Работа на Табачной фабрике была именно такой, какой она бывает в американских капиталистических компаниях.

Тебе обеспечивали максимальный комфорт на работе: здесь было все, о чем мог только мечтать сотрудник.

Начнем со столовой: это несколько линий раздачи. Первая линия - основные блюда с постоянной переменой блюд в течение недели, вторая линия – это только десерты и кофе, третья линия – это фирменные блюда разных культур: сегодня это аргентинская кухня, а завтра тайская, вьетнамская или любая другая. Было ли это вкусно? Наверное, проще описать примером: пришел я на Фабрику с весом в 85кг, а уходил уже с весом в 125кг.

Компания оплачивала ДМС сотруднику и членам его семьи, сотрудник мог пройти лечение от жизнеугрожающих болезней в любой клинике мира за счет компании, при этом полностью оплачивалось проживание его близких родственников рядом (угадайте от какой болезни проходили лечение в среднем 40-45 сотрудников каждый год).

А еще дни семьи, когда территорию размером с футбольное поле оборудовали батутами, площадками с фокусниками, аниматорами, обучающими квестами и прочими потрясающими штуками.

Интересными были командировки. Помню, открыл рот тогда, когда за мной как-то утром приехал мерседес S класса и повез меня в аэропорт. Да и в стране пребывания тебе снимали строго пятизвездочный отель в самом центре городе. Такими были правила, ты должен был чувствовать, что такое быть сотрудником Табачной фабрики…

Карьерный рост… при входе на фабрику был выделен карьерный уголок. Любой желающий мог зайти в него и на сенсорных экранах выбрать свою текущую должность и ту должность, куда ему хотелось прийти в течение 5 последующих лет.

Компьютер просчитывал и выдавал тебе подробный маршрут, через какие этапы тебе нужно будет пройти в достижении цели: ты мог выбрать свой путь: через отдел качества, через производство, через планирование или даже через аналитику. Потом в отчете были те компетенции, которые тебе нужно будет развить в себе и в каких проектах участвовать.

Все, что тебе нужно было – это дойти с этой распечаткой до своего руководителя и согласовать с ним свой план развития. И да, это был один из основных KPI руководителя – рост его сотрудников в течение года. Руководителя, у которого сотрудники не вырастали, - снимали с должности.

Прекрасным примером такого роста был Игорь, пришедший на фабрику подсобным рабочим и за десять лет выросший до должности регионального директора по производству с локацией в швейцарской штаб-квартире.

А еще был свой пенсионный фонд, когда компания тебе добавляла 5% от твоего оклада в часть будущей пенсии. Но можно было написать заявление об отчислении 10% твоей зарплаты и компания добавляла сверху еще 10% своих, и таким образом отчисления составляли уже 20% каждый месяц.

А еще дотация в два блока сигарет каждый месяц, проекты, премии, корпоративы... Всего и не упомнишь сразу...

А минусы были? Более, чем. Но об этом в следующих статьях.

Пора заканчивать с заводом, дорогой читатель, и идти дальше, тем более что там будет гораздо больше интересного и динамичного.

В последние мой год работы в компании нашим директором стал Терри, урожденный маленького острова, затерянного где-то в закоулках Тихого океана.

Выросший в бедной семье местного рыбака, Терри своим умом, потрясающей коммуникативностью и трудолюбием (и, наверное, сумасшедшей удачей) дорос до позиции вице-президента по качеству и производству в крупнейшей в мире компании по производству автокомплектующих. Регион Россия в то время для компании был настолько приоритетным, что на развитие завода отправили самого вице-президента.

Это были золотые годы для компании в Питере, а также для всех сотрудников. Терри, всегда в хорошем настроении и с фирменной улыбкой, приветствовал в коридорах завода каждого по имени. Двери его кабинета всегда были открыты и любой желающий мог зайти к нему в гости и провести полчаса за чашечкой чая и приятной беседой, далекой от производства.

