Предыдущие посты цикла тут:

• Низкая производительность труда в России

• Причины брака: сырьё и техпроцесс

• Причины брака: необученный персонал и неисправное оборудование

• Организация труда

• Консультанты на производстве

А на сегодняшний пост нас вдохновили два тезиса из интервью с Дмитрием Пищальниковым:

1. Ценность управленческого труда непонятна обывателю. Какие-то тексты, цифры и таблички будут менять наш рабочий процесс? Вот ещё!

2. Лишь около 3% рядовых сотрудников готовы действовать по регламентам, самоорганизоваться на работу и душой болеть за результат.

«И неизвестно, надолго ли хватит их запала», – добавим мы.

Нередко приходилось читать и слышать, в том числе в комментариях к нашим постам: «Всех управленцев мира стоит гнать за Полярный круг из говномёта. Они не нужны! Хорошие люди и так будут работать добросовестно».

Спешим расстроить: не будут. Не то что люди – даже муравьи сачкуют, если их не контролировать. Хотя муравью и хитрить-то нечем: он весь – один маленький ганглий на ножках, клеточка организма-муравейника.

Хорошие управленцы были нужны во все времена

Включая годы советской власти, когда человек труда был в почёте и многие действительно работали не за страх, а за совесть. Но и тогда были нормировщики, были учётчики, и само нормирование труда стало большим научным достижением СССР.

Семилеток -октябрят делили на «звёздочки»-пятёрки, и во главе звёздочки стоял один из них.

Взрослых управленцев учили в высшей партийной школе. В Министерстве труда было целое подразделение по нашей любимой НОТ.

Но важность системы управления не подсвечивалась, и когда она развалилась на куски, на её месте не образовалось ничего осмысленного. Случилось качание в сторону западных практик, которые без понимания глубинных систем породили множество менеджеров-коекакеров и насракеров.

Это не значит, что управленцы не нужны – это значит, что нужно снова начать хорошо их обучать и заткнуть смысловую дыру.

«К чему сложности? Просто найдите добросовестных сотрудников!»

Нередко, запутавшись в системе управления, собственник зовёт эйчара и говорит: «Так, смотри: у нас есть шикарные сотрудники Маша и Миша. Мотивированные сами по себе, добросовестные сразу от природы и вообще красаучики. Найди мне еще сто таких же и исполнительного директора сверху. Шагом марш».

Не найдёт их эйчар, конечно же. Зато, потянув за ниточку этой задачи, можно вытащить на свет жирного слона.

Потому что возникают вопросы:

– Почему вы делаете ставку на «звёзд», таких как Маша и Миша? В здоровом бизнесе процессы рассчитаны на середнячков. Иначе как ни собирай – получается история с задолбавшейся звездой и кукушатами.

– Почему вам нужно сто сотрудников? Куда делись предыдущие сто или почему вы хотите от них избавиться? Вы им сколько платите? Вы им какие перспективы даёте? На какие процессы их ставите?

– А у вас есть система обучения и контроля, которая приблизит обычных сотрудников к уровню добросовестности Маши и Миши?

– Почему вы ищете исполнительного директора на стороне? Почему не обучаете Мишу или Машу, а шукаете кого-то с улицы, кто и процессов ваших не знает?

Вопросы неприятные: отвечая на них, собственник заглядывает в бездну, а бездна пялится на него. И шепчет, что проблема не в сотрудниках, а в управлении и процессах. Круг замыкается…

Проблема с управлением в наших широтах массовая.  Мы с ней сталкиваемся примерно на каждом первом проекте. Но хорошая новость в том, что это всё можно разруливать и решать. Как мы это делаем, следуя принципам научной организации труда, писали на сайте. Если кратко: анализируем реальные процессы, формулируем проблемы, разрабатываем решения и сами их внедряем их на уровне систем и коллективов.

О коллективах, кстати, расскажем в следующем посте.

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».

В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.

Мы запускаем серию коротких историй о реальных управленческих ошибках. Будем показывать, как именно ломается система, почему хорошие идеи превращаются в катастрофу и что можно сделать с опорой на научную организацию труда, здравый смысл и чуть-чуть уважения.

В любой компании рано или поздно возникает свой «герой» — менеджер, который уверенно берёт на себя роль локомотива… но забывает, что у локомотива должны быть рельсы, расписание и хотя бы тормоза.

Результат всегда одинаков: страдают люди, страдает бизнес, страдает сам руководитель.

Есть такой управленческий приём — «делай что хочешь, но чтобы к сроку».

