Серия «Цикл ПИ»

Заключительный пост об интервью с Дмитрием Пищальниковым.

Предыдущие посты цикла тут:

• Низкая производительность труда в России

• Причины брака: сырьё и техпроцесс

• Причины брака: необученный персонал и неисправное оборудование

• Организация труда

• Консультанты на производстве

• Проклятье управленческого труда

А сегодня – про работу с коллективом. Наш визг ушёл в ультразвук, когда Дмитрий сказал:

«Никто в России не хочет возиться с трудовыми коллективами, людьми пренебрегают. Культура качественного управления персоналом у нас отсутствует, нет комплексного подхода».

Да, разумеется! Обычно собственникам и руководителям не хочется разбираться, кто чем дышит, как работают люди и процессы «на земле». Им проще приволочь консультанта с улицы или озаботить эйчара «Мотивировать коллектив, организовать на работу, как на праздник».

Ну сделает эйчар бессмысленный движ типа конкурса самодеятельности. Или корпоративный выезд на природу, где все перепьются и передружатся телами. На здоровье, но это не про рабочий процесс.

Настоящая работа с коллективом – не про то, чтобы развлекать персонал. Наша Ольга Павленко в интервью Дим Юрьичу Гоблину говорила: цель грамотной работы с коллективом – сделать так, чтобы люди тебя поддерживали, чтобы они видели свой интерес и выгоду в твоих рабочих процессах.

Комплексный подход к управлению начинается с анализа того, как работает система и люди внутри неё.

«А мы не знаем, как работает наша система и где чего лежит»

И об этом и Дмитрий Пищальников говорит: многие организации как будто десантировались на готовые процессы и системы. Не понимают ничего на уровне подкапота: как устроены рабочие циклы, как действуют коммуникации, где физически какие узлы находятся.

Сначала всё это нужно распутать, чтобы было понятно, на чём и куда выстраивать работу с персоналом.

Распутывать мы умеем! Начиная с простых вопросов: ладно, что мы знаем о процессах и коммуникациях? Давайте опишем известное. Известного нет совсем? Окей, какие процессы самые важные? Давайте их опишем. А вот что-то сломалось, процесс перестал работать или узел физически навернулся. Надо сейчас туда залезть – вот и давайте разберёмся в том, куда полезли…

Распутать можно всё. Это не быстро, бывает непросто, иногда болезненно. Но чем больше распутывается, тем легче потом выстраивается работа системы.

Здесь важно уточнить один принципиальный момент. В процессе «распутывания» мы сознательно избегаем разговоров напрямую с руководителем или собственником. Дело в том, что его представление о происходящем почти всегда значительно отличается от реальности. Поэтому, когда мы показываем фактическую картину, для него это становится неожиданным и порой даже шокирующим открытием.

Нормирование труда – следующий шаг

Это важная часть комплексной работы с коллективом и наладки системы управления, которая ведёт к счастью, здоровью и повышению той самой производительности труда.

Тут важно-важно: сначала распутываете хаос, потом нормируете работу. Если на входе у вас некорректная документация, недостаток инструментов и данных, физически отсутствует то, с чем надо работать – нет смысла в нормировании.

Если менеджер-коекакер предлагает сделать наоборот и сразу нормировать процесс, который даже не описан – гоните менеджера на мороз. Иначе будет сюр и срач.

Например: менеджер-коекакер не разобрался в процессах и нормирует работу швеи: «Чтобы пришить пуговицу к пальто, нужно 3 минуты, всего пять пуговиц – 15 минут».

А швее пальто не привезли. Или нитки гнилые. Или привезли пуговицы не для пальто, а для халата. И швея бежит звонить в пальтовую перевозку, выбивать у кладовщика другие нитки, искать в запасах подходящие пуговицы. И пришивает пять пуговиц не за 15 минут, а за 5 часов. За что получает по башке от менеджера-коекакера.

