Задумывались ли вы когда-нибудь о том, как окружение влияет на вас? Может быть, вы замечали, как человек менял собственное мнение под влиянием общественности? А ваши решения — вы действительно принимаете их самостоятельно?

В этой статье мы поговорим об экспериментах, связанных с групповым конформизмом: как не идти на поводу у большинства и критически оценивать ситуацию?

Эксперимент Соломона Аша 1955 года — один из наиболее известных из классических экспериментов по психологии (наряду с экспериментами Стэнли Милгрэма и «Стэнфордского тюремного эксперимента» Филипа Зимбардо).

Представим ситуацию: вы сидите за столом еще с несколькими людьми. Скажем, вас всего семь человек. Вас просят назвать цвет предмета, лежащего в центре стола. Все говорят, что он белый. Очередь доходит до вас. Но вы видите, что он черный! Что вы ответите?

Аш исходил из предположения о том, что человек может сохранить независимость и не проявлять конформность, даже если все вокруг оказываются неправы. Он хотел показать, что группа не может так сильно влиять на поведение отдельного человека. В тот исторический период это было особенно актуально: среди прочего, люди искали объяснение тому, как «обычные добропорядочные люди» смогли превратиться в карателей в нацистской Германии.

Увы, гипотеза Соломона Аша не подтвердилась. Его эксперимент доказал обратное.

Суть эксперимента:

Представьте себя в роли одного из добровольных участников эксперимента Аша. Вы сидите шестым в ряду, в котором всего 7 человек. Сначала экспериментатор объясняет вам, что все вы принимаете участие в исследовании процесса восприятия и связанных с ним суждений, а затем просит ответить на вопрос: какой из отрезков прямой, представленных на рис. 6.2, равен по длине стандартному отрезку? Вам с первого взгляда понятно, что стандартному отрезку равен отрезок № 2. Поэтому нет ничего удивительного в том, что все 5 человек, которые ответили до вас, сказали: «Отрезок № 2».

Следующее сравнение проходит столь же легко, и вы настраиваетесь на кажущийся вам простым тест. Однако третий раунд очень удивляет вас. Хотя правильный ответ кажется таким же бесспорным, как и в первых двух случаях, первый отвечающий дает неверный ответ. А когда и второй говорит то же самое, вы приподнимаетесь со стула и впиваетесь глазами в карточки. Третий испытуемый повторяет то, что сказали первый и второй. У вас отвисает челюсть, и тело покрывается липким потом. «В чем дело? — спрашиваете вы себя. — Кто из нас слеп? Они или я?» Четвертый и пятый соглашаются с первыми тремя. И вот взгляд экспериментатора устремлен на вас. Вы испытываете то, что называется «эпистемологической дилеммой»: «Как мне узнать, кто прав? Мои товарищи или мои глаза?»

В ходе экспериментов Аша в подобной ситуации оказывались десятки студентов. Те из них, кто входил в состав контрольной группы и отвечали на вопросы экспериментатора, будучи один на один с ним, в 99 случаях из 100 давали правильные ответы. Аша интересовал следующий вопрос: если несколько человек (помощники, «подученные» экспериментатором) дадут одинаковые неверные ответы, станут ли и другие испытуемые утверждать то, что в другой ситуации они бы отрицали? Хотя некоторые испытуемые ни разу не проявили конформности, три четверти из них продемонстрировали ее хотя бы единожды.

В целом 37% ответов оказались «конформными» (или следует сказать, что в 37% случаев испытуемые «полагались на других»?). Разумеется, это означает, что в 63% случаев конформизма не было. Вопреки тому, что многие его испытуемые продемонстрировали свою независимость, отношение Аша к конформизму было таким же недвусмысленным, как и правильные ответы на поставленные им вопросы: «То, что вполне интеллигентные и исполненные благих намерений молодые люди готовы назвать белое черным, вызывает тревогу и заставляет задуматься как о наших методах обучения, так и о нравственных ценностях, направляющих наше поведение» (Asch, 1955).

Источник: Майерс Д. Социальная психология. — 7-е изд. — СПб.: Питер, 2010. — С. 50.

Этот эксперимент повторяли много раз в разных условиях. Аш проводил эти эксперименты на взрослых. В советских исследованиях можно найти повторение этого же механизма на детях [2].

Несмотря на то, что исследованию уже более 70-ти лет, оно по-прежнему остается актуальным.

Как вы можете его использовать?