Завод активно развивался и нашими клиентами стали Nissan, Hyundai, GM, Volkswagen и BMW. Строились новые корпуса, мы постоянно находились в командировках и на тренингах.

Но сказка однажды кончается, и в иностранных компаниях она всегда заканчивалась одинаково. Наступал тот день, когда в компании понимали, что стоимость зарубежных экспатов с их зарплатой в валюте, с их апартаментами в люксовых отелях и с их личным водителями – это несоразмерно дорого и принимали решение о назначении российского руководителя.

Последствия этого всегда были плачевными. Не знаю, почему это так происходило, какие тут невидимые пружины сокрыты: климат тому виной, менталитет, плотность грунта или фазы луны, но после такого назначения почти сразу исчезал бюджет. Потом в течение месяца трава начинала коситься в два раза реже, потом падало качество бумаги в туалетах, а потом отменялись командировки и регулярные тимбилдинги.

Но самой характерной чертой таких перемен было другое. Интриги и подковерные игры (я буду подробно писать об этом в главах про табачную фабрику). В непродолжительное время под новыми руководителями образовывались властные группировки, появлялись компроматы, вырастали, как грибы, серые кардиналы… Кардиналы, в свою очередь, обрастали, любимчиками и любовницами. И от цветущего иностранного предприятия оставалась одна только яркая вывеска посредине поля с некошеной травой.

Автомобильный завод активно рос и развивался, а вместе с ним развивались и мы.

Через полгода меня повысили до инженера по процессам. А эта позиция высоко ценилась в компании, у каждого из нас было прямое подчинение сразу на генерального директора.

Став инженером, передо мною открылись широкие перспективы. Впервые в осознанном возрасте у меня появилась возможность побывать заграницей.

Вообще в те годы Питер жил Финляндией. Продукты, мебель, одежда, а главное Фейри и копченая рыба – все это в домах питерцев было финским. В субботу утром половина жителей срывались с насиженных мест и неслись в Лаппеэнранту, небольшой городок Финляндии, прямо на границе с Россией. А половина жителей Лаппеэнранты наоборот летели в Питер, чтобы хорошо так заправить авто бензином, а потом чтобы хорошо так заправить себя алкоголем.

Я же не бывал ни в Финляндии, ни даже в Белоруссии, мой загранпаспорт уже покрылся сантиметровой пылью, когда внезапно на меня свалились регулярные командировки, причем сразу в Нидерланды.

Мы прилетали с Робертом в аэропорт Дюссельдорфа, арендовали там авто и далее по автобану направлялись в город Хардервейк. Согласно установленным в компании правилам, мы могли арендовать только машины не выше С класса. И поэтому мы гоняли по автобану на Audi S3 Sportback, побивая свои же рекорды скорости с каждым новым визитом.

Про Нидерланды можно говорить часами, но это лучше расскажут трэвел-блогеры. Я только отмечу, что никогда и нигде не видел таких чистых коров, пасущихся на полях. Пушистые, лоснящиеся на солнце животные, - я бы поверил, что их моют шампунем каждый вечер после выпаса. Стоит ли говорить, что таких молока, масла и сыра, какие были в Нидерландах, - я больше никогда и нигде не пробовал.

Где-то в окрестностях Хардервейка стоял завод AWL, который для нас собирал сборочные линии и разрабатывал оснастку. Когда мы в первый раз прибыли на этот завод, - я никак не мог привыкнуть ко всеобщей расслабленности. И целыми днями наблюдал, как рабочие играют в дартс или настольный футбол, как они обсуждают футбол за чашечкой кофе или просто задумчиво ходят по заводу, насвистывая популярные мелодии. От этого свиста к концу недели уже начинала болеть голова.

Увидев это, я понял, что проект в срок сдан не будет, а может быть и вообще сдан не будет. Все это было крайне неэффективно. Работать без стресса, без криков и заламывания рук, уходить вовремя домой и отключать телефон, когда ты в отпуске.

