PlanC.consult

Представьте, что вы владелец кофейни. Вы предлагаете горячий кофе, но что если выйти за рамки привычного? Добавить холодные напитки, запустить абонементы на кофе или предложить подписку на ежемесячную доставку свежеобжаренного кофе прямо к двери ваших клиентов. Все эти изменения кажутся небольшими, но они могут радикально увеличить ваш доход. Секрет успеха не в продукте, который вы продаете, а в способе, которым вы его продаете.

Мы работаем с широким спектром компаний в разнообразных отраслях и с разными моделями бизнеса. В этой статье мы расскажем, зачем вашему бизнесу собственная уникальная модель, какие есть типы бизнес-моделей и как создать модель, которая выведет ваш бизнес на новый уровень.

Содержание:

1. Что такое бизнес-модель и зачем она нужна

2. Как построить свою бизнес-модель?

3. Виды бизнес-моделей
   a. Модели для B2C

   b. Модели для B2B

   c. Модели для С2С

4. 10 успешных бизнес-моделей

5. Связь бизнес-модели и стратегии развития организации

1. Что такое бизнес-модель и зачем она нужна

Бизнес-модель — это схематичное описание всех аспектов работы компании. Она формирует представление о менеджменте, системе управления, рабочих процессах, коммуникации с клиентами и способах монетизации бизнеса.

Бизнес-модель помогает превратить финансовые, материальные и творческие ресурсы вашей компании в прибыль и не утонуть в затратах. Посмотрите, как отличается компания с бизнес-моделью, от компании без нее:

В вашем городе открылись 3 магазина футболок:

• Первый работает по классической схеме: люди заходят и покупают футболки. Но почему-то процесс не идет. Все потому, что владелец упустил важный момент в планировании бизнеса и не просчитал доходность. В итоге футболки-то покупали, но платить за аренду приходилось столько, что прибыли и видно не было.

• Собственник второго магазина заранее решил, что он будет не только продавать футболки, но и проводить мастер-классы по созданию своих рисунков на ткани. Это классно сработало: клиенты приходили не просто купить товар, а интересно провести время и забрать с собой кастомизированную вещь.

• Владелец третьего магазина договорился с магазином кроссовок о взаимной рекламе. Теперь часть клиентов приходит оттуда.

Правильно подобранная бизнес-модель сама по себе может быть мощнее самого продукта.

В чем еще может помочь бизнес-модель:

• Выявить узкие места в бизнесе. Если в бизнесе начался кризис, пересмотр бизнес-модели может стать спасательным кругом.
  Например, раньше компания HP занималась продажей принтеров и расходных материалов по-отдельности. Когда начался спад продаж, компания предложила клиентам подписку на расходные материалы (чернила и тонер). Теперь они получали новые картриджи еще до окончания старых. Покупателям это понравилось и продажи снова пошли вверх.

• Определить целевую аудиторию. Можно сильно уменьшить затраты, если знать, что именно хотят покупатели.
  Например, если выяснилось, что клиенты предпочитают оплачивать товары через QR-код, можно таким образом сэкономить на комиссии эквайринга.

• Описать взаимодействие с клиентами и поставщиками. Это ответы на вопросы: каким образом продукты будут доставляться клиентам, на чем будет строиться взаимодействие с клиентами, какие партнерства нужны для развития бизнеса.
  Например, Zara обновляет свой ассортимент товаров в магазинах почти каждые две недели, а большинство её производств расположено в Европе. За счет этого она привлекает клиентов и ускоряет логистику.
  Бренд одежды Shein производит товары меньше чем за неделю и предлагает больше товаров, чем конкуренты, по более низкой цене. В среднем на сайт добавляется 2800 новых моделей каждую неделю. Еще компания производит новые продукты небольшими партиями (около 100 штук), и увеличивает количество только если товар становится популярным.

• Привлекать инвестиции. Инвесторы ценят ясные и логичные бизнес-модели, которые демонстрируют уникальные преимущества и стратегическую ориентацию компании
  Как в случае с Tesla, бизнес-модель которой основана на инновациях, прямых продажах, исследованиях и разработках …

Бизнес-модель часто путают с бизнес-планом. Основное отличие между ними в том, что бизнес-модель задаёт общее стратегическое направление, а бизнес-план — это подробный документ с описанием конкретных бизнес-стратегий, планов выполнения, финансовых прогнозов и операционных деталей. Если говорить простым языком, то бизнес-план подробно описывает, как реализовать бизнес-модель.

2. Как построить свою бизнес-модель?

Чтобы построить бизнес-модель, нужно четко ответить на 3 вопроса: как вы будете создавать продукт, продвигать его и зарабатывать на нем. Вот основные шаги:

• Определить, в чем ценность предложения: Чем уникален ваш продукт? Какие проблемы клиента он может решить?
  Например, кофейня может предложить эксклюзивные сорта кофе, которых нет в других местах, новые способы приготовления: френч-пресс, аэропресс, сифон, возможность настроить напиток по своему вкусу.

• Выделить рыночные сегменты: Для кого создаются эти продукты? Кто ваш основной клиент?
  Для кофейни это могут быть любители кофе, студенты, бизнесмены и туристы.

• Определить каналы распространения: Как ваша компания доставляет свои продукты до конечного пользователя?
  Кофейня расположена в помещении с привлекательным расположением и уютной атмосферой? Предлагаются ли услуги доставки прямо в дом или офис, или возможно, у есть онлайн-заказы через веб-сайт или мобильное приложение? Не забудьте о социальных сетях, которые могут служить не только для продвижения, но и для прямых заказов. А также о сотрудничестве с другими компаниями, магазинами, офисными центрами.

• Описать взаимоотношения с клиентами: Как вы строите связи с различными группами клиентов? Что делает ваши отношения по-настоящему особенными?
  Может быть, это персонализированное обслуживание, программа лояльности, или регулярные клиентские мероприятия, например, дегустации.

• Определить потоки доходов: Как ваш бизнес зарабатывает деньги?
  Для кофейни это может быть продажа кофейных напитков, сопутствующих товаров, как десерты и закуски, услуги кейтеринга на мероприятиях, продажа кофейных зерен для домашнего использования или проведение обучающих мастер-классов по приготовлению кофе.

• Определить ключевые ресурсы: Что уже есть и что еще нужно для успешной работы?
  Кофейне нужны качественные кофейные зерна, профессиональное оборудование для приготовления кофе, обученный персонал, уютное пространство, сильный бренд, и современные информационные технологии для управления заказами.