Руководитель произносит его с чувством, будто подписывает указ, про исполнение которого знать ничего не желает. Сотрудник кивает, уходит, и дальше возможны разные развитии сценария:

• Ничего не сделал. Потому что не понял, как. Или понял, что невозможно. Или понял, что лучше отсидеться, а потом сочинить «уважительную причину»

• Сделал кое-как. Результат — жалкий, но формально «готово»

• Сделал. Но это деяние может нести за собой шлейф последствий, вплоть до уголовной ответственности

Классика жанра — сцена из фильма «Дьявол носит Prada», где Миранда требует чартер в Нью-Йорк во время шторма. Девушка-ассистентка бьётся, обзванивает полмира, но самолёты не летают даже у военных. Итог: шеф недоволен, задача не выполнена, сотрудник унижен.

Увы, Амивео видели ситуации, когда «выполнители» подобных указов предлагали взятки должностным лицам, подписывали сомнительные сделки, совершали странные закупки (с нецелевым использованием средств) и т.д. Заканчивалось это плохо: для руководителя, компании и для «исполнительного» подчиненного, у которого творческий поток исполнительности никак не ограничивался знанием законов и управлением рисками.

Разбор ошибки

Фраза «делай что хочешь» — это не делегирование. Это абдикация.

Слово красивое, запомните. Абдикация — это когда монарх торжественно отказывается от трона (зачастую вынуждено). Руководитель в данном случае так же торжественно отказывается от ответственности, только без церемонии и гимна. Манипуляция высшей степени. Подстава «Кролика Роджера». Страусиная политика зарывания головы в песок, с торчащей всем на радость жопой в перьях.

Что идёт не так, если мы не говорим о реальном стремлении «подставить» сотрудника:

• никто не проверил, выполнима ли задача

• ресурсы и знания сотрудника не уточнены

• критерий качества один: «успей получить результат»

• никто не подумал о рисках

Система гарантированно ломается: если не в первый раз, то во второй. Запомните, это порочная практика для всех сторон: руководителя и исполнителя.

Совет

• Хотите «к сроку»? Проверьте, возможно ли это в реальности, а не фантазиях

• Хотите «любой ценой»? Обеспечьте любые ресурсы (и подумайте, где берега у этих ресурсов и мнимых полномочий)

• Хотите результат? Ставьте задачу так, чтобы сотрудник понимал что, как и зачем

• Управляйте рисками

И главное — передача задачи не освобождает руководителя от ответственности. Когда вы кидаете сотруднику «делай что хочешь», это звучит не как управление, а как «сам с моим геморроем разбирайся».

Что делать, если вам сказали «делай что хочешь, но к сроку»?

1. Задайте уточняющие вопросы. Настойчиво. «Какие именно критерии результата важны?», «Какие ресурсы у меня есть?», «Что будет считаться выполнением задачи?»

2. Фиксируйте договорённости письменно. После разговора можно отправить письмо или сообщение: «Подтверждаю задачу: нужно сделать Х к такому-то сроку. Использую такие ресурсы. Верно понимаю?» — это спасёт и от перекоса ожиданий, и от обвинений «я такого не говорил»

3. Предлагайте варианты. Если понимаете, что задача в срок не тянется, скажите прямо: «В этих условиях я смогу сделать вот так (вариант А) или вот так (вариант Б). Какой вам ближе?» — вы показываете ответственность и снимаете с себя ярлык «саботажника»

4. Следите за своим вкладом. Даже с неадекватными формулировками задачи можно показать системность: разбивайте на шаги, делайте промежуточные отчёты, чтобы не было сюрпризов в конце

Главное: не поддавайтесь на эмоциональный шантаж «мне всё равно, как». Руководителю может быть «всё равно», но вам-то не всё равно — ваша репутация зависит от средств и целей.

И помните, Миранда в итоге осталась без хорошего ассистента (а еще без мужа и друзей).

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».
В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.

В прошлый раз мы изрядно потрепали нервы тем, у кого живое воображение рассказами про холеру, морги и лоботомию.

Сегодня про научную организацию труда

Все эти медицинские истории в конечном итоге – про ошибки человеческого мышления. Про стремление цепляться за привычное-неработающее и за трендовое-волшебнотаблеточное.

Когда нам попалась эта статья про лоботомию, мы поняли, что те же механизмы наблюдаем в производственных процессах: упорное нежелание менять то, что не работает – и не менее упорное стремление внедрять трендовые решения, которые… тоже не работают.

И нередко, приходя на предприятия обследовать бизнес, мы видим, что там до сих пор делают производственным процессам условную лоботомию, потому что кто-то её посоветовал как волшебную таблетку. Или руки не моют после морга, потому что никогда не мыли.

