Что касается космической политики, то отличительной чертой первой администрации Трампа было привлечение частных компаний. NASA стремилось создавать меньше дорогостоящих объектов и покупать больше недорогих услуг. Таким образом оно стремилось создать здоровую экосистему частных космических компаний.
Под руководством Джима Брайден стайна НАСА в эти годы опиралось на более чем десятилетний опыт государственных инвестиций в коммерческую космонавтику. Кульминацией этого стала успешная миссия Crew Dragon летом 2020 года — первый частный пилотируемый орбитальный космический полёт.
Эта миссия «Demo-2», в ходе которой астронавты НАСА Дуг Херли и Боб Бенкен отправились на Международную космическую станцию на корабле SpaceX, подтвердила стремление НАСА к коммерческому освоению космоса. С тех пор агентство только укрепилось в этом подходе, в основном используя контракты с фиксированной ценой и покупая услуги, а не указывая компаниям, что и как строить, и платя за это дополнительно.
Однако возникают растущие опасения по поводу устойчивости этой стратегии. Некоторые подрядчики испытывают финансовые трудности, а другие полностью отказались от участия в коммерческих программах. Внутри космического агентства также наблюдается сопротивление этим частным космическим инициативам, и чиновники агентства стремятся получить больше контроля. Некоторые ключевые руководители коммерческих космических программ ушли или были уволены из агентства, что оставляет вопросы о том, кто будет продвигать эти программы. Короче говоря, спустя почти два десятилетия в коммерческих космических программах НАСА начинают появляться трещины.
Это неудачное время. Эти проблемы возникли в критический момент для НАСА и его планов на следующие пару десятилетий освоения космоса человеком. НАСА фактически сделало ставку на коммерческие космические полёты.
По крайней мере, в течение следующих 10–15 лет большинство амбициозных планов НАСА будут опираться на контракты с фиксированной ценой — от небольших грузовых аппаратов до больших лунных посадочных модулей для людей; космические станции как на низкой околоземной орбите, так и вокруг Луны; услуги связи и навигации вблизи Земли и на Луне; луноходы; скафандры нового поколения; и, возможно, даже амбициозная миссия по возвращению марсианских камней на Землю. Если коммерческая космическая революция потерпит крах, НАСА фактически окажется на мели.
И теперь администрация Трампа, которая с таким энтузиазмом подхватила эстафету коммерческого космоса у президентов Буша и Обамы в 2017 году, возвращается во второй раз. Несколько источников сообщили Ars, что администрация планирует ещё больше углубиться в коммерческое освоение космоса. Программы НАСА будут работать с меньшими затратами, чтобы поддерживать деятельность частных компаний.
Так что НАСА лучше сделать всё правильно, если оно хочет добиться чего-то значимого в космосе.
Итак, вот руководство о том, как НАСА добилось успеха, о текущих проблемах коммерческого космоса и о некоторых предложениях, которые помогут космическому агентству и его частным подрядчикам добиться успеха. Для этой статьи я поговорил с полудюжиной ключевых инсайдеров, некоторые из которых заключили контракты с НАСА, поэтому большая часть источников для этой статьи анонимна.
Современная эра коммерческого космоса началась около двух десятилетий назад, когда НАСА решило проверить, смогут ли частные компании доставлять на Международную космическую станцию еду, грузы и другие материалы.
Агентство никогда раньше не пробовало ничего подобного, поэтому чиновники, участвовавшие в проекте, начали с нескольких основополагающих принципов, объяснил ав интервью Алан Линдемойер, который руководил программой коммерческих грузоперевозок для NASA. Первым принципом было то, что правительство США должно быть одним из многих заказчиков.
«Если бы то, о чём просило НАСА, предназначалось исключительно для нужд НАСА, то вам следовало бы просто перейти к традиционному контракту с оплатой по факту выполнения работ, — сказал Линденмойер. — Мы не хотели быть единственным заказчиком; мы хотели иметь возможность использовать то, что было доступно на открытом рынке, для государственных нужд с минимальными изменениями. Идеальным вариантом было бы покупать готовые продукты с большой скидкой».
Конечно, в космических полётах таких продуктов ещё не было. В начале 2000-х годов НАСА доставляло грузы на космическую станцию с помощью «Спейс шаттла», а также грузовых кораблей, разработанных государственными агентствами в Европе и Японии. Частных орбитальных космических кораблей тогда ещё не было.