• Описать ключевые действия: Что критически важно для успеха вашего бизнеса?
  Это может быть закупка высококачественного сырья, обжарка кофе, подготовка напитков и десертов, маркетинг и продвижение, обслуживание клиентов.

• Выявить ключевых партнёров: Кто ваши основные партнёры и поставщики?
  Это могут быть поставщики кофейных зерен, местные кондитерские и пекарни, технические специалисты, которые обслуживают оборудование.

• Сформировать структуру затрат: Какие основные статьи расходов вашего бизнеса?
  Для кофейни это закупка кофейных зерен, аренда помещения, зарплата сотрудников, маркетинг и реклама.

Чтобы создать бизнес-модель можете использовать готовый шаблон. Его разработчики (Остервальдер и Пинье) советуют создать несколько моделей. Чтобы найти лучший вариант, задавайте себе сложные вопросы и продумывайте разные сценарии развития бизнеса.

Когда возьметесь за работу, мы советуем позвать других членов команды, обсудить важные моменты, поделиться выводами. Мозговой штурм — классный инструмент для этого. Мы используем его на стратегических сессиях с Клиентами. Фиксируйте все идеи, даже самые безумные, и ничего не критикуйте. Если получится, пообщайтесь с покупателями, проведите опросы, задавайте вопросы напрямую … Так вы получите максимум информации для заполнения таблицы.

3. Виды бизнес-моделей

Когда дело доходит до запуска или развития бизнеса, не всегда нужно заново изобретать велосипед. Есть много проверенных временем бизнес-моделей, готовых к применению. Мы классифицировали наиболее распространенные бизнес-модели по группам в зависимости от рынка: B2C (бизнес для потребителя), B2B (бизнес для бизнеса) и C2C (потребитель для потребителя).

a. Модели для B2C

Для работы напрямую с конечными потребителями, вы можете выбрать из следующих моделей:

• Прямая продажа: Классическая торговля: покупаете недорого, продаете дороже. Как пример, покупка книг со скидкой на Avito и их последующая перепродажа по более высокой цене.

• Реклама: Если у вас есть платформа с большой аудиторией, вы можете зарабатывать на рекламе: размещать ссылки на товары партнеров или включать рекламные вставки.

• Площадка: Создаете место встречи покупателей и продавцов, например, онлайн-платформы для продажи книг или сайта для дизайнеров футболок.

• Сообщество: Создаете сообщество единомышленников, например, блог для любителей литературы, где регулярно анонсируются и продаются новые издания.

• Подписка: Регулярный доход от подписок, например, продаете доступ к цифровой библиотеке или ежемесячно доставляете футболки с новым дизайном.

• Дополнение: Продаете базовые товары с возможностью докупить дополнительные аксессуары, например, футболки с наклейками или значками.

• Айкидо: Использование контраста в продукции, например, выпускаете эксклюзивные бумажные книги в цифровую эпоху.

• Кросс-продажи: Вы и другой продавец с похожей аудиторией, но не конкурирующие напрямую, можете предлагать товары друг друга. Например, продавцы кроссовок могут рекомендовать ваши футболки, и наоборот.

• Лояльность клиентов: Создаете программы лояльности с подарками, бонусами и эксклюзивными мероприятиями для повторных покупок.

• Оцифровка: Переводите ваш продукт в цифровой формат, например, переход на электронные книги или печать футболок по требованию.

• Электронная коммерция: Создаете онлайн-магазин, который доступен клиентам 24/7 со всего мира, чем сокращаете расходы на аренду и персонал.

• Продажа опыта: Повышаете ценность товаров за счёт связанных с ними уникальных впечатлений и историй, что делает каждую покупку особенной.

• Фиксированная стоимость: Предлагаете все товары по одной цене.

• Бесплатный базовый доступ: Предоставляете клиентам бесплатный доступ к базовому продукту с возможностью доплаты за дополнительные функции или аксессуары.

• От толкания к притягиванию: Создаете продукты в ответ на текущие запросы и предпочтения клиентов, а не пытаетесь угадать, что может понравиться рынку.

• Гарантированное наличие: Обеспечиваете постоянный доступ вашего продукта, так что клиенты всегда могут получить то, что ищут, без задержек.

b. Модели для B2B

Если ваша целевая аудитория — другие компании, рассмотрите следующие модели:

• Аффилиат: Вы выступаете посредником, соединяете продукты других компаний с их покупателями и получаете за это вознаграждение. Например, в своей книге вы можете разместить ссылку на “Альфа-Банк” или другие сервисы.

• Денежная машина: Девиз этой модели: “деньги вперед”, то есть получаете оплату от клиентов до начала поставки товаров или выполнения услуг. Например, предоплата за партии товаров, либо внесение аванса за долгосрочные контракты.

• Краудфандинг: Привлечение финансирования для вашего проекта от профессионалов рынка. Например, если вы производитель и хотите внедрить инновацию, можете представить свой проект на выставке: есть большой шанс, что найдется инвестор, который проспонсирует вашу идею, разумеется, если она стоящая.

• Общее владение: Покупаете и используете дорогие товары или услуги вместе с другими компаниями. Например, если несколько строительных компаний работают в одном регионе, они могут вместе приобрести подъемный кран и использовать его по соглашению.

• Франчайзинг: Используете уже готовую и успешную бизнес-модель под чужим брендом, как например, рестораны McDonald’s. Больше 40 тыс. ресторанов работает на правах франчайзинга.

• Интегратор: Если вы производите продукт, вам нужно позаботиться о том, чтобы приобрести сырье и материалы, организовать перевозку, заплатить дилеру … Представьте, что все эти функции есть внутри вашей компании и вам не нужно привлекать никого со стороны.

с. Модели для C2C:

А если вы сами конечный потребитель и хотите продать что-то таким же потребителям, можете использовать эти модели:

• Аукцион: Платформы, где пользователи могут выставлять свои товары и сами устанавливать цены. Например, eBay и аукционы в социальных сетях.

• Краудсорсинг: Модель, в которой пользователи могут поучаствовать в разработке продукта. Примером может служить Threadless, где пользователи создают и голосуют за дизайн футболок.

• Бартер: Платформы для обмена товаров или услуг без использования денег. Пользователи могут обмениваться предметами, которые они больше не используют, на что-то полезное или необходимое.

Это лишь малая часть моделей, на самом деле их гораздо больше. Вы можете выбрать понравившуюся бизнес-модель и адаптировать ее под свой продукт, скомбинировать разные модели или создать новую.

