.
- Слушай, она не такая плохая. Она сама просилась поближе к производству быть. Ты с ней справишься, я в тебя верю.
- Хочет научиться строить папины объекты?
- Ну, пару лет поучим её, а там, глядишь, сжалится над нами и возьмет к себе полы мыть.
- Хрен с тобой, но её оклад я себе в расходы забирать не собираюсь. Сам привел, сам и плати.
- Ой, да без проблем, окупится.
С лицом полным раздумий возвращаюсь к Оксане Сергеевне.
- А где компьютерщик?
- А, да, отвлекли. На телефоне 404 наберите, Дима зовут, пусть придет.
- С чего начнем? Каким объектом мне заняться? Когда на стройку поедем?
Ох, мать, думаю. Ты ж себе там ноги переломаешь и каску как я на тебя одевать буду. Да и парни что обо мне подумают.
- Начните с изучения проекта. *Кладу на стол внушительные три папки с чертежами и ТЗ*. Как закончите, дайте знать.
Минут через 10 подходит:
- Я закончила. Поехали на объект.
- о_О уже?
- Ну там не очень понятно, думаю на месте уже разберемся. Ну и по дороге мне объясните.
Вот жопа, думаю. Встрял. Ну, чему быть, того не миновать. Поехали, че делать-то.
Строительная история №32 (если интересно, продолжу).
Показать полностью
Институтские знания.
Заря российской рыночной экономики для нас, молодых инженеров, засветилась
невыплатой зарплат и дикой инфляцией. Кто-то брал кредиты и торговал на рынке,
кто-то шёл в бандиты.
Меня и друзей это не прельщало. Мы решили воспользоваться анекдотичным просчётом, совершённым в 1987 году людьми старше нас по возрасту и выше по положению.
Началось всё с того, что начальник отдела снабжения нашего завода завысил заявку
для модернизации энергооборудования в три раза.
По его понятиям, он поступил логично: взял папку с документацией на объект и списал
всё оборудование с первого документа – «Заказной спецификации». Проделав столь гигантскую работу, взял «Спецификацию гидропневмосхемы».
Его ждал приятный сюрприз – позиции полностью повторялись и он просто в каждую
строку поставил +1 штуку. Третий документ, «Монтажную спецификацию» он воспринял
как дар богов – опять повторы, писать не надо и он поставил ещё по +1.
Вышестоящие начальники сделали то, что умели делать в совершенстве: главный
инженер согласовал, директор утвердил, министерство выделило три миллиона
советских рублей.
На них тот же начальник отдела закупил всё согласно высочайше одобренного перечня,
а главбух поставил это на учёт, путая маркировку оборудования.
Торжество модернизации испортили вчерашние студенты – на объект влезла только
треть купленного. На вопрос: «А остальное?», был дан ответ, что три листочка в одной папочке, описывали одно и то же – самый первый делают специально для снабженцев,
чтобы они не утруждались чтением остальных двух для монтажников.
Азы первого курса технического вуза. Итог – на складе несколько сотен невостребованных агрегатов на два миллиона. Кто не представляет масштабов – самая дорогая в тот момент машина «Волга» стоила десять тысяч.
Опытные заводские руководители нашли выход.
Начальника отдела назначили руководить столярным цехом.
Нам выписали по тридцатке за рационализацию. Министерству отчитались
и за рационализацию и за модернизацию, получив премию за трудовые успехи,
а вновь назначенному начальнику отдела дали строжайшее указание всё ненужное реализовать.
Но новый начальник, тоже умел только «согласовывать и утверждать», поэтому бродил
с грустью по складам. Надписи на оборудовании при хранении либо стёрлись, либо не совпадали с ведомостями, профессионально исковерканными главбухом.
Мы могли во всём этом разобраться буквально по обрывкам названий и внешнему виду оборудования, но помогать отказывались, так как не работали под его началом.
И вот в январе 1993 года, мы решили залатать свои финансовые дыры с помощью
институтских знаний. Развал СССР заставил энергетику и нефтянку стонать от того,
что заводы быстроизнашивающегося оборудования остались в Украине и Прибалтике,
откуда получить его гарантированно было сложно, даже заранее оплатив.
