В Tesla редко можно встретить сотрудника с бэкграундом в GM, Ford или Chrysler. Стерлинг Андерсон, нанятый летом 2014 года для разработки системы автопилотирования, к примеру, раньше работал в консалтинговой компании McKinsey и организовывал бизнес-тренинги в Массачусетском технологическом институте. Теперь он один из менеджеров-кураторов проекта Model X.
Почему в Tesla доверяют «непрофессионалам»? Такова селекция по Маску — предприниматель предпочитает подчиненных, способных решать комплексные проблемы, а не вызубривших на прошлом месте работы свой узкий сегмент. По словам ИТ-директора компании Джея Виджайяна, «Илона не устраивает хорошее или очень хорошее — он хочет лучшего». «Во время собеседований он просит кандидатов в деталях рассказать, какие комплексные проблемы они решали раньше», — объясняет собеседник Forbes.
В команде Tesla важно умение учиться в условиях цейтнота. Каждый новый сотрудник должен выдерживать стрессовые нагрузки. «Когда мы изучаем резюме, стараемся докопаться до самой сути, — рассказывает Маск. — У победы всегда много отцов, так что нам надо понять, кто действительно ее одержал. И мне все равно, какой диплом у компетентного человека — пусть он вообще не учился в университете».
Поощрения и бонусы в Tesla (и SpaceX) ранжируются по пятибалльной рейтинговой системе, где 4 и 5 — это «великолепно» и «феноменально». «Заслужить их можно, только сотворив нечто по-настоящему инновационное, — предупреждает Маск. — «Феноменальная» инновация должна влиять на продукт и компанию в целом, делать их лучше. А ее творцом может стать любой сотрудник — из отдела производства, HR, бухгалтерии, откуда угодно».
Когда Виджайяна впервые пригласили на позицию ИТ-директора Tesla, он после коротких раздумий отклонил предложение — аналогичная позиция в софтверной компании VMWare и репутация Маска как чрезмерно требовательного босса перевесили. Но производитель электрокаров не сдался и через полтора года решился во второй раз попробовать переманить менеджера.
В итоге после личной встречи с основателем Tesla Виджайян передумал — Маск заразил его миссией изменения мира.
Первой задачей на новом месте для ИТ-директора стала разработка корпоративного софта для управления всем бизнесом — с нуля, с бюджетом, пятикратно заниженным в сравнении со средними показателями по рынку. Крупные компании обычно тратят миллионы долларов на адаптацию программного обеспечения, пакетно предоставляемого продавцами-гигантами SAP или Oracle. Когда Виджайян заявил Маску о нереалистичности поставленной цели, тот с категоричностью, присущей другому великому инноватору — Стиву Джобсу, отрезал: «Просто скажи, что я должен сделать, чтобы мы добились этого». «Он не смиряется с искусственными ограничениями, не принимает отказов, как большинство людей», — говорит ИТ-директор Tesla.
На внедрение собственного софта у Виджайяна и его команды в итоге ушло четыре месяца. Теперь, постоянно совершенствуясь, система стабильно функционирует и обеспечивает надежную и молниеносную обратную реакцию внутри Tesla. «Мы создали гармоничную ИТ-экосистему, по скорости и гибкости опережающую свои аналоги для любого другого автопроизводителя», — гордится Виджайян. К примеру, GM еще в 1996 году вывела из структуры компанию EDS и отдала всю ИТ-инфраструктуру на откуп внешним исполнителям. Ошибку стали исправлять лишь после банкротства — теперь автоконцерн вновь работает на собственном софте, разработка которого оказалась очень затратной.
После того, как Tesla находит «комплексных» специалистов, те объединяются в маленькие группы, работающие бок о бок для поиска лучших решений. «Тесное общение помогает нам быстро двигаться вперед, — рассказывает главный конструктор компании Франц фон Хольцхаузен. — Причем в целом в автопроме такие методы не практикуются. Обычно подразделения крупных корпораций — это изолированные ячейки, на коммуникацию им приходится тратить чересчур много времени». Фон Хольцхаузен знает, о чем говорит: на создание расхваленного экспертами дизайна Tesla S ему понадобилась команда всего из трех сотрудников, которые вплотную взаимодействовали с сидящими по соседству инженерами. Для сравнения, в компаниях-конкурентах над одной моделью работают от 10 до 12 дизайнеров.
