Управление + Управление людьми

“В 2018 году одна крупная сеть аптек решила внедрить во всей своей сети обязательный стандарт обслуживания, который включал кросс-продажи. Ни одна консультация клиента, посетившего аптеку, не должна была пройти без кросс-продажи. Перечень препаратов для кросс-продажи определялся ежемесячно. Это был список из десятков наименований (в основном, витамины и БАДы). Список был разработан профессионально и охватывал клиентов абсолютно всех категорий и с любыми запросами. Так, с каким бы запросом не обратился клиент - к этому запросу были логично подобраны витамины/БАДы.

Кроме профессионально и логично разработанного списка кросс-продаж, всем сотрудникам сети (фармацевтам) было проведено обучение по продажам и разработаны скрипты.

Несмотря на всю качественную подготовку, план не выполнялся практически ни в одной торговой точке. Тогда, в работу пошли классические методы давления на персонал. Результата это не принесло. Люди, как и раньше, не делали кросс-продажи всем клиентам. В добавок ко всему, начались массовые увольнения.

Руководство задумалось и начало анализировать ситуацию. Оказалось, что фармацевты не хотят делать кросс-продажи, так как они это считают морально неправильным и даже бесчеловечным. Они говорили: “Основная масса наших клиентов - пенсионеры, мамочки и далеко не богатые люди.

У большинства из них нет денег на то, чтобы купить все лекарства (они вместо пачки берут пластинку, потому что сразу не могут заплатить за пачку). И мы всем им должны впаривать сомнительные витамины?”

После этого были внесены существенные изменения в стандарт продажи. Было упразднено правило “кросс-продажу делать всем”. Вместо него были определены сегменты клиентов, которым обязательно делать кросс-продажу, и сегменты, которым кросс-продажа делалась в рекомендательно-информационной форме. Кроме этого, с сотрудниками были проведены ряд встреч, на которых были оговорены другие опасения, связанные с кросс-продажами.

Увольнения закончились, продажи пошли в гору…”

________________________________________________

У каждого человека есть свой перечень доминирующих ценностей, которые важны именно ему. Но, существует общий перечень ценностей, которые являются фундаментальными для большинства людей. Именно эти ценности и отличают нас (людей), от других живых организмов. Это такие ценности, как:

- любовь;

- семья;

- дружба;

- честность;

- понимание;

- уважение;

- толерантность;

- терпение;

- прощение;

- благодарность;

- сострадание.

Все эти ценности можно объединить в одно понятие - мораль.

Когда кто-то пытается посягнуть на одну из этих ценностей (пойти вразрез с ней, дискредитировать), человек всегда это будет воспринимать крайне негативно.

Ценности компании - это совсем другое. Они строятся на коммерческой составляющей и любая из перечисленных выше моральных ценностей, не является доминирующей для коммерческой компании. Она может быть в числе дополнительных, но не может выделяться в основу. А при попытке ее выделение в основу и соблюдении ее, компания начнет проседать в коммерции.

Но, все это не значит, что компания и люди, работающие в ней, всегда находятся в режиме ценностной конфронтации. Компании не обязательно выводить моральные ценности во главу. Достаточно, не принимать такие решения, которые явно противоречат этим ценностям. Я бы такое сотрудничество назвал: балансом или компромиссом.

В примере с аптечной сетью, возникла ситуация, когда сотрудникам прямо сказали идти против естественной моральной ценности. Да еще и такой, которая будет долго шатать “совесть” сотрудника. Сотрудники прекрасно понимали, для чего нужны эти кросс-продажи, какую ценность они принесут компании и конкретно им (в виде премий). Но. Далеко не каждый человек, готов ради денег (тем более, таких незначительных) идти против совести.

________________________________________________

Когда возникают ситуации с расхождением по ценностям:

1) Целенаправленное решение руководителей

Руководители осознанно идут на решение, которое будет конфликтовать с моралью работников. Ну что ж. Такое решение имеет право на жизнь. Уверен, найдутся сотрудники, которые согласятся работать с этим. При этом, сотрудники, которые готовы переступить мораль, делают это не ради компании, а ради себя. Соответственно, сегодня они сделают так как вы хотите, завтра предадут вас и сделают зло уже вам.

