Цифровизация
Россия должна быть инновационным лидером, как говорилось в "Стратегии-2020". Кто говорит что это не так? У нас даже следователи используют методики аджайл-подхода
(из резюме одного из кандидатов на HH)
ТЕРМИНАЛтор 2: Sudo день
Гибкая методология - это когда все прогибаются под тебя
Наше время - это время повсеместной digital-трансформации бизнеса. И я говорю не только о введении онлайн оплаты через сайт или CRM-системы - компании при наличии средств открывают цифровое направление бизнеса, нанимают целые отделы дорогостоящих ИТ-специалистов, пользуются "гибкими" методологиями управления бизнеса и цифровыми инструментами по постановке задач.
Но что делать, если собственник сходил на пару курсов по Agile-методологиям и обязал менеджмент цифровизироваться, а ты уже 10 лет сидишь на этом месте и срать хотел на весь этот скрам и продакт оунеров? Открыть примерно такую вакансию. Вакансия реальная, от крупного застройщика в городе-миллионнике.
Кто не понял юмора - в обязанностях описан руководитель проектного офиса, а в требованиях секретарь с деловой перепиской)))
СберБанк - Обитель зла!
Сбербанк делится знаниями: книги серии «Библиотека Сбербанка» переданы студентам НИУ МЭИ
25 января 2017
СберБанк - Обитель зла!
Студенты и преподаватели Национального исследовательского университета «Московский энергетический институт» (НИУ МЭИ) получили в День российского студенчества книги серии «Библиотека Сбербанка», а также сертификаты на доступ к этим изданиям в электронном виде.
Корпоративный университет Сбербанка передаёт издания серии «Библиотека Сбербанка» 150 вузам в 83 городах России, от Калининграда до Владивостока. Кроме этого, вузы получают доступ к электронной версии «Библиотеки Сбербанка».
В торжественной церемонии вручения книг и сертификатов, которая прошла в рамках «Дня студента МЭИ» 25 января, приняли участие ректор НИУ МЭИ Николай Рогалев и директор управления прямых продаж Московского банка ПАО Сбербанк Лариса Болотина.
«Библиотека Сбербанка» — это уникальная коллекция новейшей бизнес-литературы ведущих авторов мира. В её составе — книги по лидерству, развитию личности и эмоциональному интеллекту, построению команды и работе с клиентами, лучшим практикам менеджмента, современным технологиям.
Начало коллекции в 2009 году положила книга Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», названная в 2011 журналом Time одной из 25 наиболее влиятельных книг по бизнесу. Сегодня в серии 70 книг*, в том числе изданные в 2016 году «Scrum» Джэффа Сазерленда, «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу, «Блокчейн» Мелани Свон, «Университет третьего поколения» Йохана Виссема.
Поздравив студентов с праздником, Лариса Болотина рассказала о развитии технологий в Сбербанке, о работе с использованием модели Agile, о том, как трудоустроиться и двигаться по карьерной лестнице в Сбербанке.
«У нас амбициозные цели во всех направлениях. И для их реализации нам нужны молодые лидеры, готовые браться за новые проекты и сложные задачи, верить в себя и коллег, развиваться самостоятельно и развивать организацию. Люди, которые уделяют внимание развитию социальных и цифровых навыков, так как они необходимы в любой сфере, — отметила директор управления прямых продаж Московского банка ПАО Сбербанк Лариса Болотина. — Сегодняшние студенты — это те, кто придет к нам через несколько лет, и вы нужны нам, чтобы подключиться к грандиозной работе, которую мы реализуем».
Далее состоялась церемония награждения лучших студентов грамотами и памятными подарками от МЭИ и Сбербанка.
В этот же день Московский банк ПАО Сбербанк передал книги и сертификаты на доступ к «Библиотеке Сбербанка» студентам и преподавателям Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС).