ЛИЧНО ДЛЯ СЕБЯ. Оказавшись в ситуации, когда окружающие люди признают некоторый факт самоочевидным, — помните: это не обязательно правда. Вы можете быть с ними не согласны, а сама ситуация может оказаться результатом эффекта описанного в эксперименте,

УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОЙ. В школьном классе, проектной группе или в рабочем коллективе этот эффект можно использовать для решения широкого спектра задач. Например, новички невольно копируют поведение устоявшейся группы. Или другой вариант — менее «гуманный», но от того более результативный: прямой перенос эксперимента Аша, когда несколько «подсадных уток» намеренно искажают восприятие одного человека.

+ Ваши дополнительные возможности

Групповое принятие решений — 68 материалов по теме

Деградация групп, прослоек, тусовок — 125 материалов по теме

Видео: СОЦИАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ, ИННОВАЦИИ, ИЗОБРЕТЕНИЯ

Использованные материалы:

[1] Майерс Д. Социальная психология. — 7-е изд. — СПб.: Питер, 2010.

[2] «Я и другие». Фильм Феликса Соболева.

"Каждый день ругают и почти не хвалят, ищут только, чтобы найти что-то… . Еще я заметил, что начальники, зная о возможной ошибке, специально ждут пока она случится, чтобы потом, как они говорят, “на личном опыте показать, как неправильно я поступил". В "мордоре", мне кажется, было повеселее..."

Без права на ошибку

Любая, самая маленькая ошибка может стоить человеческих жизней и/или привести к полному краху компании. Сотрудники, и даже руководители, это не всегда понимают. Они могут легкомысленно относится к инструкциям и безопасности, могут принимать необдуманные и скоропалительные решения, они не пытаются предвидеть риски. Все это приводит к ошибкам и руководителю приходится корректировать подобное легкомысленное поведение: где-то сделать замечание, где-то выговор, а где-то и штраф.

Но с другой стороны, если компания хочет развиваться, руководитель должен понимать, что развитие и создание чего-то нового невозможно без ошибок. Ведь потому и возникают ошибки, что это новое равно неизведанное для сотрудника. А раз так, невозможно требовать от сотрудника идеального безошибочного исполнения в том, что для него мутно и неясно. Никто не сможет предвидеть все риски и на 100% спрогнозировать развитие всех ситуаций в новых для себя областях и начинаниях. И это нормально! И именно поэтому плохо, когда в компании настроена культура, которая строго наказывает за любые ошибки. Такая культура не позволяет компании развиваться и выходить на этот новый, неизведанный для нее уровень. Люди боятся туда выходить, так как они понимают, что как только они двинутся в ту сторону, они непременно допустят ошибку - а за ошибку их ждет суровое наказание. Подобная культура заставляет сотрудников быть беспрекословными исполнителями регламентов.

Последствиями такой культуры будут:

1) Отсутствие развития

Компания будет тормозить в развитии. Раз сотрудники не проявляют инициативу и не пытаются выйти за пределы установленных "стен" - компания будет стоять на месте (ведь при помощи кого еще компания будет развиваться, как не при помощи сотрудников). Это при том, что в наше время сверхскоростей остановка равно деградация, которая приведет к краху компании.

2) Отсутствие сильных сотрудников

В таком режиме не будут и не смогут работать сильные профессионалы - "звезды". Ведь какой смысл работать там, где их разум и способности никому не нужны. А для них это один из ключевых мотиваторов.

3) "Да!" ошибкам

Несмотря на то, что сотрудники будут строго следовать инструкциям, у них все равно будут появляться возможности для ошибок. Но, если раньше эта возможность была связана с отклонением от регламентов, то сейчас, с их строгим соблюдением. Любой опытный профессионал подтвердит, что, к сожалению, не все регламенты возможно описать настолько детально и правильно, чтобы при их соблюдении, не возникло проблем. Как минимум, регламенты не всегда охватывают 100% ситуаций, и в случае возникновения нестандартного развития событий, строгое соблюдение действий, которые предписаны регламентом, может принести серьезный вред.

4) Подмена цели

Целью деятельности сотрудника становится не результат и его наилучшее достижение, а угождение руководителю и уход от негативных последствий. Несмотря на то, что во многом эти цели идут рядом, но при их полной подмене часто страдает дело. К примеру, при наличии достаточной свободы и отсутствия давления, сотрудник мог бы, не просто следовать указаниям и хотелкам руководителя, но и сам пытаться находить новые возможные для достижения еще большего результата. То есть, выступать не просто в роли исполнителя, а в роли заинтересованного партнера. А это, увы, невозможно в состоянии чрезмерного давления.