Таким образом, план НАСА по коммерческим грузоперевозкам состоял из двух этапов. Первый — разработка и демонстрация, за которыми должен был последовать этап предоставления коммерческих услуг. «Целью этого демонстрационного этапа было ускорить то, что частные компании уже планировали сделать», — сказал Линденмайер. Правительство выделило бы начальное финансирование и технические ресурсы. А затем, если бы компании преуспели, им были бы обещаны многолетние контракты на предоставление услуг — в данном случае доставка тонн грузов на космическую станцию в обмен на миллиарды долларов.
Линденмайер и другие сотрудники НАСА, участвовавшие в этой первой коммерческой программе, известной как «Коммерческие орбитальные транспортные услуги» (COTS), также понимали, что не должны вмешиваться. Они не говорили компании, что и как строить, до тех пор, пока корабль компании мог безопасно добираться до космической станции и обратно. На языке НАСА это называлось «выставление требований». Для традиционной космической программы у НАСА были бы тысячи требований и сотни инженеров, которые следили бы за их выполнением. Для COTS у NASA было несколько сотен требований и несколько десятков человек, работавших над программой.
«Было важно иметь хорошо продуманный, лаконичный набор требований», — сказал Линдемойер.
Показан грузовой корабль Dragon, прикреплённый к Международной космической станции. Источник: NASA
И именно это сделало НАСА. В августе 2006 года космическое агентство заключило контракты на разработку с фиксированной ценой на несколько сотен миллионов долларов со SpaceX и другой компанией, Rocketplane Kistler. Год спустя НАСА отказалось от услуг Kistler, потому что та не смогла выполнить свои обязательства. Это было неудачное начало, потому что при заключении контрактов с фиксированной ценой — в отличие от контрактов с оплатой по факту выполнения, которые стоят дороже, но гарантируют, что подрядчики в конечном итоге пересекут финишную черту, — НАСА рисковало тем, что некоторые поставщики откажутся от участия.
Но в 2008 году НАСА привлекло другого поставщика, Orbital Sciences, и программа COTS продолжила развиваться. В 2012 году SpaceX успешно провела демонстрационный запуск своего космического корабля Dragon. Год спустя Orbital Sciences запустила свой космический корабль Cygnus.
Завершив этап разработки, НАСА перешло ко второму этапу — закупке услуг. Агентство ни разу не оглядывалось назад. Спустя десятки успешных миссий, в ходе которых на космическую станцию было доставлено более 100 тонн грузов, программа грузовых перевозок остаётся безусловным успехом.
Впоследствии НАСА даже подсчитало, во сколько бы обошлась агентству разработка сопоставимых возможностей с использованием традиционных методов заключения контрактов.
Результат? От четырех до десяти раз больше.
Появляются некоторые трещины
Успех Dragon и Cygnus подожгли фитиль для новой эры коммерческих космических полетов. В поисках замены экипажу космического челнока в 2010 году НАСА начало начальную работу по оказанию услуг по перевозке экипажа, а четыре года спустя заключило многомиллиардные контракты на разработку с SpaceX и Boeing. При таком подходе НАСА оставалось более или менее верным руководящим принципам, изложенным Линдемойером. Агентство выделило финансирование на разработку и демонстрационную миссию, а вслед за этим заключило крупные контракты на обслуживание. Это позволило сократить расходы. А в случае с Dragon от SpaceX было почти столько же частных миссий на Dragon, сколько государственных полётов, что соответствует цели НАСА — быть одним из многих клиентов.
Но не всё прошло гладко. Традиционная космическая компания, такая как Boeing, привыкшая к контрактам с оплатой по факту выполнения, испытывала трудности на коммерческой космической арене. Она не была готова к бережливому производству и сообщила о потерях более 2 миллиардов долларов по программе Starliner.
Более того, Boeing уже на семь лет отстаёт от первоначального графика сертификации Starliner для выполнения рабочих задач, и неясно, произойдёт ли это когда-либо. После этого опыта Boeing, наряду с другими традиционными подрядчиками, включая Northrop Grumman и Lockheed Martin, по сути, заявили NASA, что больше не будут участвовать в тендерах на контракты с фиксированной ценой. Они считают, что такие возможности приносят убытки. Крупные подрядчики лоббируют возвращение к контрактам без фиксированной цены.