Компании с “не благими” ценностями, понимая, что сотрудники не придут добровольно работать к ним, скрывают детали работы и устраивают конвейер. Набирают сотрудников -> быстро обучают -> сотрудники, проработав месяц-второй, начинают понимать, что деятельность компании не совсем честная, увольняются. Таким образом, компании держатся за счет такого краткосрочного сотрудничества.

2) Ошибка рекрутера

Во время поиска кандидата, рекрутер не отсек кандидата, ценности которого явно противоречат деятельности компании. Тут, я уже говорю более про индивидуальный набор ценностей. Например, если кандидат семьянин, который ценит каждое мгновение нахождения рядом с женой и детьми, очень безрассудно принимать его на позицию, которая подразумевает много командировок. Это будет постоянно его давить, и он уволиться при первой возможности.

3) Не подумали об этом

Самая популярная ошибка. Руководители, принимая решение, просто не учли этот риск. В примере с аптечной сетью произошла именно такая ситуация. По этой причине, были потеряны время, деньги и люди (которые покинули компанию).

4) Не объяснили сотрудникам

Когда в компании реально продается вредный продукт или используются вредные алгоритмы его производства, тогда у сотрудников возникает естественное сопротивление на уровне морали. Оно обосновано. Но, ведь бывают еще ситуации, когда сотрудники думает, что продукт вреден, а на самом деле это не так. Например, он не мог не до конца разобраться в вопросе или ему кто-то неправильно обьяснил или ему так показалось… . Сотрудник сам себя накрутил. В таком случае, получается самый печальный вариант: сотрудник необоснованно считает компанию некорректной и аморальной.

Руководителю нужно быть очень внимательным к процессу обучения, и растолковывать сотруднику все непонятности и нюансы процесса. Сотрудник не должен сам додумывать или слушать мнения коллег. Вы должны ему вручить полный объем информации, который обезопасит его от подобных казусов.

________________________________________________

Итоги

Сотрудники очень чувствительны к задачам, которые противоречат моральным ценностям. Они не просто не будут их выполнять, они будут считать руководителя некорректным и бесчеловечным. Это повлияет на все дальнейшее сотрудничество, которое может даже не быть связано с конкретным заданием.

Будьте бдительны. Пересмотрите все ваши цели, процессы и функции на наличие подобных рисковых зон. Принимая новое решение проверяйте его на наличие таких элементов, которые могут трактоваться как морально некорректными.

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет...

В жизни руководителя периодически наступают моменты озарения, когда у него резко открываются глаза на тот бардак, который происходит вокруг него. В эти моменты он понимает, что результаты не очень, сотрудники работают не так, как хотелось бы, процессы не оптимальны и постоянно сбоят, …, да и вообще, он плохой руководитель и неправильно управляет. Руководитель начинает замечать проблемы.

Об этом и поговорим...

О спонтанности озарений

Начать хочу с самого важного в этом кейсе - частоты таких озарений.

Как по мне, самая большая беда состоит не в том, что есть бардак и проблемы (хотя это, конечно, неприятно). Беда в том, что руководитель редко анализирует обстановку, а это приводит к тому, что проблемы становятся запущенными и их становится невозможно исправить без последствий. Ведь, одно дело починить искрящуюся проводку, а другое дело восстановить офис после пожара (вызванного этой проводкой).

Почему руководители не поднимают голову?

1) “Мне некогда!”

Большую часть времени руководитель занят, он постоянно в бегах, он завален работой, и ему некогда поднять голову, чтобы осмотреться. Ему некогда пообщаться с сотрудниками, ему некогда углубиться в причины плохих результатов, ему некогда! Вместо того, чтобы предвидеть грядущие проблемы и запланировать их предотвращение, он предпочитает бороться с последствиями.