Собственно, роль Амивео в числе прочего – распутывать клубки заблуждений и спокойно, занудно, с цифрами и фактами показывать, почему система не работает. И внедрять рабочие инструменты, конечно. Это трудно, неприятно, болезненно, а для кого-то и чревато переездом из офиса на мороз (нет, не в морг). Собственно, большая часть нашего участия в жизнь любого клиента состоит  в том, чтобы подобрать правильные методологии и инструменты, а потом убедиться, что сотрудники взяли в привычку мыть руки

Мы знаем, как трудно отказываться от старого, даже если оно неэффективно, как миазматическая теория болезней. И трудно оказаться от распиаренного неработающего инструмента вроде лоботомии, особенно – когда в его внедрение уже вложена масса усилий, денег и работы с возражениями сотрудников.

Мы всегда глубочайше уважаем людей, которые внедрили у себя на предприятии какие-то процессы, даже если не те и не туда – это означает, что люди открыты новому и не боятся трудностей. Но надо, надо отделять мух от котлет, неработающие теории от работающих практик и делать это максимально бережно для людей и бизнеса.

А до чего доводит слепая вера в тренды и как она рушит судьбы, можно прочитать в статье про лоботомию на РБК, мы даже ссылку дадим.

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».
В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.

Эволюция научной организации труда прошла несколько этапов: от идей Тейлора и Гастева, ориентированных на строгую стандартизацию и дисциплину, через открытия хоторнского эксперимента, показавшего силу человеческих отношений, к системному подходу середины XX века, опиравшемуся на кибернетику и управление по целям. Каждый шаг был не просто сменой инструментов, а изменением в том, как человечество понимало труд, организацию и саму природу производства.

Этап производственной эффективности, относящийся к 1950–1980 годам, развернулся на фоне послевоенного мира. США переживали промышленный бум, Европа восстанавливалась по плану Маршалла, а Япония совершала своё экономическое чудо. Миллионы людей выходили на заводы, и от того, насколько грамотно были организованы их усилия, зависело не только процветание компаний, но и судьбы целых стран. Этот контекст требовал новых подходов: больше нельзя было управлять исключительно приказами и дисциплиной — нужно было соединить науку, технологии и человека.

В эти годы появляются методы, которые сегодня считаются классикой. В 1958 году американский флот внедряет PERT для управления разработкой ракет «Поларис» — впервые сложный проект разбивается на сеть взаимосвязанных задач с оценкой сроков и рисков. В 1959 году компания DuPont развивает метод CPM, который сразу же подхватывает строительная отрасль. В конце 1960-х появляются первые системы MRP, позволившие предприятиям рассчитывать потребности в материалах и избегать дефицита. Статистическое управление процессами (SPC) и контрольные карты Шухарта закрепляют представление о том, что стабильность производства можно не просто «чувствовать», а измерять.

Помимо «больших» методов, рождаются и простые, но гениальные инструменты. В Японии профессор Каору Исикава в 1952 году предлагает «рыбью кость» для анализа причин проблем. В эти же годы в моду входят диаграммы Парето, наглядно показывающие, что 20% усилий дают 80% результатов. Рабочие начинают объединяться в кружки качества, обсуждая, как улучшить процесс на своём участке. Всё это делало управление ближе к человеку: инженер или рабочий становился не винтиком, а участником общей задачи.

В этот же период закладываются основы будущих концепций. В Японии постепенно формируется подход Total Quality Management (TQM), который позже закрепят Деминг и Джуран: качество становится не задачей отдела ОТК, а философией всей компании. Чуть позже, в 1970-х, появляются первые формулировки Теории ограничений (TOC) Голдратта: не всё производство нужно улучшать одновременно, главное — выявить и разгрузить узкое место. Эти идеи ещё только зарождались, но уже намечали новый поворот — от механистического контроля к системному управлению.

Именно на этом этапе сошлись две линии развития НОТ — классическая (основанная на нормировании и стандартах) и поведенческая (учёт человеческого фактора). Он закрепил дисциплину измерений, стандартов и норм, но одновременно показал, что успех возможен только при совмещении технологических инструментов с учётом человеческого фактора. Здесь впервые произошло соединение строгих методов нормирования с практиками вовлечения персонала.

И на этом этапе мы с вами заканчиваем затянувшуюся историческую справку об эволюции НОТ, и далее подробно займемся инструментами.

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».
В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.

В дискуссии под одним из недавних наших постов уважаемые подписчики попросили подробнее рассказать про Кайдзен. Что ж, воля масс - закон для президиума, тем более что это как раз наша тема.

Однако, проводя с ребятами мозговой штурм на тему, как это лучше описать, быстро поняли, что более правильно будет сделать серию постов, в которой рассказать эволюцию методов, принципов и инструментов, совместно именуемых как «научная организация труда».

Очевидно, что человечество широко применяло рациональные принципы хозяйствования еще во времена Древнего Египта, а начало положило и того раньше. Так глубоко копать мы не будем, все-таки у нас тут не исторический канал. Но начать все равно придется издалека (tm).