Тем не менее, НАСА продолжало придерживаться подхода с фиксированной ценой. С 2018 по 2020 год Брайденстайн с энтузиазмом внедрял коммерческое космическое пространство в новую программу «Артемида» по возвращению людей на Луну. Помимо контрактов с фиксированной ценой на ракету-носитель Space Launch System и космический корабль Orion (заключённых несколькими годами ранее), почти все новые контракты для лунной программы должны были заключаться по фиксированной цене.
Сюда входили контракты на очень сложные системы, в том числе на систему посадки человека (получила компания SpaceX для своего корабля Starship), лунные скафандры (в итоге получила компания Axiom Space), лунный вездеход (соревнуются три компании: AstroLab, Lunar Outpost и Intuitive Machines) и многое другое.
Президент и главный операционный директор SpaceX Гвинн Шотвелл получает американский флаг от администратора НАСА Джима Брайденстайна во время мероприятия НАСА в Хьюстоне, посвящённого объявлению составов экипажей астронавтов. Фото: НАСА/Билл Ингаллс
Проблема в том, что НАСА отошло от руководящих принципов, которые привели к успеху первых программ по доставке грузов и экипажей.
Некоторые из новых коммерческих программ полностью обошли этап разработки COTS и сразу перешли к этапу предоставления услуг, несмотря на то, что подрядчики всё ещё разрабатывают своё оборудование. Кроме того, НАСА, по-видимому, финансирует гораздо меньшую долю расходов, чем во время программ по доставке грузов и экипажей. Кроме того, у многих новых программ нет ближайших заказчиков, кроме правительства, поэтому НАСА — не один из многих заказчиков, а единственный заказчик.
И, что, пожалуй, самое важное, НАСА перегружает компании требованиями. НАСА добавляет требования, меняет их и обременяет подрядчиков тысячами требований вместо сотен.
«Они заключили контракт по принципу «затраты плюс прибыль» в условиях фиксированной цены, — сказал один высокопоставленный правительственный источник. — Вместо экономного контракта предъявляются тысячи требований к тому, у чего нет других заказчиков».
Представитель коммерческой космической компании, работающей по контракту с НАСА с фиксированной ценой, добавил: «Нам определённо кажется, что многие относятся к нам как к подрядчику, работающему по принципу «издержки плюс прибыль».
Каждая встреча - это налог
В последние годы космическое агентство США потеряло некоторых ключевых сотрудников, которые помогли добиться успеха в первых коммерческих программах. Алан Линденмайер ушёл из NASA в конце 2015 года. Менеджер программы коммерческих экипажей Кэти Людерс покинула NASA в апреле 2023 года. Неясно, ушла ли она в поисках лучшей работы (она стала менеджером космодрома Starbase компании SpaceX в Южном Техасе) или была мягко отстранена руководством агентства. А совсем недавно Фил Макалистер, долгое время возглавлявший коммерческую космическую программу в НАСА, был переведён на менее значимую должность.
Новый исполняющий обязанности директора отдела коммерческих космических полётов НАСА Робин Гейтенс не имеет опыта работы в коммерческой космической отрасли.
Конечно, люди постоянно уходят из правительства по разным причинам. Но НАСА явно потеряло некоторых из своих самых важных руководителей, когда дело дошло до понимания того, как обеспечить успех коммерческих компаний.
Например, в НАСА существует понятная тенденция привлекать инженеров к программам, чтобы они помогали решать сложные задачи. В некоторых традиционных космических контрактах соотношение инженеров НАСА, работающих над программой, и инженеров частных подрядчиков составляет 1:1. Это создаёт дополнительную работу для подрядчика, так как приходится больше взаимодействовать с НАСА. Для ясности: НАСА готово помочь и предоставляет техническую поддержку. Но ответы на все эти запросы и участие в совещаниях отнимают много времени. Это нормально для контракта с оплатой по факту выполнения работ, потому что все расходы подрядчика возмещаются.
Но это не так хорошо для компании, работающей по контракту с фиксированной ценой, который начинается с ограниченного количества ресурсов. Источники сообщили Ars, что руководители NASA должны понимать, что важная часть их работы — контролировать взаимодействие между космическим агентством и подрядчиком.