2) “Все ж нормально было!”

Мы, человеки, настолько адаптивны, что готовы привыкнуть ко всякого рода неправильностям. Сначала нас раздражает отклеившаяся обоина, потом мы иногда на нее обращаем внимание, еще через время - мы уже ее не видим.

Аналогично и руководитель. Независимо от масштаба бардака, в котором находится его структура, он может к этому привыкнуть. И он привыкает... . Для него становится нормой большая текучка, для него становится нормой, что планы не выполняются, он привыкает разгребать проблемы, он привыкает доделывать дела, которые должен был сделать сотрудник.

3) “Не трогайте меня!”

Есть сегмент руководителей, которые “пришли на работу работать, а не заниматься всем этим”. Часто, это бывшие эксперты, которых возвели в сан начальника, но не удосужились объяснить, какие новые функции вместе с этим саном теперь они должны выполнять. Такой начальник принимает новую должность, как знак отличия, при этом не меняет свой принцип работы. Он продолжает ходить на работу и работать, как эксперт. Соответственно, он и не задумывается над тем, что куда-то нужно периодически смотреть, что-то периодически проверять, с кем-то периодически общаться...

Независимо от причины, почему руководитель раньше не обращал на это внимание, рано или поздно, к нему приходит озарение. Оно может прийти в виде “плюхи” от вышестоящего руководителя, может из-за безысходности (ситуация накалилась до такого предела, что старыми методами дальше продолжать, просто, невозможно). Но, чаще всего (по моим наблюдениям) это происходит после какого-то обучения, форума или прочитанной книги.

Важно! Я говорю именно о личном и добровольном желании что-то менять, а не о: «я не хочу, меня заставили».

“Ну все! Задолбало! Сейчас я наведу порядок!”

Представим, что руководитель ранее управлял и контролировал спустя рукава. Но, после посещения какого-то семинара, либо прочитав какую-то статью, либо просто, после какого-то происшествия, он решается покончить с таким ходом событий. Он намеревается жить по-новому, изменить подход и по-настоящему профессионально управлять.

Итак, он готов! Он приходит на работу и, со словами "бляха муха", начинает подтягивать процессы, строить сотрудников, требовать качественного выполнения работы. В общем, он закручивает гайки там, где они давно разболтались.

По сути, то, что он начал делать, это правильная работа руководителя. И это, как-бы, хорошо и похвально. Но, такой резкий переход, приведет к тому, что ожидания сотрудников будут нарушены. Они привыкли работать в определенном режиме (возможно, даже халявном) и резкое изменение в подходах руководителя, приведет к обидам и, возможно, увольнениям.

Так, к примеру, сотрудник Иванов регулярно опаздывал. Вы на это ранее не обращали внимание (ну, либо обращали, но ничего не говорили об этом). И тут, при очередном его опоздании, вы устраиваете ему неприятную встречу. Что подумает сотрудник? Нет, он не подумает: “Что же я в самом деле. Ведь мой босс прав. Я же действительно опоздал…” . Он подумает: “Почему раньше можно было, а сейчас нельзя? Видно решил докопаться! Видно настроения у него нет!”...

Резюме и рекомендации

1) Поднимайте голову.

Что будет с организмом, за которым не следить? Не заниматься спортом, кушать вредную пищу, пить, курить, ... . Со временем, скорее всего, возникнут проблемы. Так и компания, за которой не следит руководитель. К сожалению, недостаточно просто набрать сотрудников, запустить их в офис и сказать: “Работайте!”. Нет! Вы должны организовать процессы, вы должны наладить взаимоотношения, вы должны ежедневно им помогать эффективно работать!

Сотрудники не должны выполнять дурацкие регламенты - вы должны своевременно определить неадекватность регламента и устранить его. Сотрудники не должны сами воевать с технической поддержкой (например, когда у них нет доступа к чему-то) - вы должны сами пойти и решить эти вопросы. Сотрудники не должны сами себе воду покупать (ибо кто-то ее забыл заказать в офис) - вы должны всем купить воду. Сотрудники не должны постоянно преодолевать препятствия! Вы должны создать такие условия, которые позволят сотруднику прийти и работать над тем, для чего его наняли.