* Список книг Серии «Библиотека Сбербанка»
1. Стивен Кови. «Семь навыков высокоэффективных людей», 2009
2. Джим Коллинз. «От хорошего к великому», 2009
3. Джанелл Барлоу, Клаус Мёллер. «Жалоба — это подарок», 2010
4. Джеффри Лайкер. «Дао Toyota», 2010
5. Ларри Боссиди, Рэм Чаран. «Искусство результативного управления», 2010
6. Ицхак Адизес . «Развитие лидеров», 2010
7. Дэвид Льюис. «Управление стрессом», 2010
8. Роджер Ловенстайн. «Когда гений терпит поражение», 2010
9. Стивен Спир. «Догнать зайца», 2010
10. Томас Фабрицио, Дон Тэппинг. «5S для офиса», 2010
11. Нассим Талеб. «Чёрный лебедь», 2010
12. Джозеф Пайн, Джеймс Гилмор. «Экономика впечатлений», 2011
13. Дэниел Гоулман. «Эмоциональный интеллект», 2011
14. Майкл Джордж. «Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг», 2011
15. Генри Минцберг. «Менеджмент. Природа и структура организаций», 2011
16. Лиз Бурбо. «Любовь, любовь, любовь», 2011
17. Джордж Колризер. «Не стать заложником», 2011
18. Дон Тапскотт, Энтони Уильямс. «Викиномика», 2011
19. Акин Онгор. «После меня — продолжение…», 2011
20. Ли Болмэн, Терренс Дил. «Рефрейминг организаций», 2011
21. Майкл Армстронг, Анжела Бэрон. «Управление результативностью», 2011
22. Элияху Голдратт, Джефф Кокс. «Цель», 2012
23. Джефф Хау. «Краудсорсинг», 2012
24. Бет Новек. «WIKI-Правительство», 2012
25. Гевин Кеннеди. «Переговоры», 2012
26. Робин Стюарт-Котце. «Результативность: секреты эффективного поведения», 2012
27. Питер Сенге. «Танец перемен», 2012
28. Юрий Сигов. «Сингапур», 2012
29. Ричард Брэнсон. «Теряя невинность», 2012
30. Элияху Голдратт. «Критическая цель», 2012
31. Том Демарко. Deadline, 2012
32. Джефф Кокс, Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд. «Новая цель», 2012
33. Малкольм Гладуэлл. «Гении и аутсайдеры», 2012
34. Джон Джестон, Йохан Нелис. «Управление бизнес-процессами», 2012
35. Джим Коллинз. «Как гибнут великие», 2012
36. Джон Катценбах. «Командный подход», 2013
37. Михай Чиксентмихайи. «Поток», 2013
38. Джеймс Хьюз. «Богатство семьи», 2013
39. Робин Шарма. «Лидер без титула», 2013
40. Майкл Ташман, Чарльз О'Райли. «Победить с помощью инноваций», 2013
41. Бент Фливбьорг, Нильс Брузелиус, Вернер Ротенгартнер. «Мегапроекты», 2013
42. Скотт Келлер, Колин Прайс. «Больше, чем эффективность», 2013
43. Бернард Феррари. «Умение слушать», 2013
44. Джим Лоэр, Тони Шварц. «Жизнь на полной мощности», 2013
45. Келли Мак-Гонигал. «Сила воли», 2013
46. Джим Коллинз, Мортен Хансен. «Великие по собственному выбору», 2013
47. Кармен М. Рейнхарт, Кеннет С. Рогофф. «На этот раз всё будет иначе», 2014
48. Джозеф О' Коннор, Иан Мак-Дермотт. «Искусство системного мышления», 2014
49. Бретт Кинг. «Банк 3.0.», 2014
50. Джон П. Коттер. «Ускорение перемен», 2014
51. Дарон Аджемоглу, Джеймс А. Робинсон. «Почему одни страны богатые, а другие бедные», 2015
52. Митио Каку. «Будущее разума», 2015
53. Эрик Шмидт, Джонатан Розенберг. «Как работает Google», 2015
54. Барбара Минто. «Принцип пирамиды Минто®», 2015
55. Барри Шварц, Кеннет Шарп. «Практическая мудрость», 2015
56. Эд Кэтмелл. «Креативная компания», 2015
57. Маршалл Голдсмит. «Прыгни выше головы!», 2015
58. Джудит Харвиц, Алан Нагент, Ферн Халпер, Марсиа Кауфман. «Просто о больших данных», 2015
59. Алан Сигел, Айрин Этцкорн. «Кратко. Ясно. Просто», 2015
60. Джэфф Сазерленд. Scrum, 2016
61. Эми Эдмондсон. «Взаимодействие в команде», 2016
62. Раби Абучакра, Мишель Хури. «Эффективное правительство для нового века», 2016
63. Клаус Шваб. «Четвёртая промышленная революция», 2016
64. Бет Новек. «Умные граждане — умное государство», 2016
65. Фредерик Лалу. «Открывая организации будущего», 2016
66. Роберт Э. Куинн. «Позитивная организация», 2016
67. Клаудио Фернандес-Араос. «Выбирать сильнейших», 2016
68. Патрик Ленсиони. «Сердце компании», 2016
69. Мелани Свон. «Блокчейн», 2016
70. Йохан Виссема. «Университет третьего поколения», 2016
Поговорим «по-красному»?