4. 10 успешных бизнес-моделей

Давайте посмотрим на примеры компаний с успешной бизнес-моделью:

1. HelloFresh: подписка на рацион питания

HelloFresh упрощает жизнь своим клиентам, предлагая подписку на рацион питания. Выберите план питания, соответствующий вашему образу жизни, будь то кето-диета или вегетарианство, и получайте свежие ингредиенты с рецептами прямо к вашей двери. Не нужно думать, что приготовить и тратить время на покупку продуктов.

2. Gilette: наживка и крючок

Gillette продаёт бритвенные станки по низкой начальной цене, а затем зарабатывает на продаже сменных лезвий, которые стоят значительно дороже. Станки разработаны так, что к ним подходят только специальные сменные лезвия, производимые компанией. После покупки станка потребители вынуждены покупать сменные лезвия Gillette, так как альтернативны нет. Эта модель обеспечивает постоянный доход от повторных покупок.

3. YouTube: реклама

YouTube предоставляет бесплатный доступ к видео и зарабатывает на рекламе. Разнообразие контента привлекает широкую аудиторию, что, в свою очередь, привлекает рекламодателей, платящих за показы и клики.

4. Ozon: посредничество между продавцом и покупателем

Ozon работает как маркетплейс, на котором продавцы могут выставлять свои товары. Основной источник дохода для Ozon — это комиссия, которую платформа взимает с продавцов за каждую совершенную сделку.

5. Brabus: тюнинг серийных марок автомобилей

Это типичный пример модели кастомизации. Brabus берет стандартные модели автомобилей и модифицирует их в соответствии с индивидуальными предпочтениями клиентов. Например, улучшает характеристики двигателя, трансмиссии, подвески, аэродинамики и внешнего вида автомобиля. Brabus предлагает эксклюзивные материалы для отделки интерьера, такие как кожа высшего качества, алькантара, карбон и драгоценные металлы.

6. IKEA: без излишеств

IKEA стремится минимизировать стоимость услуг, включаемых в стоимость товара. Например, доставка и сборка мебели предлагаются за дополнительную плату. Клиенты, которые хотят сэкономить, могут выбрать самовывоз и собрать мебель самостоятельно.

7. Cofix: фиксированная стоимость

В кафе Cofix все напитки и закуски продаются по одной фиксированной низкой цене, что привлекает большое количество клиентов и компенсирует низкую маржу за счёт объёмов продаж.

8. Dostavista.ru: интернет-магазины для поиска курьеров

Это пример краудсорсинга. На платформе Dostavista курьеры работают как независимые подрядчики, а клиенты могут размещать заказы на доставку. Система автоматически соединяет заказчиков с курьерами на основе геолокации, доступности и оценок предыдущих клиентов.

9. MaryJane: пользовательский проект

На сервисе MaryJane пользователи могут создавать и продавать свои дизайны футболок, кружек и других товаров, получая комиссию за каждый проданный товар.

10. Swatch: разрушение отраслевых стереотипов

Швейцарский бренд часов “Swatch” выпускает яркие и недорогие модели, вместо дорогих и консервативных швейцарских часов. Это пример бизнес-модели “Айкидо”, которая ломает отраслевые стереотипы. При этой схеме сильные стороны конкурента превращаются в слабые. То есть компания стремится диаметрально отличаться от конкурентов.

Создание бизнес-модели — это процесс использования новых креативных идей и экспериментирования. Но в основе всегда изучение потребителей, конкурентов и рынка.

5. Связь бизнес-модели и стратегии развития организации

Бизнес-модель — это основа, на которой строится ваша компания. Она помогает понять, как ваш бизнес создает и предлагает ценность. Вы можете создать что-то новое или использовать уже известные методы, но главное — бизнес-модель — это инструмент для разработки стратегии развития организации.

Бизнес-модель и стратегия — это две разные вещи, но обе они важны для успеха вашего бизнеса. Бизнес-модель это как проект стройки дома, а стратегия — это план, как этот дом построить, чтобы он стал лучше других.

В чем же различие между стратегией и бизнес-моделью? В таблице описали разницу между ними:

Чтобы эффективно использовать бизнес-модель и стратегию, вот несколько советов:

• Определите стратегические цели. Что вы хотите достичь? Нужно ли вам расширяться или улучшать обслуживание клиентов? Ваши цели помогут выбрать подходящую бизнес-модель.

• Выберите подходящую бизнес-модель. Разные модели подходят для разных задач. Например, модель подписки обеспечивает стабильный доход, а модель freemium (бесплатного пробного доступа) подходит для стратегий быстрого завоевания рынка.

• Адаптируйте модель под изменения. Мир не стоит на месте, и ваш бизнес тоже должен развиваться. Если вы выходите на новые рынки, возможно, придется изменить вашу модель ценообразования или каналы распределения.

• Вовлеките в это всех сотрудников. Важно, чтобы каждый в компании понимал, как его работа помогает достигать общих целей.

• Анализируйте и корректируйте. Регулярно проверяйте, как работает ваша бизнес-модель, и вносите изменения.

Выбор правильной бизнес-модели может существенно повысить эффективность вашего взаимодействия с клиентами и увеличить доходы.

Мы провели уже 200+ стратегических сессий в более чем 50 разных секторах бизнеса: от детских игрушек в СНГ до интерактивных экранов, которые продаются по всему миру. Один из самых частых вопросов наших клиентов: «Что делать, чтобы расти быстрее?». Опыт разработки стратегий роста для компаний разных отраслей, разных размеров и запросов, позволил нам выработать список инструментов роста, о которых пойдет речь в этой статье.

Содержание:

1. Стратегия устойчивого роста

2. Стратегия агрессивного роста

3. Стратегия экспоненциального роста

1. Стратегия устойчивого роста

Если вас устраивает рост на 10-20% каждый год, то хорошим вариантом для вас будет стратегия устойчивого роста.

Главное здесь найти свое узкое горлышко и расширять его. Оно может быть в производстве, в маркетинге, или в продажах. Узкие места в бизнесе — это точки или процессы, которые сдерживают общую производительность и эффективность. Распознать и устранить эти узкие места 一 это ключевой фактор для роста. Вот несколько примеров типичных узких мест:

1. Ограничения в производстве. Это тот случай, когда желание расти есть, а возможностей увеличивать производство нет. Например, оборудование устарело и часто ломается, не хватает квалифицированных работников и неправильно организовано рабочее пространство.

Что делать?

Повышать производственные мощности. Это тот объем продукции, которое предприятие выпускает за определенный период времени.

Способы увеличения производственных мощностей: закупить новое оборудование, улучшить ассортимент товаров, реорганизовать рабочие процессы, увеличить количество рабочих смен, улучшить площади под производство, ...