Этим мы и воспользовались. Действовать решили просто – найти покупателя, получить предоплату, выкупить товар у унылого начальника отдела, доставить товар покупателю
и на разницу в ценах устраивать себе жизнь.
Первый месяц коммерции ушёл на знакомства.
В местном водоканале нам лениво заявили: «Ждите когда будут деньги».
С остальными покупателями ситуация складывалась тоже малопонятная.
Считая, что на предприятиях всё решают первые лица, мы обзванивали главных
инженеров, директоров, на худой конец снабженцев.
От нас просили списки оборудования и в ответ «тишина». Мы грешили на взаимную подозрительность тех лет – аферистов хватало, на нехватку финансов, но то,
что выяснилось в итоге, нас поразило.
Начальным ключом к пониманию действительности, стал звонок от уже забытого
водоканала.
В трубке бился в истерике мужской голос:
«Вы жулики, подонки, получившие деньги и не отдавшие оборудование».
Пришлось рявкнуть, чтобы следил за языком и пояснил, когда перевели деньги.
Хам, нарвавшийся на хамство, посмирнел и сообщил, что уже двадцать минут назад их бухгалтер увезла платёжку в банк, а потому насосы надо срочно везти к ним.
А слышал ли он когда-нибудь об ошибках при печатании реквизитов счетов?
Увидим деньги на счёте – займемся вами. Теперь телефонная трубка была ласковой
и умоляла только не затягивать ради Бога, Сатаны, кого угодно.
Наутро деньги действительно были, и через сутки машина с насосами въехала на
названную водоканалом подстанцию. Разгрузкой и спешным монтажом руководил
лично главный инженер, он же телефонный хам.
Дело в том, что деньги на покупку у них были всегда, просто они их где-то «крутили».
И «докрутились» - на этой центральной подстанции умер последний резервный насос.
Если бы без воды остались только жильё, детсады, больницы, главный так не паниковал: народ потерпит. Но в центре города была обладминистрация, управление госбезопасности
и прочая, прочая, большая и малая. Перед той истерикой он час выслушивал такой вышестоящий мат, что даже пискнуть в ответ остерегался.
Вторым прорывом в нашем сознании стала случайная фраза директора одной из ТЭЦ,
не дававшего внятного ответа месяц: «Забываю спросить у турбинщиков и электриков».
Оба звонка этим людям заняли по минуте, ответы были схожими:
«Печатайте счета, пока мы не встали».
А через час на проходную ТЭЦ к нам выскочили два мужика, в сопровождении третьего, который канючил: «…цены у них высокие, личности они тёмные, а в Новочебоксарске железный вариант…».
Первые двое хором послали канючившего, проорав, что они ждут уже полгода,
а за "тёмных личностей" слово сказал водоканал. Далее представившись, как начальники турбинного и электрического цехов, мужики схватили счета и ринулись обратно,
пообещав завтра оплату.
Канючивший с ненавистью посмотрел на нас, видимо теряя свой процент от
Новочебоксарска, и поплёлся назад.
Это был перелом – технари с котельных, электросетей, нефтепроизводств, брали за
горло руководство, долгое время, кормившее их обещаниями.
Из этой истории мы вынесли твёрдое убеждение – не бывает ненужных знаний, бывают ненужные люди. Если воспользоваться первым, минуя вторых, кризисы не страшны.
Показать полностью
Дипломники...
Сегодня был в университете, в четверг защита диплома, заходит к моему руководителю по диплому (так же директору института) преподаватель, в кабинете я и еще 1 мой однокурсник и такой диалог:
- Как вы тут, как дела?
- Та ничего вот с дипломниками...
- Вам повезло хоть с дипломниками
- Та я бы не сказал =(
- Ну вы хоть своих видели.
Мотивация и демотивированность новых сотрудников в рознице. Осторожно, длиннопост!
