Что делает менеджер в такой ситуации? Быстро готовит расчет и отправляет заказчику КП буквально из пары-тройки строк с названием услуги и ценой.

Но теперь представим себя заказчиком.

Вы очень много рассказали про задачи и детали своего бизнеса подрядчику. Он обещал вам сделать КП. На подготовку этого документа он взял целую неделю, но её не хватило, и подрядчик попросил ещё неделю дополнительного времени. Проходит две недели и вы получаете КП, состоящее из двух строчек. Какие чувства появляются у вас в этот момент? Вот они то и обрушатся на «нерадивого» подрядчика.

Но ведь формально задача выполнена: клиент ждал оценки стоимости услуг и её получил? Или клиент ожидал получить от подрядчика не только стоимость?

Если не учитывать эти тонкости (которые можно считать только «между строк»), то работа превратится в бесконечные пожары. При этом каждый раз менеджеры будут задаваться вопросом, почему клиенты в эмоциях, ведь «формально работа выполнена». Выход из замкнутого круга — на плечах управленца.

А с какими «неочевидными» моментами сталкивались вы? Пишите в комментариях!

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.

Но все эти усилия и бюджеты оказались насмарку. Кто и что мне предлагает, я так и не понял 😁

Пользуясь случаем расскажу про свой телеграм) Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.

Время от времени все мы сталкиваемся с моментом, когда сотрудник «забуксовал» в развитии. Как отреагировать? Обычно выбор небольшой: помочь самому в роли наставника, найти того, кто обучит вместо себя или отправить сотрудника на самообучение. Я попробовал все варианты, поделюсь наблюдениями.

Самообучение — самый удобный для руководителя вариант, но редко успешный. Лишь единицы способны сами прокачивать навыки, и обычно это будущие лидеры. Такой подход можно применять в случае, когда у вас есть время и избыток человеческого ресурса (персонала). Выживут сильнейшие. Интересно, что многие руководители сами прошли такой путь и считают, что он доступен для любого сотрудника. Начинают требовать саморазвития от каждого. В этот момент сталкиваются с реалиями жизни и переходят к другим вариантам )

Например, внешнее обучение. Оно точно идеальное решение: отправил сотрудников на тренинг — и готово. Но без контроля внедрения полученных знаний результат близок к нулю. А это противоречит желанию руководителя, который хочет получить умных сотрудников, в обмен на оплату обучения. Как участник многочисленных внешних обучений, своими глазами наблюдал, как участники делились восторженными впечатлениями, но в работе ничего не менялось. В наше время большинство тренеров делает акцент на шоу и эмоции, а не на знания. Решение нашлось, когда занялся собственным бизнесом. Сейчас любое внешнее обучение у моих сотрудников возможно только на правах паритетного софинансирования. Половину денег платит сотрудник, половину кампания. Необходимость платить из своего кармана существенно повышает качество обучения. ))

Внутреннее обучение силами компании — компромиссный вариант, особенно если несколько сотрудников нуждаются в развитии. Действующие управленцы определяют формат необходимого обучения и участников, которым оно будет полезно. После чего проводят серию мастер-классов, где вместе с опытными коллегами делятся знаниями. Это позволяет команде не только получить навыки, но и сплотиться. А когда такое обучение строится на базе реальных кейсов, компания в дополнение к прокачанным сотрудникам получает решенные проблемы.

Личное наставничество — самый ресурсоёмкий, но и самый эффективный путь. Вам нужно регулярно тратить личное время и контролировать прогресс. Но вы не зависите ни от кого и можете обучать знаниям с учетом специфики вашей компании (чего не смогут сделать два первых варианта обучения). Так как наставничество требует большого количества времени, я применяю его только к тем коллегам, у кого есть желание (запрос на наставничество) и при этом есть потенциал и талант.

Подведем итог: личное наставничество — для талантливых коллег с потенциалом, внутреннее обучение — для группы сотрудников, внешнее обучение — на паритетном софинансировании, самообучение — для того, чтобы «выжил сильнейший».

Забыл добавить. А отсутствие обучения — путь к бесконечной ротации персонала и топтанию на месте. Был и такой период в моем опыте.

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.

Знакомая ситуация? Вы говорите с человеком, объясняете важные для вас вещи, а он будто не слышит их. Или делает вид, что слышит, а в работе не применяет.

Это выводит из себя многих руководителей.

Ответ тут прост. Вещи, которые важны для вас, неважны для вашего собеседника. Причин может быть миллион - от того, что у человека нет «боли», которая есть у вас, до того, что человек уже ищет новую работу и ваши рассказы ему неинтересны.

Вывода три.

1. Не занимайтесь наставничеством без запроса. Как у психологов. Человек должен прийти к вам с проблемой. Тогда он будет открыт к вашим мыслям, потому что они помогают ему решить собственную проблему.

2. У сотрудников нет запроса на развитие? Создайте. Если у человека куча провалов в работе, но его это не беспокоит, первый вопрос в моей голове: а есть ли контроль работы данного сотрудника? С него спрашивают за проблемные места? Если нет, то нужно внедрять контроль. Контроль создаст нужные «боли».

3. Есть контроль, есть проблемы, есть «боли», но человек на них не реагирует: не ищет решений сам, не обращается за помощью? Рецепт, что делать в этом случае - здесь.

Нельзя вылечить то, что не болит.

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.

А вы верите в то, что делаете?

Причем тут управление, скажете вы? Ответ ниже.

Управленец, который любит ставить задачи в стиле «сами разберитесь», часто думает: сейчас скажу и всё само закрутится. Ага, щас ))

Мой опыт (и собственный и опыт коллег-руководителей) показал, что такой подход — основа для мемов «ожидание — реальность». Ваша команда либо забуксует, либо начнет делать вид, что работает. Потому что чувствует фальшь. А работа над фальшивыми целями не дает энергии.

Причем я обратил внимание на ещё одну закономерность. Если руководитель не замечает своих ошибок, то жизнь его изящно воспитает: чем больше надежд человек вкладывает на то, что «всё само» решится, тем дальше будет желаемый результат и больше проблем.

Я прошел эти уроки на заре предпринимательства. Когда казалось, что вникать не обязательно, достаточно лишь считать себя самым умным и уметь ставить задачи. Я не верил в продажи сам, но требовал продаж от сотрудников. К чему это привело - уже догадались. Конечно же, к моему развитию, как руководителя и предпринимателя )) Пришлось разобраться в продажах самому и обрести веру. Далее пошло по накатанной, и задачи стали не только ставиться, но и выполняться.

А вы пробовали заниматься тем, во что не верите? Как результат?

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.