Охранный прибор БАРЬЕР К4
Не подскажет никто как правильно расподключить в прибор 3 астры 621, тм, смк и тревожную кнопку?
Не нашёл никакой конкретики в интернете.
Буду очень признателен!
Не подскажет никто как правильно расподключить в прибор 3 астры 621, тм, смк и тревожную кнопку?
Не нашёл никакой конкретики в интернете.
Буду очень признателен!
Чуть более 10 лет наш Холдинг сотрудничал с DNV, в качестве организации-аудитора, которая подтверждала наше соответствие международной системе менеджменте качества.
Мы несмотря ни на что, не разрывали с ними отношения, не писала им писем с каким-то требованиями или чего-то ещё. Сегодня получили такое письмо.
В целом, для нас ничего критичного нет, по факту же DNV стало заложником ситуации, подставляет в первую своих инвесторов, а в них вкладываются европейские пенсионные фонды.
Перед тем, как отправить отчёт вверх, люди сотрудники много стараются, часто ругаются и переживают. Выделяются специальные люди, тратится время. Оплачивается.
Я не журналист и не публицист, потому не смогу правильно передать текстом эмоцию охреневания, которую я испытал недавно. Увы, ну, и ладно:
Один знакомый мужик, который рулит предприятием в несколько тысяч человек, с десятком подразделений вообще не любит графики и диаграммы. Я их ему показываю– он психует. Вновь и вновь. Говорю словами, без использования картинок – всё хорошо. Так длительное время. Бесит.
Наконец интересуюсь причиной отторжения документов Excel. Неудобно же без них.
Его лицо становится каменным. Походу сдерживается. Достаёт из мусорной урны несколько высокобюджетного вида папок с документами.
Демонстрирует документы, там красивые цветастые таблицы с цифрами, диаграммами и прочими убедительными изображениями.
Складывает их одну на другую. Получается стопка в сантиметров десять. Для наглядности высоты стопки, мужик прислоняет ладонь. Высота стопки почти в пол ладони.
— Это отчёты о деятельности предприятия, они поступают мне каждый день. Чтобы ознакомиться с ними мне нужен день. Вопросы?
Задаю естественный вопрос:
-А нахрена тогда вообще формировать эту отчётность?
-Лично я считаю, что отчётность создаёт у сотрудника иллюзию, что он виден на самом верху, что за ним наблюдают, он в таком случае лучше работает. Иногда думает, что о нём знают очень важные люди. Возникает самоконтроль и ответственность.
-Ну и здорово, а злость на Excel откуда?
- Да задолбало, недавно выдал премию за разработку обалденного отчёта, который я даже не видел. Ещё более объёмного отчёта. Который читать надо уже полтора дня.
Поняв, что первое лицо не пользуется отчётностью, посмотрели на руководителей рангом поменьше.
Выяснилось, что полностью отчёты читают лишь те, кто их составляет.
Для возникновения самоконтроля и ответственности у сотрудников, видимо.
Вспомнилось: «совесть-лучший контролёр!»
Эта история забавная и довольно нравоучительна. Сложилась сама собой, в процессе корпоративной эволюции. Типична.
Абрам стал начальником по никому не понятной причине, чем вызвал у подчинённых закономерные настороженность и подозрения.
Абрам, в ответ на недоверчивость коллектива, проявил строгость и принялся контролировать действия сотрудников. Выявлял недостатки делал замечания, иногда ругал. Коллектив терпел и присматривался.
Однажды случилась типичная ошибка многих начальников: Абрам наорал с матом на сотрудника. Его беда была не в том, что он сматерился и обругал сотрудника.
Все начальники ругаются, потому что они люди, потому что порой иначе можно сойти с ума.
Иные начальники тихо сходят с ума от того, что должны улыбаться сотрудникам, которые косячат. Они ненавидят плохих сотрудников из- за того, что не могут обругать их, как следует, а не из- за того, что они плохие. Потому материться и ругаться редко, но даже полезно. Но тогда надо извиняться.
Так вот, ошибка Абрама была не в том, что он обругал сотрудника матом. Ошибка Абрама была в том, что он не признал свою неправоту. И, он узаконил своё право на мат. Сотрудники тут же стали услужливыми, предпочитали поддакивать.
Потом Абрам купил себе настоящий солидный пиджак. Для достижения уважения Абрам использовал грозный и суровый взгляд, тщательно натренированный перед зеркалом дома.
Люди стали бояться Абрама, вызывая у него повышение самооценки. А потом…
Знаете, когда люди устают бояться начальника, они начинают врать. Есть да вида контроля: первый – это когда начальник спрашивает у сотрудника о состоянии дел, заставляет писать отчёты.