И, в том числе, вы должны объяснить сотруднику взаимосвязь между его своевременным приходом на работу и его благосостоянием. И, принудить его зарабатывать больше денег. За это он и его семья будут вам благодарны.

А если вы устраиваете халяву и бардель, вы, в долгосрочной перспективе, вредите сотрудникам (хоть они этого могут не всегда и понимать).

И, что немаловажно, вы должны это поддерживать. Недостаточно один раз настроить процесс. Его нужно периодически пересматривать на адекватность.

P.S. “Вы должны” - не значит, что лично вы сами должны исправлять регламенты, звонить в техподдержку, ходить в магазин за водой… . Можете и сами, но не обязательно. Ваша задача ОБЕСПЕЧИТЬ это все. Как именно - выбор за вами.

2) Не делайте резких движений.

Представьте, что будет с организмом, если вы резко вздумаете пойти на Эверест. Неподготовленный человек, скорее всего, не сможет одолеть эту цель. Для начала, нужно подтянуть физику и, по-хорошему, смоделировать условия, в которых будет находится организм. И только после успешного теста - можно пробовать подъем.

Ваша компания - это ваш организм. Нельзя резко взять и изменить годами сложившуюся культуру. Точнее можно, но с огромными потерями самого ценного своего актива - сотрудников. Если вам пришла благая идея, начать правильно и эффективно управлять, подобная трансформация должна произойти плавно и последовательно.

a) Определите цель изменений.

Изменения нужны не сами для себя, а чтобы достигнуть какой-то определенной цели. Если все хорошо работает и проблем нет - ничего не меняйте! Не стоит внедрять что-то только из-за того, что это модно или написано в авторитетном издании.

b) Определите, что и где нужно подтянуть, а на что можно продолжать закрывать глаза.

Идеального состояния достигнуть невозможно, и не всегда правильно. Не стоит бездумно следовать за призывами разных гуру или просто “общепринятыми стандартами” (непонятно кем принятыми). Для начала, примерьте их на вашей структуре и подумайте, насколько они действительно вам нужны. Если эффективность вашего подразделения и вашего сотрудника никак не изменится от того, придет он вовремя или нет - не требуйте этого.

c) Не стоит кардинально внедрять изменения.

Если есть возможность раздробить на этапы - сделайте это. Например, начните с требований о своевременном приходе и своевременной сдачи порученных задач. Далее, переходите к коммуникации и взаимодействию. И так далее… . Каждый новый этап начинайте после того, как предыдущий войдет в культуру.

d) Продумайте, что вы будете делать с теми, кто не захочет работать в новом режиме.

Всегда будут те, кто будут бороться до последней капли крови. Например, это могут быть люди, которые попали к вам в период халявы (пока вам было все равно не управление и эффективность). И вы должны, с самого начала понимать, сможете ли вы этим людям что-то противопоставить (вплоть до увольнения). Если нет - не стоит начинать!

Этот вопрос можно перестроить еще так: “Подумайте, сможете ли вы закончить начатое”. Ибо, если не закончите - уроните свой авторитет, и покажете сотрудникам, что вашим решениям можно эффективно и успешно сопротивляться.

P.S. То, что я написал может показаться жестким и не демократичным. Но, прошу читателя понять все правильно. В жизни компании иногда наступают моменты, что, “либо меняешься, либо вылетаешь с рынка”. И тут, гуманность и демократия отходят на второй план. С другой стороны, я противник силового метода управления, и призываю руководителей правильно презентовать и продавать новые решения. Скажу больше, я считаю именно руководителей виновными в том, что они не смогли нормально уделить времени на общение с людьми. Сэкономили на общении, получили сопротивление и конфронтацию. Логичный результат, и сотрудники тут не причем!

e) Продайте ваше решение.

