Ко мне обратилась мебельная компания. У них было 2 склада по 500 м2, и они решили переехать из них в один склад 1503 м2, который уже сняли.

Задача: зонирование нового склада, (возможно) размещение стеллажей для мелочи, удобный доступ к хранимому. Место для образцов мебели, которые показывать клиентам (небольшой шоурум).

Прислали, как всё было организовано на двух складах по 500 м2.

Всё штабелируется на высоту 2,5 и даже 3 метра. Приблизительный объем хранимого в моменте груза был определен как 2200 м3. Точно узнать нельзя, информационная система не позволяет.

Как они там находят нужную коробку? Никак. По памяти. Или просто ищут, перерывая всё.. Системы нет.

Прислали исходные данные:

Выехал на место.

В новый склад еще не заехали, поэтому получились такие фото:

В середине потолок выше, к стенам сужается.

Кладовка с окном и воротами.

Поговорил с сотрудниками, всё сфотографировал и уехал.

Дома нарисовал такую планировку. Кстати, она в итоге отличалась от той, что прислали даже количеством колонн.

Анализ вместимости склада

Ширины проезда, заказчик сказал, достаточно 1,5 метра.

Красным – основное напольное хранение 812 м2.

Синим – дополнительное, резервное напольное хранение при полном заполнении красной зоны 328 м2.

Зеленым - все остальные зоны составляют 363 м2.

Объем складирования в красной зоне при условной высоте груза 2,5 метра составляет 2030 м3.

Фактическое количество груза на существующих складах, как помним, примерно 2200 м3.

То есть, не помещается, и придется или заполнять синие зоны, как и было на предыдущих складах, или штабелировать в 3 метра. Чуть помог бы отказ от шоу-рума, но не сильно.

Штабелирование на высоту 3 м - это плохо, т.к. долго и опасно.

Заполнение синих зон - это плохо, т.к. очень замедляет работу.

Для удобной и быстрой работы нужен склад больше. Казалось бы, было 2 склада по 500 м2, стал один склад 1500 м2. Должно всё поместиться. Но за счет его геометрии и всяких тамбуров - вместительность его такая же недостаточная.

Да и мокрым оказался этот склад, на нем бы всё гнило.

В общем, съехали.

Совсем комфортно было бы (синие зоны пустые, штабелирование в высоту 2 метра) на складе площадью 1800 м2.

Если в красных зонах штабелировать в высоту 2,5 м, то площадь будет 1570 м2.

Если застолбить всё стеллажами высотой 3,5 метра, то это снизит вместимость, потому что только высотные, а не 3-метровые стеллажи смогут конкурировать по вместимости с настолько плотной набивкой:

Возможный переход на склад высотой 11 метров

Согласно анализу характера груза, 60% груза нужно хранить на стеллажах, и 40% на полу.

На каждый стеллаж высотой 11 метров помещается около 32 м3 груза. Всего на 50 стеллажах по 11 метров хранится 1600 м3 груза. Стеллажи занимают 612 м2.

Весь остальной груз должен храниться в красной зоне, и штабелироваться в высоту 2 метра. Площадь 328 м2. Объем 656 м3.

Синяя зона остается в резерве. Она должна быть свободной для удобной и быстрой работы, но ее все еще можно заставить грузом в пиковые моменты. Ее площадь 204 м2.

Зеленая зона составляет 300 м2.

Суммарный объем склада без резерва 2256 м3.

Суммарная площадь, которая требуется для такого склада составляет 1444 м2.

В данный момент происходит поиск склада для переезда. Либо высотой 3,5 м площадью 1800 м2, либо высотой 11 м площадью 1450 м2.

Информационная система

Показатели эффективности работы склада

Текущее состояние:Сейчас у склада нет никаких показателей эффективности работы.

Предлагается:

Начать фиксировать в простом экселевском документе показатели. Показатели можно не привязывать к премии, а просто показать, что за этим следят, что обращают внимание, что над этим нужно работать. Без отслеживания показателей сложно оценить действенность каких-либо изменений.

Предлагаемые показатели:

Количество груза, поврежденного на складе. Фиксировать статистику по месяцам в штуках и в рублях. Благодаря этому можно будет ориентироваться в эффективности различных мер. Например: установка стеллажей снизила повреждаемость груза.
Если случаи известны, то фиксировать статистику будет не сложно.