Второй вид контроля – это когда сотрудник сам приходит к тебе и рассказывает о результатах, сбоях и проблемах. Этот контроль невозможен без доверия.
Знаете, вскоре пиджак Абрама стал мятым, а глаза красными. Он погрузился в бессонные ночи и нервные срывы. В контроле стал нуждаться каждый сотрудник, каждый шаг каждого сотрудника. Помножите сказанное и пожалейте Абрама.
Между тем, он тщательно скрывал своё состояние и беспомощность, наиграно улыбаясь и браво иногда подпрыгивая в коридоре.
А первый вид контроля не работает. Никогда. Ни в одной форме бизнеса. Вывод, сделанный мною на основании личного опыта, наблюдений, бесед с владельцами бизнеса и наёмными руководителями. Тезис подтверждается результатами проверок и аудитов.
Самое обидное, что когда Абрам выходил из кабинета с сотрудниками, из кабинета, где он только что был строг и важен… Так вот, когда Абрам выходил от сотрудников, те кривляли его важные манеры, спесь и строгий взгляд, оттачивали свой юмор и литературные способности, состязаясь в способах издевательства над Абрамом.
Скажу так, в это сложно поверить, однако большинство процессов почти не контролируется руководителями. При этом проводятся затратные церемониалы контроля, которые никак не влияют на качество. Создаётся убедительная иллюзия контроля. Увы.
В студенчестве, в те времена, когда были бандиты, однажды мой товарищ по общежитию, пусть Федька, пришел с работы бледный. В глазах его читался ужас.
Он выпил полбутылки водки молча. Сам, ни с кем не поделившись.
Одновременно деловито собирал вещи в сумку. Не отвечая на вопросы.
Уехал.
Федька пропал, ничего не объяснив. Его искали, одногруппники с университета, знакомые и друзья.
Мы в том числе его искали. Пришли к Федьке на работу, и узнали. Узнали, что Федька, подрабатывая программистом, удалил данные о сотрудниках из Базы предприятия.
Видимо нечаянно, видимо не хотел. Пропал после этого.
Базу, кое-как восстановили, особенной беды не случилось.
Федьку с трудом нашли, среди рок-н-рольных тусовщиков в соседнем городе. Выяснили следующее.
Напомню, тогда еще были бандиты, и Федька просто до смерти испугался именно их расправы за косяк. Испугавшись, он прибился к тусовщикам, ему понравилось, и он стал играть на барабане.
Так он сказал, когда его нашли. Когда он узнал, что всё в порядке, он вернулся в общагу.
Позже, я видел у людей страх, когда на работе происходил сбой.
Я видел, как умные глупели, как сообразительные и ушлые люди цепенели, когда происходила нештатная ситуация. Они, конечно, не сбегали, с работы от страха, как Федя, однако тупили изрядно, усиливая негативные последствия сбоя.
Знаете, довольно дорого, порой поздно устранять сбой, утстранять сбой, после того, как кто-то неумелыми руками уже пытался починить и т.п.
Знаете, многие из тех лекторов, кто за деньги рассказывает, как нужно устранять сбои, подробно расписывают порядок действий при устранении сбоев, порядок уведомления при сбое.
Это безусловно важно, но важнее, говорить о том, чтобы люди не боялись наказания в случае сбоя. Как Федька. Необходимо говорить о такой организации работы, при которой люди не боятся. Начальников этому надо учить в первую очередь.
Невероятно, но многие из них этого не знают. Даже те, кто имеет корочки MBA.
Вот и я говорю, шо писец какой-то порой происходит. Довольно буднично порой.
Я довольно длительное время имею отношение к устранению сбойных ситуаций в ИТ.
В ИТ то, как быть во время сбоев, описано в процессе управления инцидентами.
Ему учат, но он часто не работает, как надо. В том числе по причине страха.
В случае косяков в ИТ (косяки в ИТ зовутся инцидентами), сотрудники обычно делают ошибки: боятся сообщить о сбое, боятся обратиться за помощью. Бывает, что стоимость запоздалого устранения сбоев(инцидентов) в ИТ для бизнеса исчисляется огромными суммами. Знаю случай, когда страх стоил под лимон.
Сотрудников бывает наказывают за страх. От чего они ещё сильнее боятся. Прикольная замкнутая загогулина, кстати.
Научный подход в управлении гуляет по стране сейчас. Гуляет, но мало где работает.
Потому, что часто бывает страх. Липкий и противный, часто глупый и выдуманный сотрудниками, как у Федьки.
Что касается Федьки, то после того, как он вернулся в общагу, осмелев, он даже пришел на работу за зарплатой. Даже чего-то там получил. Потом долго смеялся над своей трусостью и всем рассказывал свою историю. И, знаете, сейчас это довольно серьёзный уравновешенный в любой критической ситуации мужик. Наверное потому, что набоялся один раз и на всю жизнь.