Вначале я опубликовал этот текст на Хабре, но потом понял, что тема гораздо шире. И затрагивает не только it-шников: https://habr.com/ru/post/524812/
Вы совершили ошибку. Все совершают ошибку. Или не совершали. Или у руководства с утра просто «овсянка в сапоге».
- Бэрримор, что у меня хлюпает в сапоге?Или просто руководитель считает, что вы слишком много зарабатываете, хотя при этом выполняете все свои обязанности и даже больше — и не находит иного решения, кроме психологического давление, манипуляции и даже обсценной лексики, чтобы основательно срезать вам зарплату.
- Овсянка, сэр!
- Но что она там делает?
- Хлюпает, сэр!
Причин для поговорить «по-красному» может быть множество. За последний год я их пронаблюдал несколько. И сразу могу сказать «win»-«win» тут и не пахнет. И «бирюзовостью» тоже. Agile тем более. Но встречается такое в наших полях и просторах часто. К чему это может привести?
Компания изначально выглядела прекрасно. Сразу же мне сообщили, что никого не увольняют и нет никакой текучки. Что каждому человеку подыскивают место в зависимости от его способностей и психологической совместимости. Компания позиционировалась, как бирюзовая. И людей не назначали на должности, а люди выполняли обязанности — и постепенно должность как бы формировалась вокруг них.
Через три месяца уволили Нияза, великолепного переводчика — человека, который привёл меня в компанию.
Говорил мне папа в 5 лет: «Не верь в сказки»
Полная дискредитация руководителя в глазах подчинённого
Так уж вышло, что пришлось испытать на собственном примере. На одной из предыдущих работ — название называю не из-за NDA, потому что эта бумажка юридически ничтожна в юридических границах Российской Федерации, а потому что название ничего не придаст к сути рассказа — генеральный директор «внезапна»(!) осознал, что я выполняю все поставленные задачи, но получаю слишком много. Тогда я, кстати, вывел блог компании на 3 место в Хабре с около 30 или 40, точно уже не помню.
Чуть забегая вперёд, отмечу, что через месяц коммерческие и генеральный директор позвонили по по Zoom и сообщили, что я «слишком много получаю». И урезали вдвое. Нет, «не совершил ужасную ошибку, которая привела к финансовым потерям или к уходу важного клиента». Нет, «не разговаривал в офисе матом и не бегал голым по коридорам». Просто «слишком много получаю». Если честно, я занёс это в бриллиантовую книгу цитат.
Но это было потом. Считайте лёгким flashback. За два месяца до этого был «красный разговор», где даже с лёгкой обсценной лексикой мне объясняли, что моё подразделение и я, как руководитель, слишком много кушаем. Не поднимались вопросы, что мы даём компании, что такое долгосрочный эффект, лояльность клиентов, сторителлинг, репутация. Просто много кушаем.
Я слушал примерно 5 минут. После этого очень мягко и корректно, только литературными словами объяснил: «Уважаемый ...., если мы решили поговорить «по-красному», то теперь мой черёд. Говорить со мной в таком тоне и даже с такими словами может крайне ограниченный круг лиц. Во-первых, это очень близкие друзья — и я к ним прислушаюсь. Я тоже могу ошибаться, как любой человек. Во-вторых, это люди, которых я очень уважаю. Это три человека. Полковник ВВС в запасе, полковник ГРУ в запасе и подполковник «Вымпела» в запасе — за их невероятную тяжёлую и мужественную службы стране, за военный опыт и за жизненный опыт. Кроме того, я готов выслушать «по-красному» моих однополчан, когда я работал военным журналистом, и когда мы вместе чудом пережили 2 миномётных обстрела 120-мм минами. Всё. А вам, уважаемый ...., я права говорить со мной «по-красному» не давал. И вы его даже за всю жизнь не заслужили. Весь страшномосковский риск, который у вас в жизни был, это подвернуть ногу, вылезая с кожаного кресла внедорожника. И когда вы со мной пытаетесь говорить по «по-красному», то вызываете даже не обиду или раздражение, а веселье и хихиканье. Про себя, конечно же, потому что я вежливый человек и мажоров в жизни навидался».