Машины Tesla запрограммированы на прогресс. Водители всегда в контакте с производителем посредством беспроводной 4G-связи и 17-дюймовой тачскрин-панели управления. Пользовательские данные в режиме реального времени передаются компании, а та во время ночной подзарядки аккумуляторов может перезагрузить софт или даже внести мгновенные поправки в работу программного обеспечения. Сбор и анализ такой информации помог Tesla на 10% сократить время разгона до 60 миль в час новой реинкарнации Model S — P85D. А в 2013-м, накопив пользовательский фидбек о неудобстве задних кресел Model S, компания посреди года за несколько недель поменяла сиденья во всех электромобилях.
Развитие в условиях неопределенности требует умения признавать ошибки и не зацикливаться на них. Движение вперед, пусть с провалами, лучше топтания на месте в страхе сделать неверный шаг. А маниакальное стремление избежать трудностей обязательно приведет к тому, что вы упустите свой главный шанс.
Когда Model S поступила в продажу в июне 2012 года, она была оснащена «умной» системой пневматической подвески, которая автоматически «понижала» машину при разгоне на трассе для улучшения аэродинамических свойств и маневренности. Однажды во время такой «конфигурации» электрокар на большой скорости врезался в прицеп. Сильные разрушения в нижней части кузова и аккумуляторного отсека привели к пожару. И хотя никто в аварии не пострадал — водитель и пассажиры выбрались из салона, предупрежденные системой безопасности, — инцидент повлек за собой не только укрепление корпуса за счет титановой пластины (как в новых, так и в уже эксплуатируемых машинах), но и отказ от автоматической «посадки» на скорости через незаметное обновление софта.
В автопроме принято минимизировать затраты и планировать модельные линейки на несколько лет вперед. Инженеры Tesla же должны уметь оперативно вносить корректировки во всю производственную цепочку, пусть со временем эта вынужденная гибкость неизбежно уступит место стабильности — так уже происходит с Model S и Model X, прошедшими свои точки бифуркации. Компания набила шишки еще с предыдущей моделью — Roadster, когда с ходу попыталась выстроить глобальную сеть сбыта по примеру конкурентов, но провалилась из-за дефицита корпоративной координации. «У нас не вышло с первого раза, даже и близко, — констатирует сооснователь и технический директор Tesla Джей Би Стробел. — Но это был ценный опыт». Ставки поднимутся с выходом Model 3 и появлением четвертого по счету конвейера — любая незначительная инженерная ошибка рискует обернуться новым простоем для всего завода. FiatChrysler, к примеру, из-за проблем с трансмиссией не побоялась отложить на полгода запуск производства своего бестселлера Jeep Cherokee.
Внедрение инноваций в Tesla — процесс сложный и некомфортный. В недавней биографии Маска описывается сцена, когда раздраженную реплику одного из работающих сверх нормы сотрудников — «Мы неделями не видим своих семей!» — гендиректор парировал так: «Ничего, будете видеться, сколько влезет, когда мы обанкротимся». Вдобавок он презирает институт отпуска — во многом потому что сам чуть не умер от малярии во время путешествия по Бразилии и Южной Африке в 2000-м. «Мой опыт однозначно свидетельствует: отпуск убивает», — шутит миллиардер.
Но его команда добивается фантастических результатов не только из-за сверхнагрузок и не знающего слова «нет» босса. В компании выработан четкий процесс решения проблем, который постоянно доказывает свою эффективность. «Я применяю физический подход к анализу, — объясняет Маск. — Любую идею нужно «выпарить» до базовых принципов, неких прописных истин. Только потом можно идти в обратном направлении — от простого к сложному. Постепенно вы прикладываете собственные гипотезы к неким аксиомам и понимаете, какие цели на самом деле достижимы, а какие — лишь казались вам таковыми». В инновациях описанный метод работает так, что даже менеджеры Tesla порой удивляются результатам своей работы.
«Илон заставляет всех окружающих впахивать. Это кажется стереотипом, но он действительно требует сверхусилий, большинство людей не выдержали бы такие нагрузки. В то же время результаты — налицо.
Когда людей призывают совершить невозможное, они порой делают больше, чем могут.
Но лидеры редко хотят идти на такое обострение», — говорит Стробел. С ним согласен Даг Филд, вице-президент Tesla по инженерным вопросам: «Мы каждый раз преодолеваем себя — будто сначала прыгаем из самолета, а уже в воздухе начинаем придумывать конструкцию парашюта».
Подход нестандартный, но неизбежный, если вы хотите превратить компанию, хорошо производящую одну машину, в компанию, хорошо производящую много машин. И параллельно — создавать гигантский внутренний электроэнергетический бизнес. Путь Маска не мог быть иным.