Тема, которую я затрагиваю сегодня, как я и говорил, касается в большей степени линейных руководителей и наставников. Буду очень стараться не углубляться в управленческий блок, но затрагивать буду, затрону причины демотивированности, дам несколько предостережений. Обещал написать про наставничество, но тема первичной мотивации оказалась слишком большой, не хотел перегружать.
Итак, представляем, к вам в магазин пришёл новый сотрудник. Как правило, мотивации к работе у него хватает, у него есть дикое желание установиться в коллективе и беззаботно зарабатывать деньги. Первая задача руководителя/наставника - это не дать перегореть сотруднику раньше времени с одной стороны, и не отправить его в состояние эйфории и не посадить себе на шею с другой. Давайте разбираться, как построить систему общения с новым сотрудником. И начнем с...
Модели лидерских стилей
При написании этой статьи углубился в модели лидерства, сначала думал, что буду писать об управленческой решетке Блейка и Моутона, потом эта модель показалась мне слишком ограниченной, затем была модель Фидлера, модель Митчела и Хауса, а потом опять вернулся к управленческой решетке. Пытался найти идеальную поведенческую модель лидера. Искал советы достижения золотой середины между управлением с заинтересованностью в людях и управлением с заинтересованностью в производительности. Не нашёл. Лично я пришёл к мнению, что лидер - это не тот, который умеет правильно себя вести, а тот кто умеет правильно чувствовать ситуацию. И в зависимости уже от этой ситуации выбирает модель поведения. Невозможно одинаково эффективно действовать во всех ситуациях, используя только один метод. Чтобы было понятней о чём идет речь, всё-таки предлагаю ознакомиться для общего развития с решеткой Блейка и Моутона. Смотрите:
Немного объяснений и приземлений:
1.1. Обедненное управление.
В качестве примера, представляем старшего администратора (директора магазина), который делает всё для того, чтобы ничего не делать. Если ошибки по кассе, то их обязаны исправлять бухгалтеры, если продавцы не успели собрать доставку, то виноваты либо продавцы, либо водитель, который рано приехал. Если не выполняется план по продажам на месяц, то виновато руководство, которое выставило этот план, либо мировой кризис, либо продавцы. Короче, ни коллектива, ни результата. Такие руководители делают всё только для своего комфорта. Если вы используете только такой метод управления - вы отвратительны. На месте ваших руководителей, я бы задумался о вашем увольнении.
9.1. Курортное управление.
Здесь всё просто. Представляем магазин, где все ходят курить и перекусывать в любое время. Опоздание на работу не считается чем-то плохим. Хочешь пойти домой пораньше просто так? - Иди хоть сейчас. Не выполняется план по продажам - "ах, вы ж мои любимые, мы с вами делали всё, что могли, вытянули почти на 80%". К слову, почти 80% - не результат, так же, впрочем, как и 81%. При таком управлении в коллективе "мир, дружба, жвачка", а толку? Если вы используете только такой метод управления - вы, наверняка, случайно занимаете свою должность.
1.9. Властное управление.
При таком методе подхода к управлению в салоне (магазине) царит порядок, продавцы просто бояться сделать хоть что-то, что идет в разрез с мнением или видением администратора (директора). Мнение администратора - единственное мнение. Оно не обсуждается, не оспаривается, не критикуется. Вся работа поставлена на конвейер, есть цель, а люди... Люди придут новые. Как правило, руководитель салона отличается непревзойденной исполнительностью, ответственностью, организаторским талантом. И вместе с тем, из-за того, что не идет ни какой социальной работы с продавцами - происходит, как минимум, два отрицательных момента. Первый - продавцы начинают дружить против руководителя, а второй - продавцы начинают увольняться. Уход опытного сотрудника для торгового объекта сопровождается появлением нового сотрудника. А новый сотрудник, который сразу же бросается в бой и начинает совершать космические продажи - редкость. Таким образом, магазин теряет возможные прибыли. Да и вообще, работать с человеком, который умеет только "гавкать" - не очень. В плохом настроении успешных продаж не дождешься. Если вы используете только такой метод - будьте осторожны, не перегибайте палку, поверьте, можно достигнуть ещё более высоких результатов и без постоянных криков, угроз и штрафов, переживайте за свой состав, поговорите с ними, уверен, что им есть что сказать. Будьте хитрее, если не умеете быть добрее. Проведите, если есть возможность, пятиминутку до начала рабочего дня, похвалите за результат, за то, что в салоне чисто, за то, что здороваются с каждым клиентом. Хоть за что-нибудь.