Это требует инвестиций, но создает компании устойчивый рост в будущем.

2. Проблемы с логистикой. Поставщики задерживают поставки, на складе слишком много запасов сырья или их не хватает, неправильно организованы складские площади.

Что делать?

Пересмотреть отношения с поставщиками, транспортные решения, складскую инфраструктуру и оптимизировать управление запасами.

Храните на складе минимум сырья и материалов, чтобы уменьшить затраты. Только следите, чтобы Клиенты не остались без своих товаров. Используйте системы управления складом (WMS) или планирования ресурсов предприятия (ERP), чтобы автоматизировать заказы и отслеживать запасы.

3. Неэффективное планирование. Нет четкого плана и постоянный хаос: "то густо, то пусто". Отделы в компании работают неслаженно, дублируют функции друг друга, задачи не выполняются и не контролируются вовремя. От этого страдают и сроки, и качество работы.

Что делать?

Перестроить систему планирования. Оцените текущее планирование, чётко определите, что вы хотите достичь с помощью новой системы, изучите, что делают в других компаниях, особенно в вашей отрасли, и разработайте новую систему с опорой на собранные данные и цели.

4. Препятствия в маркетинге и продажах. Если вы вроде бы вкладываетесь в маркетинг, закупаете рекламу, но при этом не понимаете потребности и предпочтения целевой аудитории, используете неэффективные каналы распространения, вырасти вряд ли получится.

Что делать?

Наполнить воронку продаж большим числом звеньев. Внедрите больше каналов распределения: социальные сети, электронную почту, контент-маркетинг... И создайте хорошую рекламу: ваши сообщения должны откликаться у вашей аудитории, цеплять ее, подчеркивать ключевые преимущества и уникальное предложение продукта.

5. Узкие места в технологиях. Устаревшая ИТ-инфраструктура или легаси (в переводе с английского «наследие») замедляет операции, искажает данные и коммуникации. Если ваши сотрудники часто жалуются, что компьютеры «тормозят», вы не можете установить новую программу, потому что ваше ПО устарело, или не хватает места для данных — ваше узкое место в технологиях. В один момент компания, работающая с устаревшей инфраструктурой, может попасть в цугцванг — когда любое решение будет убыточным.

Что делать?

Модернизировать технологии. На основе аудита определите, какие технологии нужно внедрить и составьте план действий (роадмап). Спланируйте необходимый бюджет и ресурсы. Еще полезно будет автоматизировать рутинные операции.

Когда вы найдете свое узкое место и расширите его, у вас пропадет тормозящий фактор. Процессы начнут работать как по маслу и вы и создадите себе площадку для улучшения результатов.

2. Стратегия агрессивного роста

Для тех, кто стремится к росту на 30-50-100% в год, ключевым решением будет разработка стратегии агрессивного роста. Она направлена на сильное и быстрое увеличение доходов и доли рынка. Это требует смелости, риска и значительного вложения средств. Цель агрессивного роста — не просто улучшить текущие показатели, но и полностью изменить позицию компании на рынке.

Здесь нужно не просто улучшить то, что уже работает, а начать делать что-то совершенно новое. Идеальным решением будет провести стратегическую сессию. Так, вы четко определите ваши цели и разработаете проекты по их достижению.

Страт. сессию лучше проводить с командой ключевых лиц в компании. Так ваши решения будут более взвешенными. Кроме того, участие лидеров отделов увеличит их вовлеченность в реализацию стратегии.

Сама разработка стратегии не обеспечивает рост, главное 一 это реализовать мероприятия. По итогам стратегической сессии формируется подробный Action-план, а вот его выполнение полностью зависит от самой компании. Часто стратегия просто сливается командой. В этом случае о росте можно забыть. Вот несколько шагов, чтобы стратегия не просто осталась на бумаге, а принесла реальную пользу:

• Назначить лидеров проектов. За каждое мероприятие должен отвечать отдельный человек. Он должен иметь навыки управления и лидерский потенциал. Важно не отправлять ответственных в свободное плавание: они должны получать регулярную поддержку и иметь доступ к нужным ресурсам. Мы, по опыту, видим, универсальные КФУ лидера проекта: эффективные коммуникации, навыки недирективного управления, умение диагностировать и находить узкие места, дожимать задачи до конца;

• Дать лидерам привлекательную мотивацию от результатов проекта. Например, это может быть дополнительная годовая премия от ключевой проектной метрики (North Star Metric) или набора главных KPI проекта. Лидеру предстоит сложная работа с преодолением инерции и сопротивления, надо заинтересовать его на длинном отрезке;

• Внедрить систему проектного управления. Команда должна иметь доступ к современным инструментам и ПО для проектного управления. Это поможет планировать, оценивать прогресс и взаимодействовать с другими участниками. Внедрите одну из техник проектного управления, например Agile, Scrum или Waterfall, в зависимости от специфики проекта;

• Проводить регулярные встречи-ревизии с участием спонсора проекта — это обязательный шаг в управлении независимо от выбранной техники. Оптимально проводить их 2 раза в месяц в первые 3 месяца и 1 раз в месяц после. На ревизиях рассматривается текущий статус по задачам проекта и проходит координация рабочей группы;

• Разработать систему отчетности и контроля. Промежуточные результаты проекта должны обязательно отслеживаться, как минимум на встречах-ревизиях. А если у проекта есть постоянные показатели эффективности, то их лучше вынести на показательный дашборд, обновляемый в онлайн-режиме. Так несколько пар глаз будет видеть ключевые метрики и, если что-то пойдет не так, можно будет быстро внести корректировки;

• Поддерживать проектную культуру в команде. Нужно создать культуру, где ценится сотрудничество, открытость к новым идеям и постоянное стремление к улучшению. Еще для задачи роста не обойтись без новых навыков, поэтому стоит подумать про обучение и развитие сотрудников.

Обязательно ли проводить стратегическую сессию? Стратегии агрессивного роста — это всегда сильные изменения, чтобы их внедрение прошло гладко, лучше составить четкий план действий. Чтобы проверить, нужна ли вашей компании стратегия, учитывайте специфику вашего бизнеса.

3. Стратегия экспоненциального роста

Стратегии экспоненциального роста используются, когда есть цель увеличивать выручку в 2-3 раза год к году. Для стартапа — это нормальный рост, но делается он на низкой стартовой базе. А для зрелой организации — это серьезный вызов, это как ежедневный поход в тренажерку для 50-летнего человека. Для таких целей роста нужно не просто улучшить существующие процессы, но и кардинально изменить подходы к ведению бизнеса. Для достижения невероятных результатов необходимо выйти за рамки привычного мышления и действий. Вот ключевые шаги для такого роста:

• Сменить окружение и искать новые источники вдохновения. Для настоящего прорыва нужно полностью выйти из операционки. Тотально изменить привычную среду, начать общаться с совершенно другими людьми. Так вы получите революционные идеи и кардинально расширите взгляд на бизнес.

• Формировать инновационную культуру. Важно уйти от устаревших убеждений и рамок, осмелиться мыслить глобально и инновационно. Одно из главных действий 一 это создать в компании такую корпоративную культуру, где новаторство, эксперименты и нестандартные решения не только приветствуются, но и поощряются на всех уровнях организации.

• Найти наставника, ментора. Хорошим решением будет найти для первого лица мудрого наставника, возможно даже из совершенно другой отрасли или культуры. Он поможет увидеть новые горизонты, предложит свежий взгляд на привычные вещи.

• Искать радикальные инновации. Прямой путь для серьезных изменений 一 это активное использование самых последних технологий для создания новых продуктов. Будь то ИИ, смарт-контракты или плоская орг. структура. В небольших инкрементальных улучшениях кратного роста нам не найти.

• Преодолевать сопротивление команды. Резкий рост всегда сопровождается внутренним сопротивлением сотрудников, их страхом чего-то нового. Нужно развивать навыки управления изменениями у лидеров команд. Стимулировать изменения через новые схемы вознаграждения..

• Искать новые партнерства — финансовые, маркетинговые, и др. Финансовые партнеры дадут денег на развитие. Маркетинговые партнеры поделятся контактами и лидами, помогут в проведении совместных мероприятий.

• Найти свой главный рычаг масштабирования и вдавить педаль в пол. Примеры таких рычагов: число продавцов в ОП, число партнеров по франшизе, число мест, подходящих под открытие торговой точки, число блогеров и интернет-площадок, готовых делать с вами коллаборации.

Если вы задаетесь целью роста, первое, что вам нужно сделать — это четко определить свои амбиции. Если полностью перекроить все операции, когда ваш бизнес требует легкого косметического ремонта, можно сильно потратиться и получить обратный эффект. В то же время, покупка нового дорогого крутого станка не поможет вам нарастить выручку в несколько раз. Поэтому хорошо подумайте над целевыми цифрами и приступайте к выбору нужных инструментов роста!

Содержание:

1. Продвигать экспертность компании через контент-маркетинг

2. Развивать допродажи

3. Сделать систему быстрого скоринга Клиентов

4. Внедрить сквозную аналитику

5. Создавать ВАУ-моменты на пути покупателя

6. Создать профессиональное сообщество в вашей теме

7. Назначить главным активом Клиентскую базу

8. Внедрить модель ТОП-20 в продажах

9. Поставить перед командой БАЦ

10. Создать барьеры выхода Клиента

1. Продвигать экспертность компании через контент-маркетинг  

В последнее время все больше Клиентов, продающих сложных продукты или услуги, говорят нам о том, что контекстная реклама в их сфере не работает. И это не удивительно: настраивая контекстную рекламу мы хотим продать потребителю наш продукт быстро в холодную.

Чтобы совершить одну продажу, на самом деле нужно произвести 4 продажи:

• продать компанию

• продать себя

• продать товар/услугу

• продать цену

  
  С этими задачами хорошо справляется грамотно реализуемый контент-маркетинг. Например, вы можете рассказать своим Клиентам про:

• успешные и неудачные кейсы в своей практике

• ответить на вопросы, волнующие ваших Клиентов

• сделать экспертный обзор на товары/услуги

• рассказать про последние тренды в вашей сфере …

  
  Пример

• Один из наших Клиентов (компания по продаже услуг в сфере B2C) собирает наиболее часто упоминаемые Клиентами вопросы силами колл-центра и затем публикует экспертные статьи на своих ресурсах. Таким образом, создается постоянный источник актуального контента.

• Компания в сфере строительства делает видеообзор готовых объектов, упаковывая это в формате кейса: показывает все этапы работы, объясняет трудности, с которыми столкнулся Клиент и нюансы используемых конструктивных решений. Эти кейсы сильно повышают экспертность компании в глазах Клиента.

2. Развивать допродажи

Многие ниши сейчас не растут, поэтому лучше концентрироваться на развитии текущих Клиентов, а не на поиске новых. Продать дополнительные услуги существующему Клиенту гораздо легче, чем новому. Это способствует увеличению выручки компании на 10-30%.

Пример

У нас был Клиент, который занимался аустсорсингом услуг. Благодаря допродажам, он смог увеличить выручку на 30%. Это с учетом, что продавали сами специалисты, а не специально подготовленные менеджеры по продажам!

Допродажи были внедрены следующим образом:

1. Проведение опроса среди Клиентов. Компания выявила, каких услуг Клиентам не хватает на данный момент, где основные точки боли и что компании хотели бы еще отдать на аутсорс. Получился длинный список идей, о которых мы даже не могли подумать.

2. Формирование мини-каталога продуктов для допродажи и описание скриптов: в каком случае и какой продукт нужно предложить Клиенту в качестве дополнительной услуги.

3. Обучение сотрудников по скриптам.

4. Не стоит упускать и мотивацию сотрудников на допродажи: стоит вознаграждать за дополнительные усилия. Главный фактор в схеме мотивации —  она  должна быть абсолютно прозрачной и легкой для восприятия.

5. Подведение итогов и разбор успешных кейсов. Ничто не мотивирует лучше, чем история коллеги, соседа по офису, который рассказывает, что просто предложил Клиенту помощь в создание архива и получил в итоге 5% прибавки к зарплате.

3. Сделать систему быстрого скоринга Клиентов

Страховые компании и банки лучше всего работают со скорингом: любой специалист буквально за несколько минут озвучит вам сумму кредита или страховых выплат. Скоринг можно использовать практически для любой отрасли, это позволит освободить время руководителей и сфокусировать менеджеров на целевых Клиентах. 

Например, критериями для скоринга может быть:

• размер бизнеса Клиента и географическое расположение

• оборот компании

• кредитная история, проверка в реестрах на платежеспособность

• срочность реализации проекта

• размер бюджета на проект

• наличие необходимых сотрудников на стороне Клиента

• …

  
  Пример

Для нас, как консалтингового агентства, важные критерии — это:

• Мотивация собственника, руководителя на изменения. Бывает, что заказывают анализ рынка или разработку стратегии просто для галочки, потому что это сейчас модно и все так делают. В итоге результатами такого проекта никто не останется доволен.

• Наличие толкового проект-менеджера в штате Клиента. Если такого человека нет, то мы понимаем, что такой проект просто развалится на старте.

• Личная “химия” экспертов с Заказчиком. Если нет “химии”, то нет и лояльности к консультантам. Это практически гарантирует провал проекта.

У другого нашего Клиента есть простое правило в отделе продаж: не работать с «мудаками». Если Клиент не проявляет уважение к менеджеру, то это не их Клиент.

4. Внедрить сквозную аналитику

“Мы точно знаем, что половина маркетингового бюджета была потрачена неэффективно … знать бы еще какая )) “. Шутка старая, а вот проблема до сих пор актуальна. Не стоит запускать какой-либо маркетинговый проект, если мы не можем в итоге проанализировать его эффективность.

Типичные примеры:

• Как в вашем отделе продаж настроен учет лидов? Можете ли вы по каждому проследить источник прихода?

• Руководитель выступил на конференции — можете ли вы сказать, сколько лидов пришло после?

• А если Клиент подписан на e-mail-рассылку или ваш канал — вы можете отследить, сколько писем он прочитал, прежде чем что-то купить у вас?

Пример

Наш Клиент (компания по продаже услуг в B2B-сегменте) присваивает теги в CRM-системе каждому лиду, совершившему какое-то действие: прочитал определенную статью, скачал лид-магнит, оставил заявку после расчета цены на калькуляторе на сайте, … Затем маркетолог анализирует зависимость положительного решения о покупке от определенной комбинации тегов.

В результате анализа получилось выяснить, что приглашение на вебинар с презентацией отраслевого решения отлично привлекает холодных Клиентов, а для теплых Клиентов это никак не влияет на конверсию, а только увеличивает цикл сделки.

5. Создавать ВАУ-моменты на пути покупателя

Как давно вы задавались вопросом, какие действия совершает Клиент, до того как попасть к вам на сайт или оффлайн-магазин и купить ваш продукт?

Простой тест. Закажите сами что-то в своей компании и заодно проверьте:

• Удобно ли вам было пользоваться сайтом в мобильной версии и оплатить товар?

• Как скоро вам перезвонил менеджер, когда вы оставили заявку на сайте?

• Можно ли вообще найти ваш сайт в Интернете, если написать название компании на русском языке, а не английском или в сокращенной форме?

• …

Все работает? Отлично, но этого недостаточно. Чтобы продать — нужно удивить Клиента и превзойти его ожидания. Продумайте Aha-моменты (Вау-моменты) на каждом шаге Клиента.

Пример

• Один наш Клиент, занимающийся продажей товаров для детей положил блестящие конфетти в коробку с продуктом при доставке. Это вызывало бурю эмоций у детей и родителей и увеличение количества постов с отметкой бренда в социальных сетях.

• Продавцы на Aliexpress или Wildberries часто добавляют маленький подарок к основному заказу.

• Ряд кофеен отлично использовал этот прием, предлагая посетителям гигантскую чашку кофе и круассан.

6. Создать профессиональное сообщество в вашей теме

Интересной стратегией является объединение экспертов в отдельной сфере и активных потребителей, в основном инноваторов, в каком-то профессиональном сообществе.  Эта идея хорошо работает, как для B2B, так и для B2C-бизнесов.

Компания управляет этим сообществом, вкидывает туда новые продукты, обзоры новых технологий в отрасли, тем самым создает коммьюнити очень лояльных Клиентов и рекомендателей.

Пример

Представим, что вы — производитель окон или дверей и формируете отраслевое сообщество в Telegram, где участники могут обмениваться новостями и своими кейсами. Приграшаете туда своих дилеров, монтажников и тем самым постоянно нативно напоминаете про себя.

Или вы продаете книги, тогда в это сообщество можно добавить авторов и любителей книг. Запускаете модерируемое обсуждение какой-то новой книги или автор может спрашивать, какого финала ждут читатели в книге.

7. Назначить главным активом Клиентскую базу

Мы обычно мыслим транзакционными продажами, то есть продать быстро и по максимальной цене. Часто продавцы охотятся за одной определенной сделкой в моменте. Если Клиент в этой сделке не приносит большую выручку, это становится не интересно продавцу, потому что он получает бонус только с отдельно взятой сделки.

Крупный Клиент сразу с большим чеком не придёт. Он будет пробовать товар и тестировать поставщиков на одной небольшой поставке. Получается, что такого Клиента надо рассматривать не с точки зрения конкретной сделки, а с точки зрения общего дохода за все время работы с ним.

Тогда нужно менять мотивацию всей команды (и продавцов, и маркетологов, и обслуживающего персонала) на то, что нам важно следить за всем доходом, полученным или прогнозируемым во время работы с покупателем.

Пример

1. Представьте, что звонит Клиент и говорит, что у него что-то сломалось. Если мы понимаем, что он ещё много раз у нас будет покупать, то мы без вопросов чиним, даже если этот случай не гарантийный. Потому что мы сохраняем таким образом Клиента на всю жизнь.

2. Другой пример — сделать какую-то стратегическую стоимость на первые месяцы для Клиента, чтобы дать возможность протестировать продукт и купить долгосрочные взаимоотношения. Потому что мы понимаем, за какой будущий портфель заказов сражаемся.

   
   Через лояльность Клиента мы увеличиваем его LTV (Lifetime Value) — это стоимостной показатель ценности Клиента, рассчитанный в деньгах, которые мы от него получим в будущем. Мы интегрируем этот показатель во все управленческие дашборды и направляем компанию на размышление про долгосрочное будущее вместо того, чтобы концентрироваться на краткосрочном настоящем.

8. Внедрить модель ТОП-20 в продажах

Правило Парето безотказно работает для любой сферы: 20% Клиентов приносят вам 80% доходов. Значит, нужно использовать его по максимуму в работе. Для этого можно проанализировать все продажи и выявить ТОП-20 Клиентов организации. Можем оценивать как по выручке, там и по маржинальной прибыли. После этого ищем самых приоритетных Клиентов в портфеле каждого из менеджеров.

Модель ТОП-20 подразумевает фокусировку менеджера на ограниченном числе Клиентов и вырабатываем набор персональных тактик.

Пример

Представим оптового дистрибьютора бытовой химии, который работает с розничными сетями. Его тактики могут быть следующими:

• Сеть 1 — увеличить количество новинок на полке. Предлагаем товары-хиты по хорошим ценам, но вместе с ним обязательна покупка нового товара.

• Сеть 2 — войти в 30+ магазинов сети.

• Сеть 3 — повысить маржинальность, когда прикормили Клиента скидками и сейчас трудно продать по рыночной цене.

  
  Кроме того, набор тактик включает определенную цепочку и периодичность контактов с Клиентов. В этом процессе важно делать регулярные ревизии раз в 2 недели/месяц, чтобы отслеживать прогресс.

9. Поставить перед командой БАЦ

БАЦ = большая амбициозная цель. Чаще всего она определяется в деньгах для всей компании, но вы можете сформулировать и свою цель: например, внедрение Х продуктов на рынок, открытие новых рынков, … Это должна быть амбициозная цель, но одновременно достижимая: команда должна верить, что это осуществимо.

За выполнение цели объявляется эмоциональная награда для команды. Правильно сформулированная цель объединяет и вдохновляет команду на пути к ней, а награда служит дополнительным мотиватором.

Пример

Представим, что компания вышла на новый рынок: сопротивление Клиентов высокое, много отказов, знания бренда еще нет. Вот и здесь и нужно поддержать и сплотить команду. Формулируем БАЦ: получить 5 Клиентов из списка ТОП-20 в своей сфере или сделать Х млн. рублей выручки. За выполнение цели наградой будет поездка команды отдела продаж на неделю в путешествие или шумная вечеринка в крутом заведении.

Затем составляем с руководителями и каждым сотрудником свой план под БАЦ компании, который включает, например:

• ключевые факторы успеха  быстрого и прибыльного роста

• основные барьеры

• набор проектов для реализации целей

• цели/KPI в своей зоне ответственности

• контрольные вехи

• …

10. Создать барьеры выхода Клиента

Если вы выходите на новый рынок, то вам нужно методично проработать все возражения и барьеры Клиентов, почему они сопротивляются переключению со старого поставщика на вас и придумать, как вы будете их отрабатывать.

Например, у Клиентов целый склад старой продукции — предлагаем выкупить по остаточной стоимости. Продавцы не знают новый продукт — проводим обучение и контроль знаний и т.д.

Если вы давно на рынке и осознаете, что у вас и так 80% рынка, то стоит, наоборот, заниматься как раз созданием таких барьеров, чтобы однажды какой-то молодой и борзый конкурент не увел у вас всех Клиентов.

Пример

1. Мировые примеры использования стратегии lock-in (барьер для смены поставщика):

• Lego производит детали определенного размера, которые не стыкуется с другим конструктором

• Станок Gillette требует покупать только их лезвие на бритву

• Nestle имеет уникальный размер под капсулы с кофе в кофемашине

2. Другой пример — представим, что вы продаете запчасти и услуги на СТО. Тогда можно всех ваших Клиентов разделить на три группы по эластичности спроса (чувствительности к цене) и прописать их страхи:

1. Верхние 10% Клиентов — для них важно только качество, на цену не смотрят. Боятся плохого качества, плохо выглядеть, купить продукт-подделку.

2. Нижние 10% — охотники за скидками, ищут наиболее низкие цены. Страх купить дороже

3. Остальные 90% — важен баланс цена/качество

Далее создаем барьеры, например:

• Ассортимент. В самых ТОПовых категориях (категория А из АBC-анализа) у вас должен быть ассортимент для всех трех групп Клиентов. Например, масла, фильтры, …

• Помощь в выборе. Например, у покупателя можно интересоваться: а вы для себя покупаете или планируете продавать автомобиль? Если да, то предлагать более дешевый аналог.

• Микро-диагностика. Каждый водитель боится, что его автомобиль может сломаться где-нибудь в неожиданном месте. Компания может показывать заботу о Клиенте, включая необязательные операции как микро-диагностика в конце оказания услуги.

Данные инструменты являются эффективными и актуальными на сегодняшний день по опыту наших Клиентов. Вы можете использовать данный список как источник идей для формирования плана действий по увеличению продаж в вашей компании.

Проверьте, есть ли у вас все 7 элементов дисциплинированного выполнения стратегии:

• Action-план

• Выделенный проект-менеджер

• Регулярные ревизии

• Мотивация лидеров страт. проектов

• Эмоциональная награда

• Внимание первого лица

• Точки контакта

1. Дорожная карта проекта (Action-план)

Action-план разрабатывается сразу после проведение стратегической сессии и определения стратегии. Напомним, что стратегия — это не какая-то абстрактная вещь, а убедительный ответ для команды, как вы добьетесь поставленных целей. Например, стать лидером рынка, вырасти Х10, увеличить на 5% чистую прибыль, ...

Action-план — это документ, где четко зафиксированы все задачи, есть ответственные, приоритеты, сроки и возможность кратко фиксировать статусы задачи. Такой документ позволяет достаточно быстро оценить, идем ли мы по плану, понять, кто из ответственных тормозит свои задачи, где возникают потенциальные риски.

Форматы Action-плана

1. График Ганта

Action-план по реализации стратегии может быть представлен в формате графика Ганта, который хорошо визуализирует процесс реализации задач по времени и позволяет связать задачи между собой, тем самым быстро сместить дедлайны, при необходимости.

2. Action-план по OKR

Именно методология OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты») позволила Google расти стремительными темпами. В последний год мы используем именно этот подход для формирования Action-плана по реализации стратегии. Он получается более легким для восприятия и в нем проще отслеживать результаты.

Вы можете реализовать Action-план в любом удобном формате, но убедитесь, что в нем есть:

• ключевые цели и целевые результаты, описанные максимально лаконично и понятно для исполнителей;

• временные вехи и ответственные;

• фиксация статусов сделанных и просроченных задач;

• возможность оперативного обновления приоритетов и актуализации целей и задач.

2. Выделенный проект-менеджер

Проекты развития, как и любое новое в компании, всегда требуют повышенного внимания первых лиц и особенного контроля первое время. Операционка будет захватывать вас и исполнителей с ног до головы, проекты развития будут отходить на второй план. Чтобы вы не похоронили свою стратегию в зародыше, необходимо найти толкового проект-менеджера. Человека, который будет ответственным за всю эту движуху.

На роль проект-менеджера рекомендуем выбирать:

• одного из топ-менеджеров с высокой степенью авторитета и полномочий;

• проект-менеджер — это ни в коем случае не руководитель компании, из-за нехватки ресурса он не сможет реализовать эту функцию.