А страх, как фактор, имеющий критическое влияние на человека, на его производственную деятельность должен изучаться менеджментом так же, как и позитивный и решительный оптимизм, порой искусственно вызванный на пустом месте.
Как я говорил уже, лекторы учат сотрудников и начальников тому, как устранять сбои "по науке". Я бы начинал эти лекции с того, как не бояться устранять сбои.
У него свободное финансовое плавание. У него есть команда из нескольких человек. Все с корочками.
Они делают отсталые предприятия современными. Меняют систему управления.
Это, Петрович и команда. Они профи.
Только больные на голову придурки могут тащиться от такой работы. Они нетакие.
Иногда, хотя и редко рядовым сотрудникам в головы приходят умные руководящие мысли. Но практически никогда им не достучаться до руководителей, несмотря на то, что наука обязывает руководителей слышать сотрудников.
Про это, со слов Петровича:
Зашли мы как-то значит на предприятие для модернизации системы управления. Начали с документов. Документ – это основа управления. В документах был полный бардак. Фирма недавно выросла, не обзавелась ещё бюрократическими манерами.
Мы внедрили электронный документооборот, бесплатную и испанскую систему. Собрали в неё все документы со всех компьютеров.
Стали документы изучать, чтобы отменить и написать новые.
Работа -от тоски сдохнешь, но у меня некоторые тащатся от неё. Имеют абстрактное мышление и считают документы живыми. Даже разговаривают с ними иногда. Они нетакие.
*****************
И вот, когда я всё организовал и договорился.
Когда я уже собрался прошвырнуться по кабакам, моя команда перестала работать. При этом люди приносили отличный результат.
Я всегда чувствую, когда очковтирательство. Что-то подсказывало мне, что команда не пашет.
Знаете.
У них есть хищный блеск в глазах во время работы. Его не сыграешь.
Так вот сейчас блеска не было. Результат –да, был.. Но их не пёрло. Загадка-почему. Они же нетакие.
Они отводили глаза и говорили, что работают. Врали. Я чувствовал.
Я понял, что надо забухать с ними, вывести их на откровенный разговор и выяснить причину безделья. Позвал идти пить с собой. Отказались.
Посмотрел им в глаза. С отеческой укоризной. Они испытали стыд. Признались.
Метод, который всегда работает. Я красавчик. ЕПТА.
*****************
Оказалось, что, начав анализировать, документы, собранные со всех компьютеров фирмы, мои быстро нашли то, для чего их наняли: готовую модель управления: отличный анализ, процессы, стандартизирующие документы и кучу прочего полезного добра.
Были даже документы, объясняющие, как работать с найденными документами.
Всё было в стадии готовности к подписанию.
По словам моей команды, найденное, конечно, сыровато, но вполне себе годное.
Надо было решать: либо чуть изменить найденный результат и выдать за свой - свалить по-быстрому. С деньгами. Либо…. Либо, либо…. ХЗ.
Несколько дней не возвращались к этому вопросу. Не знали, как быть. Делали вид, что всё ок. Удобно в принципе.
Девчонка у меня работает. Совестливая. Алиса Сергеевна, будь она не ладна.
Притащила какого – то застенчивого мальчика с невзрачной должностью. Заявила, что он автор обнаруженной модели управления.
Спрашиваю у паренька:
-Ты разработал?
-Да, отвечает. Сам смотрит озлобленно, агрессивно.
Интересуюсь. Выясняется, что парень по своей инициативе построил довольно правильную, процессную, модель управления. Год разрабатывал, надеялся на гигантскую премию, в тыщ двадцать. Мечтал о повышении.
Когда паренёк показал свою модель начальнику, тот высмеял его, сказал, что его модель ерунда. Сказал, что паренёк много о себе думает.
Приказал забыть. Год работы. ЕПТА.
*****************
Петрович неофициально привлёк паренька к сотрудничеству, сдал работы в два раза быстрее срока. Получил деньги от хозяину .
Заплатил парню несколько раз по двадцать тысяч.
Затем привёл паренька к хозяину бизнеса, рассказал, что владелец мог бы и не нанимать Петровича, если бы парнишка добрался до него со своей моделью управления. Бабло бы сэкономил в приличном размере.
Многозначительно вышел.
Неказистая судьба начальника, который сказал, что модель парнишки «ерунда», с тех пор неизвестна. Потому, что надо слышать. Сотрудников. Обязательно, согласно современному подходу в управлении.
Такая история про Петровича. Выдуманная. Почти. Из кусочков реальных случаев.