5.5. Балансное управление.
Согласно методологии такой способ управления является приближенным к идеальному. Руководитель уверен, что только путем диалога и обсуждений возможно достигнуть высот. Компромисс - идеальный вариант развития. Компромисс - девиз руководителя, который выбрал производственно-социальное управление. Но! само слово компромисс подразумевает уступки с двух сторон. Безусловно, этот метод хорош, но как ни крути, вот именно эти уступки не дают возможности в полной мере открыться ни работе с коллективом, ни работе на результат. Если вы сторонник этой методики, то опять же проанализируйте все процессы, может быть есть места, которые не нуждаются в компромиссах? Разберитесь, может быть есть места, которые можно ослабить без потери результата, а может есть места, к которым стоит относиться более авторитарно и при этом отношение коллектива останется таким же? Просто знайте, ваш метод не идеален. Думайте!
9.9. Командное управление.
Идеальный способ управления. Руководитель одинаково ответственно относится как к подчиненным, так и процессу достижения производственных целей, в нашем случае - выполнения планов. Такой тип управления не приемлет никаких компромиссов. Кредо такого управленца - активное привлечение подчиненных в принятие решений, по его мнению это позволяет учесть все мелочи. Активное привлечение к обсуждению - метод нематериальной мотивации, выполнение планов - метод материальной. При таком методе довольны все. Но это - космос. Учесть все нюансы? - смешно. Но тем ни менее к идеальному нужно стремиться.
Почему мне не очень нравится предложенная система, почему я писал в начале, что это решетка мне показалась ограниченной?
Руководитель, который стремиться с одинаковой эффективностью работать с людьми и с рабочим процессами, да при этом добиваться одинаковых высот там и там - это просто из разряда фантастики.
Вся система сводится к тому, что руководитель зависит полностью от поведения его подчиненных. Это полностью ограничивает возможные эффективные действия управленца в пути к заветному идеальному - командному управлению.
Я бы рекомендовал всё-таки ситуационное управление. В зависимости от обстоятельств менять своё поведение. Вот поэтому я и говорил, что
Лидер - это не тот человек, который умеет правильно вести себя, а тот, кто умеет чувствовать правильное поведение в конкретной ситуации.
Несмотря на это, я очень рекомендую администраторам салонов проанализировать свою активность именно по этой схеме, рассмотреть свои решения в управлении, пересмотреть ваши свободы для сотрудников и ваши методы административного воздействия. Если самостоятельно тяжело оценивать себя, то обратитесь к своим руководителям, попросите отдел обучения, отдел персонала. Это исключительно полезно для вас - не ленитесь!
Зачем вам эта информация, если речь начиналась о новом сотруднике на торговом объекте? Держась в стремлении работать с людьми и стремлении к достижению результатов - вы показываете своим подчиненным не только, что вас назначили на руководителя, но и то, что вы лидер в данном коллективе. Если новый сотрудник также увидит в вас лидера, то маловероятно его попадание в вашу, пусть и неофициальную, но оппозицию. Поверьте, а она есть везде.
И промежуточный советик:
Научитесь отвечать за результат. В том, что ваш торговый объект не выполнил план, не сдал во время отчеты, новый сотрудник не прошёл аттестацию и т.д. и т.п. виноваты только вы! Ежели уже стали руководителем, хоть и не большим, умейте нести ответственность!
Мотивация новых сотрудников.
Когда я рассматриваю тему мотивации новых сотрудников, то я рассматриваю эту тему со стороны, как не растерять тот заряд, с которым пришел стажёр на ваш торговый объект. Мотивацию и демотивацию опытных сотрудников рассмотрю в следующих статьях. А сейчас нам нужно разобраться в возможных причинах потери мотивации к работе в первые недели.