Больше со мной «по-красному» говорить не пытались. Говорили с другими — и не раз. Доводили до слёз девушек — и увольняли прямо за столом ресторана после завершение конференции.
Минус этой ситуации: Руководитель больше не вызывал у меня уважения. Обычный московский рвач-мажор. Я скептически относился к его инициативам и зажигательным воодушевляющим спичам. Мне он был просто неприятен, как человек. Мне стало всё равно, что будет с его компанией и с его продуктом. Сотрудник оказался полностью демотивирован работать даже на 110%. Я выполнял необходимые задачи. Я обеспечивал тот результат, что требовалось. Но не больше. Я больше не «горел» идеей.
Профессиональное выгорание
Слава богу, меня это обошло. Я и не то повидал за последние пять лет, чтобы это привело меня к выгоранию. А вот других может.
Постоянный прессинг. Уничижение. Представление достижений сотрудника, как нечто незначительное и не стоящее доброго слова. Лишение премий «просто так», конечно же, с разговором «по-красному». Вместо поддержки, когда приходит сотрудник другого подразделения, потому что первое подразделение не посчитало нужным оповестить о запуске продукта, сотрудник делается виноватым, с ним говорят «по-красному» и просто вышибают в классический когнитивный диссонанс.
На словах в компании Agile. Открытость. Прозрачность. Доверие. Blameless Culture.
На деле «все животные равны, но некоторые животные равнее других»(с)Джордж Оруэлл.
Минус этой ситуации: И на этой разнице происходит фрустрация, неверие в себя, в команду, в продукт. Выгорание. В худшем случае депрессия. То есть сознательный вред здоровью сотрудника со стороны руководителя.
Потеря ценного сотрудника
После разговора «по-красному» можно потерять ценного сотрудника — не будем учитывать вариант прямого в челюсть.
Почему ценного? Потому что «середнячки», невротики и неуверенные в себе люди будут терпеть.
Будут терпеть люди, связанные кредитами, ипотеками, больными родственниками.
Страдать и терпеть. Мучиться. Болеть. Брать отпуска в надежде, что смогут восстановиться. Выгорать. Мучиться бессоницей. Ходить на работу, как на каторгу. И бояться, что следующими уволят их, потому что они всё делают «неправильно», «плохо», «неэффективно», «не так».
Минус этой ситуации: Компания лишается сотрудника, который может принести значительную пользу и прибыль. А также теряет репутацию, потому что сарафанное радио никто не отменял.
Agile превращается в карго-культ
Руководство получает новые игрушки: дейли, грумминг, планирование, демо, ретро. Все ходят строем на эти мероприятия. Пропустить хоть одно из них — это неуважение команды.
Каждый по принципам Agile равен другому сотруднику. Но как сказано чуть выше «есть животные равнее других». И это иногда исподволь, иногда прямо демонстрируется. Вроде бы проходит обычное дейли — и тут коммерческий директор, который взял себе роль scrum-мастера, начинает командовать и говорить, что и кому делать. Бирюзово? Да как-то не очень. Скорее «по-красному».
Это повторяется раз, два, три. Сотрудники приходят к нему за советом, а получают выговор. Вместо scrum-мастера, они получают обычного руководителя. Вместо Agile, так называемый «руджайл», а если проще обычный «карго-культ». Но все его выполняют — потому что каждый боится оказаться слабым звеном.
Минус этой ситуации: Agile превращается в карго-культ. Сотрудники ходят на дейли, демо и ретро, как на каторгу, и считают, что это потеря времени. Вместо открытости, прозрачности, доверия и blameless-культуры сотрудники получают непрозрачные и необъяснимые процессы в стиле «потому что так тут заведено», договорённости за спиной и отдельными группами, закрытость процессов в других отделах и, конечно, вина, вина, вина за это, за другое, за третье. Что опять же ведёт к выгоранию.
А вы встречались с таким «по-красному"? И как поступили? Нашли решение «win»-«win»?