Я уверен, что сотрудник любой профессии, должен иметь право на ошибку. Даже хирург. Но иметь такое право он должен в четко определенных зонах его воздействия. Хирург может иметь возможность ошибиться вне операционного стола, например, при подготовке материалов для конференции, на которой он будет присутствовать, либо во время опытов, которые должны привести к суперпрорыву в медицине. Если ему такой возможности не дать, медицина будет стоять на месте и не сможет поспевать за развитием болезней.

То есть, нельзя запрещать ошибаться конкретному сотруднику вообще - нужно запретить ошибаться в конкретных функциях, где любая ошибка будет критичной. Здесь очень тонкая грань, которую руководитель должен определить вместе с сотрудником.

________________________________________________

Натянутая струна

Бытует такое мнение, что нужно держать сотрудников в тонусе, чтобы они не расслаблялись. Да, людей нужно держать в тонусе, но инструменты достижения этой цели разные. И они не должны упираться только в давление и страх.

Постоянное давление создает эффект "натянутой струны". А когда струна постоянно натянута - сотрудник быстро морально устает и выгорает.

Дожить до конца дня

Сотрудник в течении дня только и пытается пригибаться, как будто над головой летают пули. Все его мысли, мышцы и чувства сконцентрированы на том, чтобы избежать очередного прилета от руководителя. В таком состоянии не может идти и речи об эффективности и развитии. Работает единственная установка - "главное выжить".

Продавливание сотрудников

Сотрудник, который находится под эффектом "натянутой струны", становится более раздраженным и слабо себя контролирует. Отношения между ним и руководителем накаляются, и сотрудник может на словах и эмоциях показать свои нервы, где-то поспорить, а где-то и повысить тон. И что в такой ситуации любит делать руководитель? Руководитель пытается силовыми методами продавить зарвавшегося сотрудника. Это естественная реакция сильного человека (а руководители - это по умолчанию сильные люди). Естественная, но неправильная! Ведь сотрудник потому и кипит, так как он находится под давлением. И подобные действия руководителя еще больше натягивает струну и в большинстве случаев, она после этого "рвется" (сотрудник обижается или вовсе уходит).

Вместо этого нужно сбавить давление, которое и спровоцировало то, что сотрудник стал нервным. И только после того, как сотрудник вернется в здравое эмоциональное состояние (остынет), и будет готов к конструктивному диалогу - только после этого стоит проводить коррекцию его каких-то неправильных действий.

________________________________________________

"Без меня и шагу ступить не могут"

"Мне страшно было спросить что-то у начальника. Каждый раз, как я к нему подходил, его лицо становилось вытянутым, брови смыкались, взгляд был строгим. Сначала он задавал ряд, не связанных с темой вопросов: "Почему я это не знаю? Где я смотрел? Почему не выучил?...". А где бы я это мог прочитать и выучить, если нигде этой информации нет? Что самое забавное, после подобных вопросов, которые он задавал по привычке всегда, он часто и сам не мог разобраться и найти решение...”

Когда сотрудник обращается к руководителю за помощью (с каким-то вопросом), а руководитель вместо того, чтобы ему помочь, показывает всем своим видом, как он недоволен и возмущен фактом обращения сотрудника - это воспринимается на уровне личностной обиды. Сотрудник считает, что руководитель недоволен, не тем, что сотрудник не знает что-то, а тем, что он к нему пришел.

Независимо от того, насколько глуп и неуместен вопрос сотрудника (с которым он подошел), руководитель должен соблюдать принцип - "быть терпимым к человеку, и не терпимым к нарушениям". Разделите ситуацию на две части. Когда к вам приходит сотрудник, покажите своим видом, что вы рады его видеть и что всегда будете рады. Вы рады видеть его - человека и личность. Это одна часть. А вторая часть, это уже суть обращения. Тогда, вы можете сказать: "Иван Александрович, к сожалению, я сейчас занят. Я вам непременно помогу разобраться, если вы придете ко мне в 16:00".