Количество утерянного груза на складе. В штуках и в рублях. Если груз был найден позже, это тоже нужно фиксировать.

Количество пересорта. Груз, который не должен был оказаться в машине. Груз, которого не было в машине, а должен был быть.

Длительность загрузки машины. С момента, когда машина встала на ворота до момента ее убытия. Это маркер для определения степени эффективности системы хранения на складе, а также значимый показатель для бизнеса. Этот показатель также мотивирует заготавливать заказы заранее в зоне загрузки.

Документооборот

Подбор для отгрузки осуществляется по такой накладной

Строки упорядочены по артикулу, что вносит разбивку по номерам заказов. Это намного замедляет поиск, т.к. при подборе сначала ищут номер заказа, написанный маркером, а уже в нем – номера артикулов. Все артикулы от одного заказа должны храниться в одном месте. Поэтому и строки одного заказа тоже должны идти под ряд. Упорядочивать по номеру артикула – нонсенс.

В накладной отсутствует информация о количестве тарных мест по каждому артикулу. Чтобы узнавать эту информацию, нужно проверять информацию по заказу в 1C с компьютера. Это замедляет и создает повышенную вероятность ошибок.

Предлагается, чтобы данный документ разрабатывался не сотрудником склада, а менеджером офиса, который отправляет задание на отгрузку. И менеджер офиса должен вносить информацию по количеству тарных мест по каждому артикулу, чтобы этого не делал грузчик или кладовщик.

Потому что офисному менеджеру проще работать в Excel, чем сотруднику склада. Сотрудник склада должен получить готовый удобный документ.

То же самое относится к выгрузке товара из машины. Файл «Ожидаемый приход» должен содержать такую информацию, чтобы сотруднику склада не требовалось обращаться ни к каким дополнительным документам (например, накладным от поставщика).

Предлагаю, чтобы такой документ формировал офис-менеджер (по продажам).

Адресное хранение

Сложность хранения груза на высоких стеллажах в том, чтобы искать груз на верхних полках.
Шрифт издалека не разобрать, а снимать паллеты и смотреть - долго.
При адресном хранении, весь склад разбит на определенные ячейки, а мы в любой момент знаем, в какую ячейку мы помещаем товар, и в какой ячейке мы должны его искать.

Текущее состояние

Сейчас при выгрузке машины, на каждом грузовом месте маркером крупно наносят номер заказа чтобы при загрузке найти сначала номер заказа, а потом в нем сверить артикулы, напечатанные мелко. Если на одном поддоне есть несколько заказов, все заказы маркером выписываются на чистый лист, который крепится на поддон.

Предлагается

Простой вариант. На каждый стеллаж установить магнитно-маркерную доску, и записывать на нее номера заказов, которые хранятся на стеллаже.

Напольное хранение разделить на сектора между колоннами. Расположить доску на каждой колонне.

Простой вариант - 2: Каждой ячейке стеллажа присвоить индивидуальный номер (и наклеить его на каждую балку). Например, номер «1-12-3-4» означает, что ячейка в первом ряду, двенадцатый стеллаж, третий ярус, четвертое место на балке.

В накладную по выгрузке добавить новую пустую графу «Номер ячейки», и точно так же разгружать машину с этим распечатанным листом, но еще и в каждую строчку вписывать ручкой, куда именно поставили единицу груза.

После того, как выгрузка завершена, создать экселевский документ, в котором будут все номера ячеек. В пустые поля напротив номеров записать артикулы, которые были туда поставлены.

Позже, при отгрузке машины, когда от менеджеров придет накладная на отгрузку, там должно быть пустое поле для номера ячейки.

Сотрудник склада открывает экселевский документ, через поиск находит какому артикулу соответствует какой номер ячейки, и вписывает номера ручкой. Теперь, выйдя на склад, он точно знает, в каких именно ячейках хранится тот груз, который ему нужно отгружать.

После этого в экселевском документе он удаляет артикулы из тех строк, которые отгрузил, т.к. они теперь пустые.

Таким образом, экселевский документ становится актуальной базой. Виртуальным слепком склада.