Тейлоризм: как секундомер и логика заложили основу современной организации труда

Во второй половине XIX века индустриализация бурно развивалась, а заводы росли вширь и вглубь. Но производительность человека отставала от машин. Рабочие трудились интуитивно, «по наитию», без стандартов и контроля. Никто толком не знал: а как вообще нужно работать?

На этом фоне в США появляется Фредерик Уинслоу Тейлор — рабочий, инженер и управленец. Именно он заложил основы того, что мы сегодня называем научной организацией труда. А его идеи получили название тейлоризм.

Кто такой Фредерик Тейлор?

Тейлор родился в 1856 году в состоятельной семье в Филадельфии. Образование получил во Франции и Германии, затем в США. В 1874 году сдал с отличием экзамены в Гарвард, но считается, что из-за ухудшающегося зрения решил уйти в промышленность.

Тейлор не просто поднимался по карьерной лестнице — он наблюдал и замерял, как работают другие люди. Это и стало основой его будущих идей. Позже он получил образование инженера, запатентовал несколько технических изобретений и начал внедрять методы рационального труда на заводах, а позже работал как консультант по управлению.

Свою главную работу — «Принципы научного управления» — опубликовал в 1911 году, за 4 года до смерти. Она стала манифестом нового индустриального мышления.

Что конкретно предложил Тейлор?

🔹 Научный анализ труда.

Каждая операция разбивается на элементарные действия. Все они фиксируются и измеряются по времени — секундомером. Из множества вариантов выбирается «наилучший способ».

🔹 Разделение труда: «думать» и «делать».

Рабочий не должен изобретать. Он просто исполняет. А специалисты — инженеры и плановики — проектируют трудовой процесс.

🔹 Стандартизация и обучение.

Каждое действие регламентировано. Рабочих обучают строго по инструкции. Самодеятельность исключена.

🔹 Экономическое стимулирование.

Появляется дифференцированная система оплаты труда: тот, кто перевыполняет норму — зарабатывает больше. Мотивация привязана к производительности.

Инструменты, с которых всё началось

• Хронометраж — измерение времени каждого движения.

• Фото рабочего дня — фиксация всего, что делает человек за смену.

• Диаграмма Гантта — график сроков и нагрузки по операциям.

• Нормирование труда — установление нормативов времени и выработки.

• Инструкции — как единственный допустимый способ выполнения работы.

• Функциональные карты управления — кто за что отвечает на каждом уровне.

Критика тейлоризма: эффективность против человечности

С самого начала идеи Тейлора вызвали не только восхищение, но и серьёзную критику:

1. Человек — как механизм

Тейлор рассматривал работника прежде всего как механизм. Его подход — редуцировать труд до движений, измерить, стандартизировать и контролировать — отодвигал личность, мотивацию, мышление и эмоции на второй план.

Человека превращали в исполнителя «единственно правильного» алгоритма, не оставляя места инициативе или адаптации. «Живая работа» превратилась в «мёртвую дисциплину» — так описывали эффект рабочие.

2. Отчуждение труда

Когда человек выполняет строго стандартизированные действия по заранее заданному плану, без возможности влиять на процесс, он начинает чувствовать отстранённость от результатов своего труда. Это снижает вовлечённость, рождает скуку, апатию и протест. Особенно ярко это проявилось в массовом производстве на конвейере — наследнике тейлоризма.

3. Игнорирование социальных и психологических факторов

Тейлор полагал, что материальное стимулирование и жёсткий контроль — главные мотиваторы. Но уже в 1920–30-х годах Элтон Мэйо в рамках Хоторнского эксперимента показал, что внимание, признание, командная атмосфера и участие в принятии решений могут повышать производительность труда не хуже, а часто — и лучше, чем деньги.

Так родилось направление человеческих отношений — как ответ на недостатки тейлоризма.

4. Протесты и саботаж

На раннем этапе тейлоризм часто воспринимался как форма давления: нормы труда вводились без обсуждения, дисциплина — жёсткая, оплата — не всегда честно привязана к результату. Это вызывало забастовки, сопротивление, скрытый саботаж и даже политическое противодействие.

Что в итоге

С точки зрения эволюции методов НОТ, тейлоризм относится к классическому периоду (1900-1930 г.). Этот период ставит во главу угла стандартизацию, контроль и максимальную выработку, а роль человека определяет как исполнителя, управляемого извне.

Тейлоризм в чистом виде в современных организациях не применяется. Что и понятно - было бы странно чтобы принципы труда, разработанные в конце 19 века для неквалифицированных рабочих, мы использовали бы в первой половине 21 века. И уж совсем его идеи не подходят для работ на предприятиях, требующих креативного и нестандартного мышления.

Однако идеи Тейлора, и особенно противоречия между рационализацией труда и человеческой природой, послужили фундаментом для дальнейших исследований и работ в области организации труда.

ТГ-канал "Заметки о научной организации труда"