Объясните, почему завтра нужно перестать опаздывать, почему завтра нужно выполнять работы вовремя, … . Объясните причину!

И, не просто объясните, а обсудите ее. Выслушайте сотрудников. Пусть расскажут, что они об этом думают. Пообщайтесь с людьми - они далеко не глупые и все прекрасно понимают (о чем руководители часто забывают).

Другие кейсы находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет...

Под последними днями я, конечно же, имею в виду последние этапы сотрудничества демотивированного сотрудника с компанией. В эти “дни” все мысли сотрудника направлены не на решение бизнес задач и не на качественное выполнение своих функций. Он обижен, он задумывается об уходе, он занят поиском работы… . Вы и ваша компания его не интересует. Вы для него становитесь временным источником доходов.

Глобально, я выделяю 3 этапа, через которые проходит каждый такой сотрудник. Во всех примерах я описываю усредненный вариант сотрудника: не сильно деструктивный и не сильно лояльный. Я, конечно же, понимаю, что каждый отдельный сотрудник может по разному проживать эти этапы, но, глобально, это выглядит именно так.

Первый этап: “Обида”

Когда сотрудника сильно обидели, он как минимум ближайшие дни будет работать плохо. Фактор демотивации оказал на него настолько сильное воздействие, что это выбило его из колеи. Это состояние сопровождается серьезным спадом продуктивности и эффективности сотрудника. Он становится небрежен, он может случайно или специально допускать ошибки, которые раньше не допускал. Он старается дистанцироваться от фактора демотивации. Если таким фактором выступает руководитель - он старается его избегать, не смотрит в глаза, старается лишний раз избежать разговора, всем видом показывает, что он обижен. он не хочет повторения. При сильной обиде, сотрудник будет стараться саботировать работы, вставлять палки в колеса или просто ничего не делать.

Сотрудник пока не задумывается об увольнении. Хоть он и не хочет повторения демотивирующей ситуации, но он пока не уверен, что она будет повторяться в будущем. Надежда на то, что это была случайность, остаётся.

Этап может продолжаться от нескольких дней до месяца (конечно, это условный период). В течении этого периода сотрудник делает вывод, насколько возникшая ситуация является случайностью. Если в течении этого периода фактор оказывает повторное воздействие, либо появляются другие факторы демотивации, сотрудник переходит на следующий этап.

Второй этап: “Отсрочка”

Проходит неделя-месяц, и ничего не меняется. Фактор демотивации, который так сильно ранил сотрудника, продолжает оказывать воздействие, и с каждым разом оно становится все неприятнее.

У сотрудника обостряется чувствительность. С одной стороны, он начинает обращать внимание на те факторы, которые существовали и раньше, но были незаметными. Они мелкие и малозначащие, но сейчас, в комплексе с основным фактором, они приобрели новый вид - более неприятный. С другой стороны, сотрудник теперь сразу замечает новые факторы, как только они появляются.

Весь этот поток холодной воды (воздействие разных факторов демотивации) делает работу невыносимой. Ему неприятно здесь находится. И даже, когда он здесь не находится (например, в выходной), факт того, что нужно завтра возвращаться, угнетает его.

Сотрудник понимает, что дальше так продолжаться не может. Пора с этим кончать. И вот тут наступает та черта, перейдя которую его вернуть уже будет практически невозможно. Сотрудник принимает решение, что в долгосрочной перспективе он себя не видит в этой компании. Эта работа для него временная, он долго здесь работать не будет. От этого решения ему сразу становится легче. Он как-бы освобождается от бремени. Хоть он и чувствует отвращение к компании и источнику демотивации, но по крайней мере, он чувствует, что этим решением он освободился. Остаётся только определиться с датой увольнения.

И большинство сотрудников берут “отсрочку”. Мало кто готов взять и сразу уволиться. Кто-то ждет понедельника, кто-то решает уйти после отпуска, а кто-то планирует пересидеть более длительный срок. Зачем? Несмотря на то, как сильно обидели сотрудника, у него могут быть обязательства, которые не позволяют ему принимать горячие и необдуманные решения (ипотека, семья, обучение, ...).

