Одна из незаметных, но критических проблем командной работы — отсутствие обратной связи о выполнении задач.

Даже если команда синхронная, сплочённая и понимает друг друга с полуслова, у её участников могут быть разные рабочие привычки. Для одних — сообщить о выполнении задачи очевидно, для других — пустая формальность.

Но в проектной работе нет ничего очевидного. Здесь всё завязано на коммуникацию.

Принцип простой:

Лайфхак #53. Сделал свою часть — сообщи команде.

Сколько раз наблюдал одну и ту же картину: работа стоит, потому что кто-то кого-то ждёт, думая, что задача ещё не решена. А решивший задачу уверен, что всё понятно без слов: «Я же сделал, они и так увидят».

Нет, не увидят. Потому что в проекте десятки задач, десятки ответственных и ограниченное время на догадки.

Недавний пример: владелец календаря проекта подписал коллег на уведомления о событиях, но не сообщил об этом. В результате часть писем не дошла, кто-то оказался не подписан, и о проблеме узнали уже во время первого мероприятия. Всего этого можно было избежать одним коротким сообщением: «Коллеги, подписал всех, проверьте, что уведомления приходят».

А у вас бывало, что проект встал из-за того, что кто-то просто не сообщил, что всё уже сделано?

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.

Когда вышестоящий руководитель начинает активно вмешиваться в вашу работу, это не повод для радости. Начинающие управленцы иногда воспринимают такое внимание как благо: «Отлично, шеф поможет!». Но опытные коллеги понимают: если руководство лезет в оперативку — значит, твоя система дала сбой.

Давайте посмотрим правде в глаза.

1. Вышестоящий руководитель не горит желанием делать вашу работу, у него своих задач хватает. Если он тратит время на вашу зону ответственности — это вынужденная мера, а не жест доброй воли.

2. Если он идёт на вынужденную меру, значит видит, что вы не управляете ситуацией.

Например:
- Не держите руку на пульсе (пропускаете сроки, не контролируете ключевые метрики).
- Не информируете о проблемах заранее (руководство узнаёт о них постфактум).
- Не предлагаете решений, только проблемы (и шеф вынужден разбираться сам).

3. А регулярное вмешательство шефа в работу поднимает вопрос доверия к вам.

Если руководитель регулярно включается в ваши процессы, он начинает сомневаться: «А может ли этот человек справляться без меня?». Со временем такие сомнения могут привести к более серьёзным организационным выводам.

Что делать?

Не ждать «стука сверху».
Разберитесь, что вызвало вмешательство:
- Проконтролируйте исполнение задач.
- Убедитесь, что информация о проблемах доходит до руководства от вас, а не из других источников.
- Если вам непонятна причина вмешательства, спросите о ней руководителя.

Верните контроль.
Если шеф уже включился — не отстраняйтесь, а возьмите инициативу:
- «Я уже прорабатываю этот вопрос, вот план действий. Какие корректировки вы считаете нужными?»
- «Вижу, что упустил вопрос, исправляюсь. Сейчас мои ребята сделают то-то и то-то, буду держать в курсе».

Предупреждайте, а не объясняйте.
Лучше сообщить о риске на ранней стадии, чем оправдываться потом.

Вывод

Вмешательство руководства — не помощь, а индикатор проблем в вашей работе. Используйте это как повод для анализа и быстрой коррекции. Иначе следующим шагом может стать не очередной совет, а кадровые решения.

P.S. Управление — это не только про результат, но и про предсказуемость. Чем меньше сюрпризов вы преподносите руководству, тем больше свободы получаете в работе.

Ваш опыт? Сталкивались с подобным? Как реагировали? Делитесь в комментариях!

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.

Дать управленцу цель и отпустить в свободное плавание — популярный подход в современном бизнесе. Хотя стратегия «спасение утопающих — дело рук самих утопающих» вызывает споры: одни считают её суровой, другие видят в ней путь к росту.

Я — сторонник второго варианта. И вот почему.

1. Жесткие условия создают сильных управленцев

Когда тебе ставят цель, но не дают инструкций — ты вынужден расти.

- Нужны новые знания? Учишься.
- Возникли препятствия? Ищешь обходные пути.
- Не хватает ресурсов? Оптимизируешь работу.

Так я прошел свой путь: мне никогда не давали готовых решений, только направления. И это сделало меня тем, кто я есть. Я благодарен своим бывшим руководителям за то, что смог получить личный опыт и компетенции в огромном количестве проектов.

2. Управленец формирует команду, которая решает, а не ждет спасения

Если руководитель постоянно "спасает" подчиненных:

- Он застревает в операционке (а должен заниматься стратегией).
- Команда не развивается (зачем думать, если начальник решит?).
- Бизнес становится зависимым от одного человека.

Но если дать сотрудникам зону ответственности + право на ошибку — они:

- Учатся принимать решения
- Быстрее адаптируются к изменениям
- Становятся настоящими профессионалами, а не "исполнителями по инструкции"

3. Выживают сильнейшие — и это правильно

Не все готовы к такой системе. Кто-то из руководителей уйдет, кто-то начнет жаловаться. Но те, кто останется — станут костяком вашей компании.

Как всегда, у каждого метода есть свои нюансы, не учитывая которые, можно свалить свой бизнес в хаос. Поэтому, если вы согласны с озвученными выше предложениями, не забудьте взять в работу и следующие подходы:

1. Четко ставьте цели, но не диктуйте методы (оставьте свободу для экспериментов)
2. Разрешайте ошибаться (но не повторять ошибки).
3. Не бросайте на произвол судьбы — будьте наставником, а не "спасателем".