Но не швея виновата! И не кладовщик. И даже не доставщик польт.

Виноват руководитель, который не выстроил процессы.

В здоровой ситуации нормирование труда – следствие осмысления всех процессов, сложности операций, уровня квалификации персонала. Оно упрощает и систематизирует работу. И генерирует не срачи, а радость и повышение производительности.

ак что здесь мы не согласимся с тезисом Дмитрия «Никто не хочет работать с коллективами».

Мы хотим! Умеем и любим, со многими людьми даже дружим после завершения проектов.

И не устаём повторять всем и каждому: кадры решают!

А мы умеем решать с кадрами 😉

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».

В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.

Предыдущие посты цикла тут:

• Низкая производительность труда в России

• Причины брака: сырьё и техпроцесс

• Причины брака: необученный персонал и неисправное оборудование

• Организация труда

• Консультанты на производстве

А на сегодняшний пост нас вдохновили два тезиса из интервью с Дмитрием Пищальниковым:

1. Ценность управленческого труда непонятна обывателю. Какие-то тексты, цифры и таблички будут менять наш рабочий процесс? Вот ещё!

2. Лишь около 3% рядовых сотрудников готовы действовать по регламентам, самоорганизоваться на работу и душой болеть за результат.

«И неизвестно, надолго ли хватит их запала», – добавим мы.

Нередко приходилось читать и слышать, в том числе в комментариях к нашим постам: «Всех управленцев мира стоит гнать за Полярный круг из говномёта. Они не нужны! Хорошие люди и так будут работать добросовестно».

Спешим расстроить: не будут. Не то что люди – даже муравьи сачкуют, если их не контролировать. Хотя муравью и хитрить-то нечем: он весь – один маленький ганглий на ножках, клеточка организма-муравейника.

Хорошие управленцы были нужны во все времена

Включая годы советской власти, когда человек труда был в почёте и многие действительно работали не за страх, а за совесть. Но и тогда были нормировщики, были учётчики, и само нормирование труда стало большим научным достижением СССР.

Семилеток -октябрят делили на «звёздочки»-пятёрки, и во главе звёздочки стоял один из них.

Взрослых управленцев учили в высшей партийной школе. В Министерстве труда было целое подразделение по нашей любимой НОТ.

Но важность системы управления не подсвечивалась, и когда она развалилась на куски, на её месте не образовалось ничего осмысленного. Случилось качание в сторону западных практик, которые без понимания глубинных систем породили множество менеджеров-коекакеров и насракеров.

Это не значит, что управленцы не нужны – это значит, что нужно снова начать хорошо их обучать и заткнуть смысловую дыру.

«К чему сложности? Просто найдите добросовестных сотрудников!»

Нередко, запутавшись в системе управления, собственник зовёт эйчара и говорит: «Так, смотри: у нас есть шикарные сотрудники Маша и Миша. Мотивированные сами по себе, добросовестные сразу от природы и вообще красаучики. Найди мне еще сто таких же и исполнительного директора сверху. Шагом марш».

Не найдёт их эйчар, конечно же. Зато, потянув за ниточку этой задачи, можно вытащить на свет жирного слона.

Потому что возникают вопросы:

– Почему вы делаете ставку на «звёзд», таких как Маша и Миша? В здоровом бизнесе процессы рассчитаны на середнячков. Иначе как ни собирай – получается история с задолбавшейся звездой и кукушатами.

– Почему вам нужно сто сотрудников? Куда делись предыдущие сто или почему вы хотите от них избавиться? Вы им сколько платите? Вы им какие перспективы даёте? На какие процессы их ставите?

– А у вас есть система обучения и контроля, которая приблизит обычных сотрудников к уровню добросовестности Маши и Миши?

– Почему вы ищете исполнительного директора на стороне? Почему не обучаете Мишу или Машу, а шукаете кого-то с улицы, кто и процессов ваших не знает?

Вопросы неприятные: отвечая на них, собственник заглядывает в бездну, а бездна пялится на него. И шепчет, что проблема не в сотрудниках, а в управлении и процессах. Круг замыкается…

Проблема с управлением в наших широтах массовая.  Мы с ней сталкиваемся примерно на каждом первом проекте. Но хорошая новость в том, что это всё можно разруливать и решать. Как мы это делаем, следуя принципам научной организации труда, писали на сайте. Если кратко: анализируем реальные процессы, формулируем проблемы, разрабатываем решения и сами их внедряем их на уровне систем и коллективов.

О коллективах, кстати, расскажем в следующем посте.

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».

В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.

Продолжаем реагировать на объёмное интервью с Дмитрием Пищальниковым.

Предыдущие посты тут:

• Низкая производительность труда в России

• Причины брака: сырьё и техпроцесс

• Причины брака: необученный персонал и неисправное оборудование

• Организация труда

А сегодня наши лапоньки добрались до мякотки: консультанты на производстве и на кой ляд их вообще приглашают. Из того, что на эту тему говорит Дмитрий в интервью, нам страшно нравятся два тезиса.

1. «Сотрудник не может и не должен организовывать свою работу сам»

О да! Но многие инфантильные руководители ожидают, что щас работники вырвут себя из зоны комфорта, пропишут себе улучшение процессов, путь профессиональной прокачки и регламенты. А потом сами себя организуют всё это выполнять.

Дорогие руководители, вы должны исходить из того, что цель ваших сотрудников – работать меньше, а получать (получать, не зарабатывать!) больше. Они не должны развивать ваш бизнес и свои рабочие места.

Но даже если 1-3% супер-вовлечённых сотрудников вдруг захотят это делать – не смогут. Они не знают всех процессов, частью которых являются, не понимают всех производственных цепочек, задач и тонкостей.

• Кто, что и как должен делать?

• Как именно это организовать?

• Как на это мотивировать?

• Как оценивать, получается ли нужный результат?

• Как коммуницировать в смежных процессах?

• Когда и куда это всё развивать?

Сотрудники не могут и не должны отвечать на эти вопросы. Это не их уровень задач!

Поняв, что люди сами себя не прокачают, многие руководители идут тропой леммингов – нанимают бизнес-консультантов. В идеале, конечно, иноземных: те наверняка придут с волшебным крибле-крабле-бумсом!

Тут второй тезис Дмитрия Пищальникова, от которого мы верещим в тональности полного согласия:

2. «Бизнесу в РФ ни разу не помогли приглашённые консультанты»

Даже с очень известными именами и серьёзными достижениями у себя на родине.

Ну нельзя прийти со своей трафареткой на другой менталитет, другие процессы и воспроизвести там опыт из другого мира. Разные корпоративные культуры, техпроцессы, подходы и условия просто не позволят сложить пазл.

Потому пришлые консультанты становятся жрецами карго-культа. Строят модель самолёта из говна и палок– но настоящий самолёт не прилетает и не привозит успешного успеха.

Консультанты берут свои деньги и уходят в закат, а владелец бизнеса лежит на взлётной полосе из тростника и думает: «Где-то ошибся, но где?».

А вот ещё был случай…

Однажды до работы с Амивео одна крупная компания пригласила важных зарубежных консультантов, чтобы те составили шаблон договора на оказание услуг.

Что сделали важные зарубежные консультанты?

Изучили работу отделов, которые связаны с этими услугами?

Поговорили с интересантами?

Обсудили свои идеи с сотрудниками и юристами?

Неть! Они напрягли лбы, составили договор на сотню страниц, взяли за свой труд почти все деньги мира и откланялись.

Хотите ли вы сказать: «Не бывает стандартизированных договоров на сотню страниц»? Мы тоже хотим это сказать. И все деловые партнёры нашего клиента это говорили, когда им предлагали подписать сей талмуд. А количество правок к его содержимому превосходило все мыслимые пределы – потому что, смотри выше, консультанты не опускались до изучения реальных процессов.