Сотрудник выбирает период, который ему будет оптимален (например, 3 месяца). В течении этого периода он получает деньги и готовится к смене места работы (накапливает деньги, которые помогут жить в период простоя; получает дополнительное образование; заканчивает другие проекты; готовится к продаже себя на рынке труда). Он использует компанию просто, как источник доходов. При этом стараясь минимально вкладываться, чтобы ему просто платили за времяпровождение на рабочем месте. Он максимально увиливает от задач, максимально экономит жизненные ресурсы.

Его целью становится - «меня не должны уволить раньше срока». И он будет делать только то, что позволит ему достигнуть этой цели, не больше.

Почему? Ответ простой. Какой смысл вкладываться в компанию, в которой ты работаешь временно?

Если в компании сильная система управления и сотрудник занимает штатную позиции - это терпимая ситуация, так как при сильном управлении в компании нет сотрудников, которые работают плохо. Вы четко сможете его контролировать и он будет работать так, как вы хотите. Но, если же мы говорим про слабое управление, либо про нерегламентированный участок, либо этим демотивированным сотрудником является руководитель, тогда сотрудник здесь максимально выиграет, он будет практически свободен. Его план удастся и никто этого не заметит (до определенного времени). Сотрудник будет работать так как захочет, и сможет спокойно решать свои вопросы.

Несмотря на серьезность принятого решения, мы не исключаем вариант, что за период отсрочки, в компании могли произойти существенные изменения, которые, либо нейтрализовали факторы демотивации, либо увеличили факторы мотивации. Тогда, сотрудник может и передумать покидать компанию. При этом, как показывает практика, если человек уже принял решение об увольнении (даже отсроченном) - как его не останавливай, это все равно вопрос времени. Очень сложно остановить те внутренние процессы, которые уже запустились в голове у сотрудника. Скажу больше, попытки удержать такого сотрудника будут вредны, и для компании, и для него. Но, бывают исключения.

P.S. Мой пример - не догма. Есть разные сотрудники и разные ситуации.

Так, сотрудник с высокой внутренней ответственностью и моралью - всегда будет работать хорошо. Его внутренние стандарты и ценности намного выше внешних, что не позволяет ему работать плохо. Поэтому, даже если его сильно обидеть, он продолжит качественно выполнять свои функции. Вплоть до даты увольнения. Таких сотрудников я называю «звездами».

Второй пример, если сотрудник в хороших отношениях с руководителем и не хочет его подвести. Тогда он будет работать ради него на 100%.

Третий пример, если сотрудник должен качественно завершить начатый проект. Из-за обещанной премии, либо, чтобы не подвести коллег, либо ради строки в резюме... . Тогда он будет вкладываться в него по полной. Но только в него.

И прочее...

Третий этап: “Увольнение”

Период отсрочки закончился… . Если за это время не появилось новых вводных (полная нейтрализация фактора демотивации + появление новых факторов мотивации), сотрудник начинает поиск нового места работы.

В этот период ему уже крайне все равно. Он не боится прогулять, он не боится что-то не сделать, он не боится в рабочее время проводить собеседования (тем более сейчас этому способствует удаленная работа). Он может спокойно, даже не скрывая, посвятить свое время поиску. Он не боится последствий. Ведь, что может сделать с ним его босс? Уволить? Так он и так увольняется :)

Этот период для компании самый жесткий (в разрезе конкретного сотрудника). Отношения с ним не клеятся, работу делает спустя рукава, прогуливает,... . Компания, на его участке, несет большие потери: результатов нет, а зарплату платить приходится.

На этом наш кейс не заканчивается… . Чтобы полностью рассмотреть ситуацию, давайте попробуем стать на место руководителя такого сотрудника.

Что видит руководитель?