Функции проект-менеджера:

• назначение встреч-ревизий с командой для обсуждения статуса задач;

• контроль реализации стратегических проектов;

• поддержка исполнителей в реализации задач;

• реалистичная оценка ресурсов и запрос дополнительных, при необходимости;

• взгляд “сверху” на все проекты развития, обнаружение узких мест и организация их “расшивки”.

3. Регулярные ревизии

Регулярные встречи-ревизии с командой — обязательный элемент на пути к реализации стратегии. Если глава компании не интересуется статусом задач, они очень быстро отходят на второй план у сотрудников.

В первые 3 месяца мы рекомендуем проводить такие встречи-ревизии с частотой 2 раз в месяц. На старте будет много непонимания и игнорирования со стороны сотрудников. Такая частота поможет вам не потерять темп и не расхолаживать команду. С 4-го месяца можно перейти на частоту встреч — 1 раз в месяц.

Регулярные ревизии по реализации стратегии позволяют:

• сотрудникам запросить помощи у коллег и руководителей в решении задач;

• руководителю продемонстрировать важность задач;

• похвалить и поругать сотрудников за реализацию задач;

• обновить приоритеты, если внешний контекст компании поменялся;

• быстро обнаружить зависшие задачи.

В проведении ревизий по Action-плану есть несколько рисков и подводных камней:

• Превращений встреч в формальность. Когда все формально отчитываются по задачам, никто глубоко не вникает в сделанные задачи.

• Эффект повторения. Сотрудник в 10-й раз рассказывает, что ничего не сделано, при этом каждый раз у него очередная гениальная отговорка.

• Устаревание плана. Нет смысла проводить встречи по плану, который давно устарел. Необходимо в момента обновлять план и статусы задач.

• Балаган. На встрече начинается перепалка между исполнителями, это отнимает время всех участников, теряется динамика обсуждения. С такими исполнителями лучше провести отдельную встречу.

• Уход в мелкие детали. Ревизия — это не разбор мелкого вопроса отдельного исполнителя, это быстрый динамичный чек-ап всей стратегии, цель которого — увидеть крупные проблемы и угрозы в реализации.

В своих проектах по разработке стратегии мы закладываем проведение совместной ревизии с Клиентом через 2 месяца от запуска Action-плана. Это позволяет взглянуть сверху на ситуацию, подсветить проблемные зоны и несогласованности в компании, ответить на появившиеся вопросы исполнителей.

4. Мотивация лидеров страт. проектов

Если вы завершите процесс стратегирования, зафиксировали цели и ответственных, а соответствующей мотивации у лидеров не появилось, то невысок шанс на реализацию стратегии. Необходимо замотивировать топов в реализации стратегических целей компании.

В последнее время наши Клиенты после проведения сессии все чаще обращаются к нам за разработкой схем мотиваций для руководителей и ключ. сотрудников.

Мы разрабатываем схемы мотивации в несколько этапов:

1. Разработка функциональных карт. На данном этапе мы определяем миссию роли и Ключевые факторы (КФУ) успеха должности — тонкие нюансы, которые отличают просто работу от качественного выполнения сотрудником обязанностей.

2. Определение KPI и “управленческих растяжек”. Разработка набора KPI, которые необходимо отслеживать. Они могут быть финансовые (выручка, прибыль, …), рыночные (удовлетворенность Клиента, …), относиться к бизнес-процессам (конверсия звонков в продажи, комплексность продаж, …) или персоналу (удовлетворенность работой сотрудника со стороны руководителя. “Управленческие растяжки” должны сбалансировать схему мотивации. Например, если поставить продавцу KPI — выручка, то он будет давать скидки Клиентам, что убьет маржу вашего бизнеса, поэтому вы выставляет эти два KPI вместе (выручка и маржа).

3. Распределение KPI по времени. Нужно определить горизонт отслеживания KPI. Не все KPI имеет смысл отслеживать в течение месяца. Например, для роли “Менеджер по продажам” KPI выручка и прибыль по сделкам нужно отслеживать ежемесячно, а вот суммарный LTV Клиента (сколько всего денег нам принес Клиент) — раз в квартал или раз в год.

4. Определение логики и формулы расчета, описание условий выплаты. Здесь определяем размер фиксированной и бонусной части. Какая логика выплаты бонуса, как часто, от каких KPI она зависит, какие мультипликаторы используем, …

5. Презентация новых схем мотиваций руководителям. Мы объясняем, почему была выбрана данная схема мотивации, как она связана с целями компаниями, объясняем логику расчетов, … Главная цель данного этапа — снять все сомнения и возражения руководителей.

5. Эмоциональная награда коллективу

Деньги — это, конечно, хорошо как награда за классно проделанную работу, но об этом никто не будет долго говорить и обсуждать с коллегами и друзьями. Мы рекомендуем нашим Клиентам запланировать какую-то эмоциональную награду сотрудникам за достижение стратегических целей роста. Например, поездка «чемпионов» за границу или шумная вечеринка-празднование для всех.

Эмоциональное вознаграждение позволяет покрыть большее количество сотрудников. Например, если топы получат свое вознаграждение по результатам KPI, то в поездку или на вечеринку можно взять линейных сотрудников, отобрав по определенным критериям, которые будут объявлены на старте.

6. Внимание первого лица

Руководителю/собственнику бизнеса необходимо регулярно показывать важность и приоритетность задач развития для компании. Если вы перестанете это делать, то гарантируем вам, что через месяц-два сотрудники забудут про стратегию и уйдут в операционку.

Вы можете запланировать ежемесячные выступления/эфиры директора, чтобы рассказать всем сотрудникам о текущих результатах в достижении стратегических целей, поделиться успехами по реализации стратегических проектов. Проведение таких встреч напоминает коллективу о важности стратегии, дает возможность поблагодарить передовиков и пожурить отстающих.

Не обязательно ждать конца месяца, чтобы поговорить про проекты развития. Можно это сделать, просто увидев сотрудника в коридоре или переговорке.

7. Точки контакта

Разработанная стратегия и описанная в программном документе — это уже хорошо, но подумайте о том, чтобы напоминать сотрудникам о стратегических целях компании как можно чаще.

Например, можно распечатать стратегический плакат и повесить его в кабинетах и переговорках. Другой вариант — писать в ленте Битрикса об успехах компании и напоминать о целях. Если вы поставили финансовую цель, то можно ее вывести на экранах в холле, столовой и показывать %-т достижения цели.

Так выглядит процесс дисциплинированного выполнения стратегии в общем виде. Однако в зависимости от обстоятельств, план может видоизменяться. И самое главное, запомните: дисциплинированная реализация стратегии на порядок важнее точности в формулировке стратегии!