Между тем у нас всё отлично, но только там, где можно.
Бумажонки с печатями в больших корпорациях – есть суть ключевой элемент её обороноспособности и дееспособности. Бумагооборот — это красноречивое, молчащее свидетельство бюрократии.
Бумажонки с печатями имеют два предназначения. Одни говорят, как надо делать, другие рассказывают, как было сделано на самом деле. Вторые часто врут. Это важно.
Бумаги, рассказывающие, как всё сделано часто придумываются впопыхах и спешке. Они формируются с важными и решительно блестящими официальными лицами отчитывающихся. Видок, конечно у отчитывающихся руководителей, получается порой придурковатый, но ненадолго. Можно и потерпеть. Забыть про позор или привыкнуть.
Количество отчётной бумаги должно превосходить количество бумаги приказывающей, чтобы приказ был весом и необходимость его не подвергалась сомнению.
Когда мало бумаги, всё становится понятным, - а это уже угроза нео-вельможным авторитетам. Обнаружение несогласованной глупости приводит к высокопоставленным конфузам.
Современные феодалы в корпорациях настолько верят в силу бумаг, что боятся шевельнуться самостоятельно.
Вместе с тем самостоятельные, несогласованные, безбумажные инициативы несут вред, вне зависимости от пользы.
Это ни плохо, ни хорошо, это так есть. В корпорациях. С этим живут.
Проверяют. Есть люди там, которые умеют сквозь бумажную защиту добираться до сути. Да.
Есть ревизоры и внутренние аудиторы.
В приличных корпорациях им часто предлагают взятки.
Современные корпорации достаточно продвинуты, чтобы бороться с феодализмом в управлении. Другие пытаются подражать, но так, чтобы феодалов не побеспокоить.
Которые не глядя, не боятся ничего.
Потому, что какая там СМК, если у тебя племянник министра устроен. Сразу после школы. На должность с кабинетом.
Не то, чтобы на западе по-другому. Там, порой намного хуже. В разы.
Однако где-то же должно быть хорошо.
А где непонятно. Так и живём. Водку пьём. Тоже неплохой вариант, если водка – это ром, а в зубах сигара.
Было время, когда люди не доверяли электронике и складывали столбиком. Невежество. Прошло.
Сейчас люди не верят, что можно программировать предприятие, его экономику и качество- видеть насквозь работу тысяч людей. Тоже невежество. Тоже пройдёт. А пока...
А пока есть цифры, которые скрывают, не дают им ход. Самые большие руководители – боятся. Цифры, которые показывают, глупость и нерешительность руководителей. Судьба этих цифр – стол.
Эти цифры легко обнаруживаются и показывают качество: оно отличается от официального. Количество брака, расходов, которые тратятся на доработки, количество изменений, результативность проектов – все эти данные неудобны.
Ибо на текущий момент неприглядны.
И не коррупция является корневой причиной придонного положения нашей экономики в части производительности. Мой частное мнение – невежество, трусость и леность руководителей.
Страх выглядеть одиноким, не таким, как все, если признаешь проблему, заставляет менеджмент скрывать проблематику и приукрашивать.
И в это время мои, к примеру, сотрудники, осуществляющие внутренние аудиты, после предоставления информации о недостатках, делают ставки на то, что кто-то из руководителей почешется по поводу выявленной проблематики. Они не верят, что хотя бы кому-то из руководителей нужно, что-то кроме карьерного роста и материальной заинтересованности.
И в это время какой-то владелец крупного холдинга раздраженно кидает в корзину предоставленную пачку ежесуточной отчётности. Он не в силах её прочитать даже за день.
И в это время он подозревает, что куча подчинённых руководителей ему врут и воруют. Сквозь эшелонированную помпезную оборону отчётности он не в силах увидеть проблемы предприятия, простых людей.
И потом он пытается увидеть, разобраться, не спит ночами. Не осилив, он на всё забивает. Ему становится всё равно. Он становится таким же равнодушным, как его подчинённые руководители.
Потом возникает болото.
Насмешки по поводу низкой производительности со стороны мировой общественности. Но круг уже замкнулся, всем участникам экономического цикла становится похрен.
И наблюдая такую картину, понимаешь ещё раз, что пофигизм и болотное равнодушие, а не коррупция есть основная причина нашего неприглядного положения в мировой экономике. Такая вот речь в защиту коррупции.
Так бывает. Так есть. В корпорациях и холдингах.
Эээх! Сматериться штоли.
Мы постарались сделать каждый город, с которого начинается еженедельный заед в нашей новой игре, по-настоящему уникальным. Оценить можно на странице совместной игры Torero и Пикабу.
Реклама АО «Кордиант», ИНН 7601001509