Возможные причины демотивированности:
Организация рабочего места - здесь может быть что угодно: далеко до сан.узла, нет места для комфортного приема пищи, в салоне холодно, в салоне жарко, не работает оборудование. В таких случаях лучше работайте на предупреждение таких возражений. Лучше сразу объяснить, что в этом нет ничего страшного, расскажите о положительных моментах торгового объекта.
Система управления персоналом - нет обучения, плохое обучение, чрезмерное давление с первых дней работы. Как правило, вы уже знаете с каким уровнем подготовки выходит сотрудник к вам в магазин, будьте готовы к его знаниям. Совет для вас здесь только один, терпите и учите. Покажите, что отсутствие знаний и умений - не беда, беда - отсутствие желания узнавать и учиться. Что касается чрезмерного давления - задачи вы ставите с первых дней, задачи, которые вы выставляете должны быть выполнимыми и скорее всего не отличаться сложностью. Регулярно контролируйте процесс выполнения, давайте обратную связь, которая включает не только критику, но и похвалу за правильное выполнение отдельных частей задачи, которую на данный момент решает новый сотрудник. Обязательно, как-нибудь, созрею и напишу о постановках задач, методах контроля, правилах обратной связи;
Чувство ненужности/непонятности - возникает в моменты, когда вы вечно заняты и не находите время для того, чтобы объяснить и показать что-нибудь новому сотруднику, также может возникать в моменты большого количества сотрудников на торговом объекте. У стажера возникает мысль (нередко подпитанная его коллегами): "Зачем я здесь нужен, ни я, ни коллеги не заработают, клиентов нет, зачем мы здесь вчетвером(любое число)?!" В таком случае я бы рекомендовал опять же работать на предупреждение и самой/самому объяснить ситуацию прежде, чем новый сотрудник начнёт осознавать происходящее.
Боязнь и внутреннее отторжение специфики работы. Если сотрудник боится клиентов, боится кассы, боится бухгалтерского ПО - то тут нужно разобраться. Вообще, в обычной ситуации, в этом не ничего плохого. Особенно, если новый сотрудник без опыта работы. Если боится кассы, то пусть первое время работает под вашим пристальным взглядом, со временем привыкнет. Тоже самое касается и работы в любом бухгалтерском ПО. Если говорить о страхе работы с клиентом, то тут может быть сложнее. Работа всё-таки специфична, далеко не каждый человек способен просто подойти к незнакомому и заговорить с ним. Если честно, я сам такой. Для меня каждое установление контакта, пусть пафосно, но победа над самим собой, я старался к этому относится, как к части того, за что мне платят деньги, так было проще. Иногда в стандартах обслуживания прописано время между тем, как клиент зашел в магазин и тем, когда к нему подходить. Пишут по-разному, иногда 15 секунд, иногда 20, видел и одноминутный интервал. Если в ваших стандартах, есть что-то похожее, то для новых сотрудников, которые боятся клиентов, я этот пункт опускал. Чем больше у стажёра времени на сборы к установлению контакта, тем объемней чувство волнения, что приводит уже через 15 секунд к микропанике и, как следствие, проваленный этап установления контакта. Вообще, дайте такому сотруднику почитать мою следующую статью, буду подробно писать именно об установлении контакта. Есть еще такой вариант, что эта работа просто не для этого человека. Бывает и такое.
Несоответствие ожидаемого и действительного. Вот на этом пункте я остановлюсь. Как я уже говорил в предыдущей статье, часто работа со стороны выглядит проще, чем есть на самом деле. Сейчас исправлюсь, часто работа со стороны выглядит не так, как есть на самом деле. Какие несоответствия могут убить мотивацию новых сотрудников:
Ожидал зарабатывать больше! - поговорите с новым сотрудником, объясните еще раз мотивацию, спросите, сколько он хочет зарабатывать, объясните пути достижения целей. Кроме того, можете говорить о возможности профессионального развития, о карьерном росте, о возможности в будущем перейти на другой торговый объект или в офис. Напомните о вашем прекрасном и дружелюбном коллективе.