Каждое из этих правил проверено круглосуточной работой, потраченными нервами и окружающими коллегами.

Кстати, знаю, что меня читают многие коллеги. Приглашаю присоединяться к обсуждениям, давайте обсудим, работает ли этот подход?

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.

Что делает менеджер в такой ситуации? Быстро готовит расчет и отправляет заказчику КП буквально из пары-тройки строк с названием услуги и ценой.

Но теперь представим себя заказчиком.

Вы очень много рассказали про задачи и детали своего бизнеса подрядчику. Он обещал вам сделать КП. На подготовку этого документа он взял целую неделю, но её не хватило, и подрядчик попросил ещё неделю дополнительного времени. Проходит две недели и вы получаете КП, состоящее из двух строчек. Какие чувства появляются у вас в этот момент? Вот они то и обрушатся на «нерадивого» подрядчика.

Но ведь формально задача выполнена: клиент ждал оценки стоимости услуг и её получил? Или клиент ожидал получить от подрядчика не только стоимость?

Если не учитывать эти тонкости (которые можно считать только «между строк»), то работа превратится в бесконечные пожары. При этом каждый раз менеджеры будут задаваться вопросом, почему клиенты в эмоциях, ведь «формально работа выполнена». Выход из замкнутого круга — на плечах управленца.

А с какими «неочевидными» моментами сталкивались вы? Пишите в комментариях!

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.

Время от времени все мы сталкиваемся с моментом, когда сотрудник «забуксовал» в развитии. Как отреагировать? Обычно выбор небольшой: помочь самому в роли наставника, найти того, кто обучит вместо себя или отправить сотрудника на самообучение. Я попробовал все варианты, поделюсь наблюдениями.

Самообучение — самый удобный для руководителя вариант, но редко успешный. Лишь единицы способны сами прокачивать навыки, и обычно это будущие лидеры. Такой подход можно применять в случае, когда у вас есть время и избыток человеческого ресурса (персонала). Выживут сильнейшие. Интересно, что многие руководители сами прошли такой путь и считают, что он доступен для любого сотрудника. Начинают требовать саморазвития от каждого. В этот момент сталкиваются с реалиями жизни и переходят к другим вариантам )

Например, внешнее обучение. Оно точно идеальное решение: отправил сотрудников на тренинг — и готово. Но без контроля внедрения полученных знаний результат близок к нулю. А это противоречит желанию руководителя, который хочет получить умных сотрудников, в обмен на оплату обучения. Как участник многочисленных внешних обучений, своими глазами наблюдал, как участники делились восторженными впечатлениями, но в работе ничего не менялось. В наше время большинство тренеров делает акцент на шоу и эмоции, а не на знания. Решение нашлось, когда занялся собственным бизнесом. Сейчас любое внешнее обучение у моих сотрудников возможно только на правах паритетного софинансирования. Половину денег платит сотрудник, половину кампания. Необходимость платить из своего кармана существенно повышает качество обучения. ))

Внутреннее обучение силами компании — компромиссный вариант, особенно если несколько сотрудников нуждаются в развитии. Действующие управленцы определяют формат необходимого обучения и участников, которым оно будет полезно. После чего проводят серию мастер-классов, где вместе с опытными коллегами делятся знаниями. Это позволяет команде не только получить навыки, но и сплотиться. А когда такое обучение строится на базе реальных кейсов, компания в дополнение к прокачанным сотрудникам получает решенные проблемы.

Личное наставничество — самый ресурсоёмкий, но и самый эффективный путь. Вам нужно регулярно тратить личное время и контролировать прогресс. Но вы не зависите ни от кого и можете обучать знаниям с учетом специфики вашей компании (чего не смогут сделать два первых варианта обучения). Так как наставничество требует большого количества времени, я применяю его только к тем коллегам, у кого есть желание (запрос на наставничество) и при этом есть потенциал и талант.

Подведем итог: личное наставничество — для талантливых коллег с потенциалом, внутреннее обучение — для группы сотрудников, внешнее обучение — на паритетном софинансировании, самообучение — для того, чтобы «выжил сильнейший».

Забыл добавить. А отсутствие обучения — путь к бесконечной ротации персонала и топтанию на месте. Был и такой период в моем опыте.

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.

Знакомая ситуация? Вы говорите с человеком, объясняете важные для вас вещи, а он будто не слышит их. Или делает вид, что слышит, а в работе не применяет.

Это выводит из себя многих руководителей.

Ответ тут прост. Вещи, которые важны для вас, неважны для вашего собеседника. Причин может быть миллион - от того, что у человека нет «боли», которая есть у вас, до того, что человек уже ищет новую работу и ваши рассказы ему неинтересны.

Вывода три.

1. Не занимайтесь наставничеством без запроса. Как у психологов. Человек должен прийти к вам с проблемой. Тогда он будет открыт к вашим мыслям, потому что они помогают ему решить собственную проблему.

2. У сотрудников нет запроса на развитие? Создайте. Если у человека куча провалов в работе, но его это не беспокоит, первый вопрос в моей голове: а есть ли контроль работы данного сотрудника? С него спрашивают за проблемные места? Если нет, то нужно внедрять контроль. Контроль создаст нужные «боли».

3. Есть контроль, есть проблемы, есть «боли», но человек на них не реагирует: не ищет решений сам, не обращается за помощью? Рецепт, что делать в этом случае - здесь.

Нельзя вылечить то, что не болит.

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.