И ладно бы это была одна дурацкая история – а их у нас пуды. Сколько пустых отчётов показывали нам клиенты, сколько мы слышали историй, как консультанты не помогли и даже навредили – подсчитать не возьмёмся.

Знать о процессе, иметь процесс и внедрять процесс – истории разные!

Поэтому Амивео никому никогда ничего не советует. Мы сами приходим в организацию, знакомимся с коллективом, процессами, диагностируем проблемы бизнеса и сами на месте начинаем их решать. Без добрых советов, консультирования и сигнальных вышек из бамбука.

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».
В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.

Эту проблему решали продвинутые государственные деятели разных времён, от Петра I до советских руководителей (кстати, следующий пост из серии «методы и инструменты НОТ» будет об А.К. Гастеве и его роли в индустриализации в 1920-е годы). Но всякий раз потом происходило нечто, из-за чего мы снова начинали отставать.

Вот и теперь. Смотрим в график и видим: сейчас по производительности труда нас обскакала даже Финляндия, а ведь не то чтобы финны славились трудоголизмом.

О чём же мы думаем, когда видим эти циферки?

«Всё пропало, шеф?»

Нет! Наоборот: ай как красиво, ведь сколько всего можно улучшать! Собственно, об этом говорит и Дмитрий Пищальников:

«Россия – единственная в мире страна, которая может обеспечить беспрецедентный темп роста экономики».

А мы подхватываем: буквально на любом предприятии, за что ни возьмись, можно оптимизировать процессы и увеличить производительность на 10-30-100% за год! И соразмерно увеличить чистую прибыль.

И это не обязательно будет дорого и сложно. На первом этапе, скорее всего, даже не придётся менять оборудование, ПО и падать в обморок на тему «Где ж я стока много денег возьму?». Принцип Парето работает и тут: 20% усилий дадут 80% результата.

Первичную оптимизацию можно и нужно проводить на тех ресурсах, что имеются.

Осмыслить и пересобрать производственные процессы, внедрить точки контроля, изучить-улучшить атмосферу в коллективе.

Да, какие-то затраты будут. Да, этим нужно заняться, вложить внимание, время, силы и средства. Но отдача того стоит.

«Не-е. Это если б у нас была дешевая рабсила, как в Китае, мы б рванули…»

Отставить. У этого мифа отросла уже такая длинная борода, что он на ней повесился.

Не так давно один наш клиент хотел открыть в Китае колл-центры с техподдержкой из англоязычных инженеров. Но когда мы всё разведали и подсчитали, то перекрестились ногами и отползли: очень дорого выходило. Дороже, чем устроить аналогичный колл-центр даже в Москве.

Производительность труда – не вопрос цены рабочей силы. Это вопрос комплексный: отлаженность процессов, управление, нормирование труда. Это показатели, определяющие способность компании произвести и продать свой товар.

«1-2% российских предприятий уже работают на пике производительности. Для остальных реален рост на 20-70-100% за два года. Без замены оборудования, за счёт административных изменений», – говорит Дмитрий, и мы безусловно согласны с этой оценкой.

На первом этапе предприятиям можно нацелиться на снижение брака в производстве, стандартизацию процессов, нормирование труда и работу с трудовым коллективом.

И как раз про брак мы напишем в следующих постах.

Мимоходом опрокинем заблуждение, будто брак бывает только в производстве чего-нибудь физически осязаемого, типа автомобиля или колбасы. Нет, он есть и его можно измерить где угодно: хоть в разработке ПО, хоть в производстве контента, хоть в услугах по уборке.

И мы расскажем, как настроить оптику, чтобы это увидеть.

ТГ Заметки о научной организации труда

Продолжаем цикл офигительных историй по мотивам интервью с Дмитрием Пищальниковым.