Когда же мы пришли в заводскую столовую, - я и вовсе открыл рот. За соседним столом сидели рабочие с седым дедушкой и травили анекдоты. У них на столе стоял ящик пива и все они пребывали в прекрасном расслабленном расположении духа. Потом оказалось, что тот дедушка был владельцем и этого, и всех соседних заводов. Так он держал руку на пульсе и всегда знал, чем живет его коллектив, их недовольство, надежды и чаянья.

Когда же наступила дата приемки линии – она стояла полностью собранная и готовая к работе. Мы нажали кнопку и с нее начали сходить качественные детали кузова в нужном количестве. В последующие лет 5 с той линией не было никаких проблем, она работала, как швейцарские часы.

Тогда я немного больше понял для себя, что такое «эффективность».

«Нужно построить процессы» или «Нужно наладить процессы» или «А вы умеете строить процессы?» — все это так часто слышится в кабинетах российских компаний самого разного профиля и размера.

Зачастую и заказчик, и исполнитель понимают под этим словом построение простеньких блок-схем в каком-нибудь Word’е при помощи встроенных механизмов SmartArt’а. Такие блок-схемы всегда выглядят убого. Ну а что выглядит убого – оно и работает, как правило, убого. Ну или не работает вовсе. Но это и не важно. Ведь главное, что, если у тебя, у директора, в верхнем ящике тумбочки лежит с десяток распечатанных блок-схем, то можно уже расслабиться и сесть сверху на облачко, потому что это главный признак того, что процессы в компании уже построены и налажены.

В автомобильной промышленности процессы – это совершенно другое. Вот представьте себе сборочную сварочную линию. В этом сложном организме обязательно должен быть поворотный столик, это просто альфа и омега линии. Его главное предназначение – оградить рабочего от страшного, быстрого и тяжеленного робота. Получается, что пока рабочий на одной стороне столика раскладывает детали и фиксирует их прижимами, - на другой стороне столика огромный робот приступает к сварке этих деталей между собой. Потом второй робот механической рукой подхватывает уже единую деталь и относит к третьему роботу, который доваривает сварочные точки, ну а четвертый выкладывает готовый продукт на упаковку. В это самое время, как только столик со стороны робота опустел, – столик разворачивается к рабочему и все начинается сначала. Вот такие процессы взаимодействия четырех роботов и двух операторов прописать – тут уже требуются навыки и опыт.

И мне повезло работать с ребятами, у кого были и знания, и опыт. Моим наставником и учителем стал Роберт. Молодой австриец, очень похожий на главного героя фильма «Американская история Х», он умел писать сложнейшие процессы длиною в тысячи строк: «Смотри, как это работает, Илья. Оператор опускает глаза и читает надпись – это 0,31 секунда. Он протягивает руку и берет деталь на уровне груди, это 0,65 секунд. Он фиксирует зажим…» А потом: «Ну смотри внимательно – первый робот еще не закончил, а ты уже прописываешь разворот второго. Давай, пусть эти точки третий варит, у него еще осталась capacity”.

Было, чему научиться у немцев и австрийцев, в вопросах производства. Там не было спешки и «авосей», там были только цифры. Расчет шел месяцами: расстояния в миллиметрах, тайминги в секундах. Диаграмма спагетти, я ее обожал. Рисуешь пути движения рабочего в своей рабочей зоне. Сначала, конечно, действительно получалось спагетти, которое хозяйка забыла помешивать – спутанное и кривое. Потом был гнев, отрицание и что-то там еще. Но после десятка попыток – все же получалось все разместить таким образом, что рабочему и ходить-то в течение смены надобности не возникало, разве что в столовую на обед.

А потом писались инструкции для рабочих, придумывались системы защиты от дурака и только в самом конце, когда все анализы рисков были закончены, и последняя нашивка на спецодежду была пристрочена, - на линию допускались рабочие. И все работало, как часы, и роботы крутились, и брызги сварки взлетали в потолок, и машинки с конвейера сходили.

А все потому, что там были процессы. Настоящие.