Когда сотрудник принял решение об увольнении и начал работать не так, как нужно - его результаты стали хуже. Он стал менее лояльно коммуницировать, у него изменился внешний вид, он стал более серьезным. Так продолжается день, неделю, месяц. Руководитель, наблюдая за таким изменением, и не понимая истинной его причины, начинает отзеркаливать такое отношение (не специально, это происходит на автомате). Он удлиняет дистанцию, начинает более жестко коммуницировать, усиливает контроль, меньше вовлекает. “Ведь как по другому, когда сотрудник себя так ведет? Почему я должен с ним сюсюкаться? - думает он. И, такая реакция вполне естественна. Согласитесь, очень сложно быть добрым и мягким с тем, кто не отвечает взаимностью.

Все эти действия руководителя усиливают демотивационное состояние сотрудника. Сотрудник и так обижен каким-то фактором, а теперь еще и руководитель начинает его щемить. Как следствие, сотрудник убеждается в правильности своего решения, и еще больше погружается в демотивационное состояние, и еще быстрее проходит свои последние этапы жизни в компании...

Весь этот период (последние дни “жизни”) руководитель видит только то, что работа и отношение сотрудника ухудшились, и продолжают ухудшаться. И, когда сотрудник наконец-то увольняется, руководитель с облегчением выдыхает: "Ох и отлично. Испортился и стал плохо работать. Начал дерзить. А ведь мы же ничего плохого ему не сделали".

Как правильно: “испортилСЯ” или “испортиЛИ”?

Мы закончили кейс словами руководителя: “испортился и стал плохо работать…”. Насколько это оправданное заявление? Мне кажется не очень…

Люди просто так не меняются. Если к вам пришел нормальный человек, который успешно прошел испытательный срок, который качественно отработал 6+ месяцев, который подтвердил свою экспертизу и профессионализм,... , и через какое-то время он пошел по наклонной - проблема не в нем, а в вас. Значит появился какой-то демотиватор, который стал раздражать сотрудника настолько, что это стало невыносимой преградой для его дальнейшей эффективной работы.

Почему руководитель предпочитает использовать именно слово “испортился”?

А кому приятно узнавать, что проблема в нем любимом? Такой позицией руководитель оправдывает себя. Сотрудник “испортился” сам, без помощи компании. Как кефир, у которого истек срок годности. Был нормальный, а стал плохой. “Сам!”… .

Кроме этого, такая позиция позволяет руководителю ничего не предпринимать. Ему не нужно: искать причины демотивации, разрабатывать решения по их нейтрализации, реализовывать этот проект, менять свои подходы… . И самое страшное в этом последнее - “менять свои подходы”. Проще все свалить на “испорченного” сотрудника, чем менять себя.

Но, все же, как мы узнали с кейса, изначально проблема была в том, что сотрудник был демотивирован каким-то фактором, и это, как следствие, привело к такому состоянию и такому результату. Не он испортился, а его испортили! Сразу на ум приходят слова русского классика М. Ю. Лермонтова: “Я был готов любить весь мир, — меня никто не понял: и я выучился ненавидеть”.

Потери

Мы рассмотрели 3 этапа, и важно понимать, что каждый этап несет убытки для компании. На первом этапе сотрудник - не выполняет даже базу. На втором, он выборочно подходит к исполнению - делает то, что ему выгодно и позволяет сохранить работу. На третьем, он становится деструктивным и может полностью игнорировать все свои обязанности.

Как я писал в самом начале, все зависит от морали сотрудника, насколько он дорожит своим имиджем и репутацией, насколько не хочет подвести коллег. Но, все равно, каким-бы не был ответственным и моральным этот сотрудник, он не будет выкладываться там, где не видит себя в будущем. Соответственно, на каждом этапе компания понесет убытки, и я призываю, не просто обратить на это внимание, но и своевременно замечать демотивированных сотрудников. А в идеале, нужно стремится к искоренению всех факторов демотивации (я насчитал таких - 48).