Предыдущие посты тут:

– Низкая производительность труда в России

– Причины брака: сырьё и техпроцесс

– Причины брака: необученный персонал и неисправное оборудование

Сегодня – про управление производительностью труда.

О ней писал ещё дедушка Ленин, на которого, кстати, ссылается Дмитрий Пищальников в своём интервью. Мы раскопали цитату из Полного собрания сочинений:

«Производительность труда, это, в последнем счете, самое важное, самое главное для победы нового общественного строя […] Капитализм может быть окончательно побежден тем, что социализм создаст новую, гораздо более высокую производительность труда». Именно поэтому Ленин и поддержал Алексея Гастева в создании Центрального института труда.

Повышение производительности труда всегда, везде и сильно помогает повышать эффективность экономики в целом.

Что такое управление производительностью труда на уровне компании? Например, правильно организованное рабочее место, выверенные процессы, обучение персонала. Тут буквально любая оптимизация даст рост производительности.

Иногда он настолько впечатляет собственника, что доходит до смешного.

В нашей практике бывает так: проводим обследование бизнеса, видим точки роста, предлагаем собственнику план, составленный по принципу Паретто: 80% проблем в этой точке можно решить, приложив 20% усилий.

Делаем раз, делаем два. И уже после внедрения первых изменений бизнесу в целом настолько легчает, что владелец говорит: «Стоп, всё, больше ничего менять не надо».

А там ещё столько потенциала!

И владелец компании может понимать, что его бизнес, грубо говоря, только встал уверенно на ножки. Что последующие изменения научат его бодро ходить и даже бегать, а потом он, возможно, станет чемпионом. Но его уже сейчас всё устраивает. Зачем напрягаться?

Ну что же, ладно. Не всем нужно бегать и становиться чемпионами.

Что делают руководители, чтобы повысить производительность труда в организации

Мы видели три варианта действий:

1. Ищут волшебных людей, которые всё починят.

Тут сразу «Но»: непонятно, как ставить им задачи и как их контролировать. Частенько бывает, такой «спасатель» приходит оптимизировать бизнес, но ничего не делает. Месяцами ходит туда-сюда с важным лицом и рассказывают, как всё плохо (было бы хорошо – тебя бы не нанимали!). А через год «спасатель» увольняется, получив полвагона денег и оставив после себя лишь продавленное кресло и красиво расписанные планы.

2. Сами изучают научную организацию труда.

В принципе, это можно делать, используя для начала открытые источники информации. Научная организация труда – не джедайская система тайных знаний, за ней не нужно летать в космос. Можно изучать тему в свободное время и внедрять у себя на производстве конкретные решения – да, будет долго и ошибки неизбежны.

Зато все знания поселятся у вас в голове, и их никто не отнимет.

3. Нанимают команду, которая занимается научной организацией труда. Например, Амивео.

Ключевое отличие от «волшебных людей» из пункта 1: вам никто не будет советовать советы и теоретизировать, как всё плохо. Тут команда приходит на предприятие, анализирует бизнес, контачит с персоналом, составляет план трансформации процессов и внедряет его при поддержке сотрудников. Выстраивает систему так, чтобы новые регламенты заработали.

Ведь окинуть процессы орлиным взором, увидеть слабые места и понять, как сделать хорошо – это только часть задачи. Важно ещё добиться, чтобы сотрудники реально начали жить по-новому, а люди не особенно обожают перемены. Если коллектив будет филонить – нововведения не заработают. По сути речь идет об изменении корпоративной культуры, а она, как известно, есть наследие первого лица.

Мы умеем выстраивать процессы и внедрять новое так, чтобы правила реально начинали выполняться. Этим, в числе прочего, мы отличаемся от богомерзких бизнес-консультантов и консалтеров. У нас даже статья об этом есть!

Кстати, в следующем посте по мотивам интервью с Дмитрием Пищальниковым о них и поговорим – о консультантах на производстве. И это будут мрачные сюжеты!

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».
В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.