«Каждый вопрос или встреча — это налог, а для них это игра с нулевой суммой, — сказал один высокопоставленный чиновник о подрядчиках с фиксированной ценой. — Это мешает им предоставлять услуги, которые вы хотели, чтобы они предоставляли. Поэтому НАСА нужно очень внимательно относиться к этому и контролировать ситуацию».
Не ясно, действительно ли высшее руководство НАСА понимает это.
«Я не знаю, понимают ли они, что делают, — сказал представитель частной компании. — Правительству действительно нужно взглянуть на себя со стороны. Они должны продолжать сокращать расходы и сосредоточиться на том, как вывести это оборудование из эксплуатации. Они делают это, очень, очень, очень тщательно подходя к управлению контрактом. Они всегда должны думать: «Как мне сократить расходы по контракту?» Это заставляет вас очень тщательно подходить ко всем аспектам вашего продукта, программы и управления проектами, связанными с этим сервисом. И, честно говоря, если вы это сделаете, знаете что? Вы получите больше оборудования за свои деньги».
Ради этого стоит попробовать
Ставки высоки. Если НАСА не справится с этой новой эрой коммерческого космоса, некоторые из его ключевых программ могут оказаться под угрозой. Уже сейчас один из двух поставщиков космических скафандров нового поколения для НАСА, компания Collins Aerospace, отказалась от участия в контракте. Компании, занимающиеся частными космическими станциями, испытывают финансовые трудности. Из-за многочисленных неудач традиционные аэрокосмические подрядчики ждут своего часа, чтобы вернуться в эпоху контрактов с надбавкой за стоимость. Всё замедлится и подорожает.
Альтернативные издержки также высоки. В рамках контрактов с фиксированной ценой частные компании, как правило, сохраняют большую часть или всю свою интеллектуальную собственность. Это стимулирует инновации и конкуренцию, привлекая преимущества предпринимательского духа в национальную космическую отрасль.
«Если вы платите по принципу «затраты плюс прибыль», вы теряете интеллектуальную собственность, — сказал представитель отрасли. — Компания теряет интеллектуальную собственность, и на этом цикл инноваций заканчивается, потому что правительство плохо справляется с лицензированием».
Несмотря на то, что коммерческие космические программы НАСА сталкиваются с серьёзными препятствиями, никто из тех, кто дал интервью для этой статьи, не считает, что провал неизбежен. Однако они утверждают, что НАСА должно лучше понимать проблемы, с которыми сталкивается новое поколение подрядчиков, и в некоторых случаях быть готовым нести дополнительные расходы и менять подход к ведению бизнеса.
Если всё это сработает, оно того стоит. Как показали программы по доставке грузов и экипажей, НАСА может получить огромную выгоду от коммерческого космоса.
Например, в течение последнего десятилетия НАСА ежегодно тратило около 3 миллиардов долларов на разработку ракеты-носителя Space Launch System и её наземных систем. Это ошеломляющая сумма для ракеты, которая использует основные двигатели космического челнока и аналогичные ракетные ускорители. Для сравнения, НАСА тратит 2,9 миллиарда долларов — в общей сложности, а не только в год — на разработку и демонстрацию лунного посадочного модуля для людей. Ракета Starship компании SpaceX гораздо сложнее и выполняет такую же сложную задачу, как и ракета SLS. Но благодаря контракту с фиксированной ценой НАСА получает эту услугу за десятую часть стоимости традиционной ракеты SLS.
Реальность такова, что НАСА не может позволить себе программу «Артемида», не опираясь на коммерческий космос.
«Руководителям программ нужно просто постараться не преувеличивать требования, — сказал один из чиновников. — Правительство хочет многого, но не обязательно, чтобы все это было нужно для успешного завершения проекта. Они привыкли заказывать именно то, что хотят, а не то, что им нужно. Можете ли вы достичь целей своей миссии без всех этих наворотов?»
Эрик Бергер — старший космический редактор Ars Technica, освещающий все, от астрономии до частного космоса и политики НАСА, а также автор двух книг: «Взлёт»
о становлении SpaceX и «Возвращение» о разработке ракеты Falcon 9 и корабля Dragon. Эрик — сертифицированный метеоролог, живущий в Хьюстоне.