Сложный дешевый вариант: то же самое, что и вариант 2, но использовать планшеты с Wi-Fi и забивать артикулы сразу в электронную таблицу в облаке.

Для автоматизации, подошло бы вот это приложение XSCANPET / Инвентарь и штрих-коды и Excel. Под него есть скрипты, есть тема на 4pda.ru

Сложный, дорогой правильный вариант. Привлечь подрядную организацию по настраиванию адресного хранения в электронном виде. Сделать расстановку и подбор с помощью терминала сбора данных, по штрих-кодам.

Что было дальше:

Подходящий склад в итоге был найден и арендован. Высота потолков на этот раз 9 метров. Мне надо было сделать то же самое - планировку.

Прислали исходные данные

Исходные данные НИКОГДА не похожи на то, чем склад является фактически. Поэтому я туда съездил

На складе оказалось полно всяких элементов, которых на схемах никогда нет:

Как видно, по факту там немного другая геометрия стен и есть много элементов, которые занимают место и оказывают влияние.

В итоге планировку изобразил так:

Указано потенциальное расположение стеллажей для постепенной установки. Без стеллажей считать зоной напольного хранения.

Площадь склада 1745 м2.

Красным – основное напольное хранение 1034 м2.

Синим – буферная зона для выгрузки 168 м2.

Оранжевым – буферная зона для загрузки 36 м2.

Объем склада при условной высоте груза 2,5 метра составляет 2585 м3.

Объем склада при условной высоте груза 2 метра составляет 2068 м3.

Это всё без учета буферных зон.

Особенности планировки:

Не вся площадь склада занята паллетными стеллажами потому что некоторые позиции удобнее оставить на напольном хранении.

Создана зона для груза под загрузку машины. Стеллаж с мелочью стоит у стены потому что мелкие позиции нужны в конце загрузки.

Зонирование

Наливной пол данного склада очень хорошо подходит для зонирования с помощью самоклеящейся пленки. Рекомендуется выполнить разметку границ участков хранения, иначе проезды будут загромождены.

Стеллажное хранение

Конфигурация паллетных стеллажей:

При высоте потолков 9м, высота стойки стеллажа 8м. Расположение балок приведено на схеме.

При таком расположении на один стеллаж помещается 24 паллето-места + 4 половинки паллето-места. Это равно приблизительно 26 м3 объема.

Таким образом, при установке 10 стеллажей на площади для напольного хранения (на схеме обведено черным контуром), на стеллажах можно разместить 260 м3 груза.

А при напольном хранении на аналогичной площади (черный контур) можно было бы хранить 207 м3 при высоте штабелирования 2,5 м и 166 м2 при высоте 2 м.

Следовательно, стеллаж высотой 8 м дает +36% вместимости по площади склада.

В итоге они туда переехали и обустроили склад по моему плану.

Вот она - жизнь бродячего промышленного консультанта. Ведьмаку заплатите чеканной монетой.

Заплатили.

Как-то раз я изучал предприятие, состоящее из крупной головной производственной компании, содержащий в себе полный производственный цикл, и двух дочерних компаний, производящих полуфабрикат для головной компании, в которой из него производилась готовая продукция.

Эти предприятия были разделены сотнями километров.

И проблема была в том, что на одной из дочерних компаний ее производственные показатели систематически и стабильно были ниже, чем в головной компании. Руководство головной компании долго пыталось разобраться, почему. И как подтянуть дочку до уровня головной компании.

Важнейшие отслеживаемые показатели:

Коэффициент использования сырья.
Производительность оборудования.
Количество рекламаций.
Величина разброса размеров полуфабриката.
Простой оборудования в связи с аварийным выходом из строя.
Дочерняя компания отставала по каждому из этих показателей.

Руководство головной компании на каждом видео-совещании по качеству спрашивало у руководства дочерней компании, почему их показатели ниже и как сделать так, чтобы они выросли до уровня головной компании, т.к. оборудование одно и то же.

Руководство дочерней компании делает ответный ход. Говорит, что вы же знаете, как достигать показателей. Так может быть ваши специалисты приедут к нам и посмотрят, что у нас не так. И скажут, что нам делать.

В целом, предложение здравое. Однако, позже я с удивлением обнаружил абсолютное нежелание кого-либо из старожилов ехать в эту командировку. Они говорили о том, что ездили они туда уже 100 раз, и ничего от этого не меняется.

В общем, в экспедицию насильно снарядили одного технолога, который разбирался в продукте, одного слесаря-ремонтника, который разбирался в оборудовании, а меня предложили как разбирающегося в менеджменте, да и просто для поддержки с воздуха, и я охотно согласился.

Отправляли туда прям с концами, без обратных билетов. Вернетесь, когда разберетесь.

Смысл сводился к тому, что дочка присылала в головную компанию полуфабрикат непойми какого качества, но думать над тем, как его потом обработать чтобы продать потребителю приходилось не им, а головной компании. И ведь обратно им его не отправишь - кому отправлять, самим себе что-ли? Это часть одного холдинга. И они его там все равно переделать никак не смогут. Хорошо устроились, в общем. Последняя рука хуже дурака.

Ситуацию осложняло еще и то, что дочерняя компания находилась в очень маленьком поселке, где с кадрами не разгуляешься, а заманивать кадры откуда-то извне - дорого.

Скорее всего, у них был неправильно выстроен KPI, но чтобы точно знать, как его выстроить правильно, мне нужно было сначала изучить, что вообще происходит на месте.

3 дня мы аудировали это предприятие

Иногда каждый смотрел свое, иногда мы смотрели что-то все вместе и обсуждали наши соображения. В общем-то, каждому из нас в глаза бросались очевидные проблемы, и каждый добавлял в свой отчет те из них, которые относились к его юрисдикции.

Расскажу про то, что было в моем отчете.

1. Причина более низкой производительности

Судя по громадным запасам незавершенного производства перед одним из этапов техпроцесса, он являлся узким местом.

Длительное наблюдение за операторами недочетов в методе их работы не выявило.

Попытка руководства повысить коэффициент использования сырья состояла в том, чтобы направлять на линию даже самое низкокачественное сырье, которое в головной компании сразу же идет в отходы. А в дочерней компании решили, что в этих отходах всё равно можно что-то взять и забили оборудование таким огромным потоком, который оно уже не в состоянии переработать, что вызывает накопление запасов перед ним.

Статистика показала, что мусорного сырья в потоке было около 14%, что не только забивало оборудование балластом, но и повышало вероятность аварийного выхода из строя. Кроме этого, это негативно сказывалось и на зарплате операторов, т.к. она зависела от количественного выхода полуфабриката с другой стороны станка. Операторы жаловались, что не могут заработать столько, сколько раньше, т.к. тратят время на то, чтобы разбираться в мусорном сырье. Кроме того, у него повышенная вероятность застревания и прочих проблем.

В отчете - статистическая сводка, из которой по годам видно падение производительности сразу после решения направлять на производство всё сырье без разбора.

В этом и было принципиальное различие в подходах двух заводов.

Если не отправлять 14% низкокачественного сырья на производство, а сразу отправлять это в отходы, это снизит показатель «коэффициент использования сырья» на 2,5%, но тут следует определить, какой из показателей важнее. Возможно, следует мириться с этим падением, зато выиграть в производительности «узкого места».

Визуально запасы занимали около 40% площади всего производственного цеха. Дочерняя компания, правда, ожидала установить потом еще одну единицу оборудования, и я даже планировку рисовал, куда ее поставить. Только вот действительно ли была необходимость в этой инвестиции?

Ну а разница в коэффициенте использования сырья в пользу головной компании, судя по статистике, была в наибольшей степени вызвана изначально более качественным сырьем на входе.

Также на производительность влияли выявленные недостатки дисциплины. Дополнительно рекомендовал:

- проконтролировать исполнение регламента работы и отдыха (не начинают ли уборку раньше).
- рассмотреть возможность использования подменных сотрудников на время регламентированных простев (чтобы оборудование не останавливалось). Если у них это и так было, то явно не исполнялось.
Все рекомендации "по месту" посмотреть за дисциплиной (люди играют в телефоне) воспринимались в штыки (да что ты наговариваешь, это наша лучшая смена).

2. Причина более объемных аварийных простоев

На складе главного механика почти совсем нет никаких запчастей, а также сама система заказа запчастей выполнена наиболее непрозрачным и неудобным способом (согласование всех закупок через головную компанию, а также нет обратной связи по срокам, если не запрашивать ее очень настойчиво). О том, что ремонтировать оборудование вообще нечем, мне говорил сам слесарь-наладчик, который и ползал там подо всеми этими станками весь в грязи.

Чуть позже я узнал, почему это было устроено подобным образом. Дело было в том, что когда случались крупные поломки и требовались дорогостоящие запчасти, которые не были заранее закуплены, то дочерняя компания просила выслать их со склада главного механика головной компании. Бесплатно, конечно же, мы же по сути одна компания! Ну а как иначе, ведь если запчасти сейчас заказывать, то доставку ждать дней так 45. На складе головной компании запчасти всегда в наличии.

А в итоге-то что? В итоге "смотрите, как мы мало расходуем на ремонт, какие у нас хорошие показатели".

Рекомендуется: совместно со слесарями-наладчиками сформировать перечень минимального запаса запчастей (некоторые и них могут быть очень дорогостоящими, зато это снижает риски аварийных остановок). Утвердить его у главного механика и у директора. Возможно согласование со специалистами из головной компании. После утверждения списка его копия должна быть у главного механика и у наладчиков. Выяснить, что из данного списка есть в наличии, что уже заказано, и находится в состоянии доставки. Всё остальное немедленно заказать. Визуализировать запасы запчастей с точкой перезаказа. Упростить доступ наладчикам к запасам, чтобы они могли осматривать визуальную систему и оперативно напоминать механику о том, какие позиции нуждаются в перезаказе. Это же позволит и директору осматривать состояние запасов запчастей на складе. Рекомендуется упростить цепочку согласований при закупке запчастей, что снизит сроки ожидания запчастей, а также снизит количество ошибок и путаницы в покупке.

Кардинально разный подход к планово-предупредительным ремонтам.

Линия в головной компании останавливаются на ППР стабильно раз в неделю. Линия в дочерней компании останавливаются на ППР стихийно, когда это совершенно вынужденная мера, примерно раз в месяц. Предлагается поставить эксперимент: объявить месяц или 2 месяца – ППР стабильно каждую неделю и отследить, как это отразится на статистике простоев, а также на качестве.
Ожидается, что суммарное снижение простоев и перепадов в качестве окажется больше, чем суммарная длительность добавляемых ППР.

3. Причина низкого качества

Выборочная проверка ОТК не позволяет убирать весь брак из отправляемого полуфабриката. Ситуацию усугубляет еще и то, что оператор станка не видит, какого качества полуфабрикат укладывается в стопку на выходе. Этот процесс находится вне поля зрения оператора станка, поэтому рекомендуется как можно быстрее установить зеркала, либо сделать еще лучше: установить систему видео-камер и монитор перед глазами оператора станка. Это значительно удобнее зеркала. Остальные перепады качества рекомендуется снижать более регулярными ППР. Когда станок не налаживают и не чистят целый месяц там, где его нужно чистить раз в неделю, его точность снижается. Форсунки забиваются, ножи затупляются.

Позже понадобится проверить, как это сказалось на статистике рекламаций. Если это всё-таки вызовет небольшое падение итоговой производительности, то следует решить, что на данном этапе важнее.

Проаудировали

Мы изучили всё, что могли, и пришли к генеральному директору дочерней компании, чтобы изложить итоги. Рассказали всё, что увидели, он нас выслушал и поблагодарил. Более подробная информация будет когда мы вернемся к себе и напишем отчеты. Их мы все в итоге обсудим на совещании по скайпу.

Главному механику я несколько раз говорил про запчасти, и в итоге он заказал один насос, которых в их оборудовании стоит по 2 на каждую единицу оборудования, и если выйдет из строя хотя бы один, то выйдет из строя вся единица. Он заказал его в тот день, когда я там был. По всем остальным запчастям он продолжал отрицать наличие проблемы..

В итоге мы уехали домой, обсуждая увиденное и написали каждый по отчету, а далее нас ждало совещание.

На совещании собралась вся верхушка дочерней компании и вся верхушка головной компании. Отчеты были разосланы всем действующим лицам заранее.

Финал

На итоговом совещании представители дочерней компании отвергали каждый пункт каждого из трех отчетов. Буквально каждый до единого. Находили совершенно разные аргументы. Изворачивались как могли. Меняли тему, выдвигали встречные обвинения.

- ППР у вас всего раз в месяц, а у нас раз в неделю.
- Это потому что у вас же выше производительность, и чтобы вас догонять, наши ППР должны быть реже.
- Это снижает и качество!
- Эти станки приехали от вас и я помню, какие они были грязные на момент прибытия! У меня даже фотографии сохранились!
- Причем тут это?

- У вас совершенно нет запаса запчастей
- Запчасти заказаны. А всякие мелочи - это не проблема.
- (тут я не смог сказать, что если слесарь мне говорит, что у него совершенно ничего нет, то я скорее поверю слесарю, т.к. сказать такое значит подставить этого слесаря) Запчасти были заказаны в тот день, когда я вам об этом сказал. И надо настроить систему минимальных запасов
- Да все необходимые запчасти у нас есть

- У вас в производство идет много мусорного сырья, которое в головной компании сразу идет в отходы.
- У нас же ниже коэффициент использования сырья, и мы должны его повышать
- У вас и сырье хуже, на это надо сделать поправку

Руководители головного офиса активно участвовали в диалоге, но самый главный не очень участвовал. В итоге представители дочерней компании так и не согласились вообще ни с чем. И я был довольно удивлен таким отношением. Но теперь я понял, почему никто не хотел ехать в эту командировку.

И вот что можно сказать совершенно точно:

1. Не может такого быть, чтобы были отвергнуты абсолютно все пункты троих людей. Я понимаю еще отвергнуть половину или 70%. Но не все до единого.

2. Приехали два опытных специалиста, работающих на ТОЧНО ТАКОМ ЖЕ заводе. Уж явно они могут по крайней мере указать на различия между двумя предприятиями.

3. Присутствует явная разница в показателях.

В итоге руководитель по производству из головной компании сказал "Я вам специально сказал не покупать обратных билетов пока не разберетесь до конца. И я вижу, что с вами не соглашаются. Вы почему оттуда уехали до конца не договорившись?".

И тут у меня чуть челюсть на стол не упала. Я вообще на пару секунд дар речи потерял от такого высказывания. Совещание было решено закончить позже, а сейчас - прерваться.

Все начальники, вышедшие из кабинета, были возмущены и едины во мнении, что диалог шел совершенно не конструктивно.

Позже я встретился с главным один на один и снова инициировал диалог на эту тему. Что, дескать, разве вы не видите, что они всеми силами увиливают от конструктива? А всё для чего? Чтобы сказать: ну вы же сами не знаете, что у нас не так. Присылали специалистов, они нам ничего не сказали. Следовательно, наши показатели и не могут стать как у вас. Значит, наши показатели нормальны.

На это он ответил, что он уже тоже поговорил с разными начальниками и пришел к такому же выводу. И в итоге они решили.. снова поехать на дочернюю компанию, но уже офицерским составом. Туда поедет вся верхушка головной компании чтобы еще раз всё самим посмотреть.

На это я уже не нашелся, что сказать.

На производственном предприятии было так заведено, что производственные участки не доставляли сделанную работу на дальнейшие этапы. Они просто сигнализировали, что их часть работы сделана. Всю перевозку между участками производили два транспортировщика, которые находились в планово-диспетчерском отделе (ПДО). Они и забирали и отвозили.

И было у всех такое смутное ощущение, что что-то как-то всё замедляется через эту службу транспортировщиков. Что их все всё время ждут, что они в целом всю систему слегка затормаживают. Об этом сказали на совещании, и начальник ПДО ответил, что он будет третьего транспортировщика нанимать.

Тут я сказал, что подождите с этим. Дайте мне один день за ними хвостом походить. Я посмотрю, что там можно оптимизировать. Может и не надо будет нанимать.

Наблюдаю за транспортировочной работой. Через первые несколько минут говорю:

- Пацаны, а вы чего вдвоем-то ходите?

- Так у нас одна телега на двоих. Вот бы у нас вторая была, мы бы хоть разделиться могли.