Отсрочка, инициируемая руководителем

Когда из компании уходит ценный сотрудник, достаточно популярным решением становится попытка растянуть его уход. То есть, вместо положенных 14-ти дней отработки, руководитель пытается уговорить сотрудника остаться на больше. Теперь он выступает в роли инициатора “отсрочки” (второго этапа).

Насколько это правильно? Опять-таки, у меня по этому поводу есть сомнения...

Давайте вспомним характеристики сотрудника, в течении его второго этапа - “отсрочка” (если забыли - посмотрите предыдущие посты). Глобально, работу сотрудника на этом этапе можно описать фразой “делаю ровно столько, чтобы …”, и вместо троеточия, зачастую, стоит выгода сотрудника. К примеру, “делаю ровно столько, чтобы не уволили”, или “делаю ровно столько, чтобы никто не придрался”, или “делаю ровно столько, чтобы меня не трогали”... . А, чтобы заставить сотрудника делать больше этого, вам придется существенно вложится, что, скорее всего, будет не рентабельно (эффект будет стоить слишком дорого и не окупит ваши старания).

Успех практики отсрочки возможен, но будет зависеть от множества разных факторов. Так, если у вас: сильная система управления, сотрудник занимает штатную позицию (не руководящую) и ему не нужно инициативничать, креативить, творить, нестандартно мыслить (попросту говоря - его работа на 100% регламентирована) - это вполне может сработать. Если же нет - от этого будет мало пользы.

Другие кейсы находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет...

Ещё одна история от моего приятеля из финансовой компании

Пересказываю от первого лица:

Наш главный акционер Иван Борисович – большой любитель рулить и контролировать все процессы самостоятельно - устраивал еженедельные совещания с топ-менеджерами, на которых раздавал поручения

Причём раздавал в таких количествах, что запомнить, что и кому поручено, конечно, не мог! Чем менеджеры успешно пользовались

Как говорится, собака лает – караван идёт

Время от времени шеф вдруг вспоминал, что вице-президенту Васе ещё месяц назад было поручено перекрасить дверь в туалет и устраивал Васе разнос

Но это было приемлемым риском и ничего не менялось до тех пор, пока Иван Борисович не поручил мне (ответственный выбирался рандомно) принять на работу девочку, чтобы записывала кому и что он поручил и контролировала исполнение

Через неделю, как ни странно, первым вопросом шефа был: «Где девочка?»

Мне пришлось выкручиваться, предлагая использовать бесплатный MS Outlook вместо платной девочки (инициативы шефа обычно вели к дополнительным расходам, уменьшающим базу для расчёта бонусов топам)

Оказалось, что Иван Борисович настроен против Microsoft принципиально по каким-то личным причинам

Я не сдавался и, вспомнив, что мы как раз согласовываем с подрядчиком техзадание для системы электронного документооборота в конторе, предложил дополнить функционал этой системы блоком СКИП – системы контроля исполнения поручений, изготовленным в полном соответствии со вкусами шефа и внедрённым в его планшет, с которым он не расставался ни на секунду

В красочной картине будущего Иван Борисович, давая устное поручение, тут же дублирует его письменно через крайне дружественный интерфейс, прощающий грамматические ошибки. После этого поручение начинает жить своей электронной жизнью, рассылая ответственным строгие напоминалки о дедлайнах

Шеф секунду подумал и сказал: «Злодействуй!»

Технически исполнить задумку оказалось не слишком сложно и не слишком дорого, и через какой-то месяц на очередном совещании я презентовал передовую новинку - первый действующий блок будущей системы ЭДО (про её внедрение я расскажу как-нибудь отдельно)

Под шуршание вентилятора в проекторе Иван Борисович с одобрением смотрел на симуляцию рождения, эволюции и успешного завершения сотен поручений и вызванный этим магический рост KPI (симулированный, разумеется)

А когда я закончил показ, спокойно сказал: «Хорошая система, внедряйте», 5 секунд паузы, "И, кстати, чтобы туда все вбивать и мне докладывать - примите в штат девочку!"

Никогда бездушная железяка не заменит живого человеческого общения!