Ожидал быстрый карьерный рост! - Речь, скорее всего, будет похожа на предыдущий случай. Говорите о возможности профессионального развития, что как только он пройдёт обучение и получит опыт, у него обязательно будет возможность перешагнуть на следующую ступень в своей карьере.
Ожидал профессиональное развитие! - Попробуйте говорить, что его профессионально развитие у него в руках, пообещайте записать его на ближайший тренинг или вебинар (если они проводятся в вашей компании), порекомендуйте профессиональную литературу, скажите, что его профессионализм не будет развиваться, если он его не будет развивать здесь и сейчас. Напомните о вашем прекрасном и дружелюбном коллективе.
Удаленность рабочего места от дома! - лично у меня срабатывала всегда одна и та же фраза: "Давай ты сейчас немного поработаешь вольёшься, а потом поднимем вопрос о твоём переходе". Как правило, как только он немного поработает и вольётся, то вопрос этот отпадёт сам собой.
Думал, что компания стабильней! - всё просто, хвалите компанию, оперируйте цифрами, говорите, что стабильней любой стабильности, а плюс к этому его ждет профессиональное развитие, карьерный рост, божественные блага.
Думал, что компания престижней! - тоже самое, что и со стабильностью, говорите, что вы престижны, а плюс к этому.... его ждет профессиональное развитие, карьерный рост, божественные блага.
Меня в коллективе никто не любит! - если у вас такое первый раз, если вы управляете дружелюбным коллективом, который всегда принимал всех, а тут возникли препятствия, то дело точно не в вашей команде. Поговорите с самим новым сотрудником, узнайте, что не так, дайте ему почитать мою предыдущую статью, не рубите с плеча. Сделайте не явные попытки ввести его в коллектив, к примеру, позовите с собой пообедать, позовите вместе со всеми на посиделки после работы, дайте коллективное задание. Если ваши методы никак не работают, то поднимайте вопрос о переводе сотрудника в другой магазин.
Слишком сложная работа/Слишком интенсивная работа! - Поздравляю, у вас на торговом объекте нытик, как правило, он не может сказать, что его не устраивает уровень заработка. С таким, если беседуете, то выводите самостоятельно на тему заработка и говорите то, что я рекомендовал говорить в первом пункте.
Таким образом, для того, чтобы ваши новые сотрудники не растеряли свой пыл в первые дни - работайте на перспективу возможных возражений. Тем более вы сами точно знаете, где в вашем салоне узкие места. А если вы хотите, чтобы стажёры всё-таки чувствовали, что вы в первую очередь руководитель, а потом друг, ставьте задачи на каждый день, занимайтесь регулярным контролем, давайте точную обратную связь.
Постарался и выбрал для вас общие стимулы, которые побуждают людей лучше работать.
Общие стимулы, побуждающие людей лучше работать:
возможность учиться;
возможность сделать карьеру;
товарищеские отношения в коллективе;
признание заслуг;
вознаграждение;
скидки в магазинах компании;
независимость;
наличие премий;
творческая атмосфера;
благодарность за сверхурочную работу;
чувство уверенности в себе;
возможность сотрудничества с другими людьми;
устоявшийся рабочий процесс;
доверие со стороны руководства.
При работе с "зелеными" продавцами всегда вспоминайте себя в первые рабочие дни, примеряйте на себя мировоззрение и уровень понимания нового сотрудника. Старайтесь не нервничать в случает неспособности понять с первого раза. Нужно повторить/показать два раза? - Покажите. Нужно на собственном примере показать, как нужно работать с клиентом? - Сделайте это. Но об этом всём, о моем мнении о принципах наставничества я расскажу в статье, которая выйдет сразу после статьи об установлении контакта. А сейчас я вам желаю сил для самоанализа, ответственных подчиненных и умных стажеров. Удачи!
Огромное спасибо за то, что читаете меня.
Показать полностью
1