Если же вас смущает, что сотрудник не знает материала, хотя должен его знать - опять-таки, разделите диалог на две части. Первая часть - помогите ему с ответом. Вторая часть - после решения вопроса немного задержите его и спросите: "Иван Александрович, с вопросом мы разобрались и я рад был вам помочь. При этом, мне казалось, что ответ на этот вопрос вы должны были знать. Возможно я ошибаюсь. Можете прокомментировать это, пожалуйста". Таким образом, с одной стороны, вы даете понять сотруднику, что вы всегда рады помочь, а с другой стороны, решаете проблему, почему он не знал материал.

________________________________________________

Дайте шанс самостоятельно все исправить

Если сотрудник допустил ошибку и это действительно редкость для него - не спешите с упреками. Позвольте ему самостоятельно осознать всю трагичность возникшей ситуации. Пусть он сам трезво посмотрит на последствия, к которым привела его ошибка. Нужно чтобы он поразмыслил и сам понял. Не вы сделали вывод, а он. Нам же как руководителям важно, чтобы сотрудник, не только в этой ситуации изменил свои неправильные алгоритмы и был повнимательнее, а и вообще всегда. Правда? А это возможно только, если сотрудник сам захочет измениться (изнутри захочет, а не внешним давлением).

Конечно, вы как руководитель должны обсудить с ним эту ситуацию, чтобы убедиться, что он действительно сделал выводы и они правильные. Но это можно сделать немного спустя и в обстановке партнерской беседы, а не с позиции учителя.

Давая шанс сотруднику самостоятельно выйти из сложившейся ситуации - вы даете ему шанс подтвердить свой статус профессионала, заслужить авторитет и получить маленькую победу! Это победа, и для сотрудника, и для вас! Согласитесь, ведь это победа, когда сотрудник сам смог проанализировать свою ошибку, исправил ее последствия и сделал выводы. Он доказал, что он может самостоятельно реабилитироваться. Он смог и сможет и в будущем! Это победа!

Вы даете возможность сотруднику выйти на новый уровень сознательности и профессионализма. Он учится самостоятельно решать проблемы, а это бесценный опыт. Именно на такой практике обретаются самые ценные навыки.

Сотрудник видит, что ему доверяют и к нему относятся как к партнеру. "Да, я ошибся и вот что получилось. Но мой руководитель дает мне шанс самостоятельно разобраться и решить это. Он дает мне шанс реабилитироваться". Такой руководитель заслуживает уважения и любви - с ним хочется работать. Подумайте над этим.

________________________________________________

Быть рядом!

"У меня в практике был случай, когда с нашего отдела уволилось сразу три человека. Все из-за того, что один из руководителей, когда к нему обратились сотрудники, решил на все вопросы отвечать: "Тебе это рассказывали на обучении - иди вспоминай!"

Сотрудники и сами были бы не против не ошибаться. Это их угнетает не меньше, чем вас. Поверьте!

Общаясь с сотрудниками я периодически слышу такие фразы: "Я неудачник", "У меня никогда не получится", "Как же можно так попасть?"... . Эти фразы сотрудники говорят искренне, и они не связаны с самооправданием, нежеланием напрячься и постараться (хотя и такое часто бывает). Просто реально у человека может быть длительная полоса неудач.

Люди расстроены и им нужна поддержка. А оказать поддержку - это роль руководителя, роль лидера. Руководитель должен по возможности всегда оказываться рядом, пока сотрудник еще не дошел до грани и срыва. Он должен поднять “упавшего” сотрудника, отряхнуть его, напоить кофе… . И, конечно, помочь определить неправильные алгоритмы и исправить их.

________________________________________________

Итоги

Сотрудник на рабочем месте нуждается не только в инструментарии, но и в поддержке руководителя. Эта поддержка может касаться абсолютно всего: включить компьютер, помочь составить договор, успокоить клиента, просто морально поддержать, ... .

Когда сотрудник остается наедине со своими проблемами (хотя вообще-то, эти проблемы не только его, но и компании), ему сложно и он чувствует давление. Чем дольше продолжается этот режим, тем больше возрастает количество ошибок. Если ко всему этому и руководитель начинает щемить сотрудника, появляется состояние "повышенной вздрюченности" и сотрудник испытывает демотивацию.

Чтобы не допустить такое состояние руководитель должен своевременно замечать, не достигнул ли сотрудник этой черты. Это можно заметить, например, по тому, что у сотрудника ряд неудач. Когда такое состояние достигается, руководитель, несмотря на свое негодование, должен стать мягче и поддержать сотрудника. Он должен иногда пропустить ошибку мимо своих глаз, либо отреагировать на нее не слишком сурово.

________________________________________________

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет...